Текст книги "Открытая организация"

Подобная практика широко распространена в организациях, поощряющих энтузиазм сотрудников. Так, Zappos каждый квартал проводит собрание по всей компании, которое выглядит как «школьная игра с использованием презентаций, посвященных новостям компании. Во время встречи сотрудники могут продемонстрировать на сцене свои таланты, будь то игра на инструменте, танцы или вокал. Такое времяпрепровождение можно считать просто развлечением, игрой, – но это важная часть тимбилдинга, который требует от сотрудников всех отделов сотрудничества и организованности»[47]47
  Pascual, «Zappos».


[Закрыть].

Ежегодно собирая сотрудников и тем самым напоминая себе о своей уникальности, мы повышаем уровень вовлеченности, преданности делу, пестуем здоровое чувство гордости, что способствует увеличению корпоративного дохода и росту компании Red Hat. Здесь также работает модель открытого кода: мы коллективно обсуждаем содержание и перечень мероприятий праздничной недели. Здесь имеют место игры и состязания, проходят волонтерские акции, обсуждаются важные вопросы: корпоративная стратегия, бренд, открытия, связанные с продуктами и технологиями. Это гораздо больше, чем просто «неделя духа» или распитие кофе с сотрудниками раз в году. В этом суть компании – наших людей, культуры и бренда: провести целую неделю, изучая самих себя, объединяясь и совместно выясняя, что мы собой представляем и чего стоим.

Каждый год мы фокусируемся на теме, соответствующей этапу, на котором находится компания. Например, в 2013 году основной темой было объединение более восьмидесяти наших офисов. В 2014 году в центре внимания оказалась идея совместного продвижения вперед. Какими бы ни были планы на ближайшие двадцать лет, мы можем действовать уверенно, зная, что лучший способ продвигаться вперед – это действовать сообща.

Даже при принятии решений о том, какие благотворительные или некоммерческие организации следует поддерживать, компания Red Hat опирается на свое сообщество. Благотворительность стала еще одним способом объединения сотрудников вокруг общих идеалов: в данном случае личные пристрастия объединяются с тем, что мы делаем от лица компании. «Мы занимаемся этим немного иначе, чем принято. Возникновение и развитие этой программы прекрасно иллюстрирует нас, нашу культуру и ценности», – утверждает Мелани Чернофф, менеджер по правительственным и общественным делам в Red Hat, присоединившаяся к компании почти восемь лет назад еще в качестве стажера. В настоящее время Мелани Чернофф возглавляет комитет по корпоративному гражданству, который курирует программу всемирных благотворительных пожертвований компании Red Hat, программу matching gift[48]48
  Matching gift – инструмент корпоративной благотворительности и фандрайзинга; суть его в том, что сотрудник компании добровольно вносит деньги на развитие программы или НКО, а работодатель удваивает сумму.


[Закрыть], волонтерскую деятельность и поддержание связей с местными сообществами.

Мелани рассказывает, что, когда она пришла в компанию Red Hat после нескольких лет работы в некоммерческом секторе, в нашей штаб-квартире был комитет, который занимался благотворительностью, однако он не имел четкой стратегии, определяющей, какие именно организации должны получать нашу финансовую поддержку. Когда она попросила разрешения принять участие в заседании комитета, ее настойчивые вопросы и предложения побудили других членов комитета назначить Мелани своим новым председателем. «В Red Hat так заведено, что, если у тебя есть опыт и ты проявляешь энтузиазм, – говорит Мелани Чернофф о нашей меритократии, – тебе однажды скажут: „Поздравляю! Теперь это твое ведомство“. Местная культура позволяет вам следовать своим личным устремлениям».

В своей новой роли Мелани Чернофф возглавила перемены в политике бюджета Red Hat, в том числе финансировала анонимный опрос всех сотрудников – какие организации они поддерживали лично и какие, по их мнению, должна поддерживать компания. Мелани обнаружила кое-что важное: люди, увлеченные искусством или экологией, считали, что Red Hat должна поддерживать организации в четырех ключевых областях – базовые потребности, здравоохранение, образование и технологии.

Установив эти приоритеты, она вновь обратилась к сообществу Red Hat, чтобы определить, какие организации в данных категориях получат поддержку нашей компании. Хотя понятно, что в процессе составления бюджета главную роль играет руководство, оно готово допустить сотрудников к участию в этом процессе.

«Наша особенность в том, что у нас нет вице-президента фонда по делам корпоративного волонтерства, как это принято во многих компаниях нашего масштаба, – рассказывает Мелани Чернофф. – Речь идет о реальном привлечении наших людей, а потому мы полагаемся на находящихся по всему миру сотрудников компании, добровольно отдающих свое время работе в соответствующих комитетах». Компания Red Hat создает свои комитеты в тех географических регионах, где она представлена. Мы ежегодно выдаем каждому денежный фонд, который должны быть потрачен при поддержке большинства сторонников сообщества. По мере необходимости Всеобщий комитет по корпоративному волонтерству предоставляет консультации и поддержку местным комитетам, а также реализует программы matching gift и волонтерских акций, которые также опираются на сообщество, а не только на административную команду, определяя, на что направлять свои силы».

Как только вы даете сообществу возможность принимать решения, люди с удовольствием используют свой шанс, внося интересные и убедительные предложения. Например, в 2008 году, когда наступил экономический спад и приближались праздники, нельзя было посмотреть телепередачу или прочитать новость, где не упоминалось бы о массовых увольнениях и о том, сколько людей вскоре станут безработными. Хотя нам в Red Hat повезло и ничего столь радикального не случилось, саму идею большого праздника многие американские сотрудники компании приняли неодобрительно – ведь их семьи, друзья и соседи остались без работы.

Волна поддержки в адрес этих людей вызвала перемены. Вместо того чтобы устроить большое торжественное мероприятие в Роли, как делалось раньше, мы провели скромную вечеринку в нашем офисе, а разницу со стоимостью большого мероприятия пожертвовали в национальную благотворительную организацию, выбранную нашими сотрудниками. В наших американских офисах предложили тридцать различных благотворительных организаций; наш североамериканский комитет проверил кандидатуры, отобрал пять финалистов и выставил их на голосование. В тот первый год сотрудники проголосовали за организацию America’s Second Harvest[49]49
  Теперь переименована в Feeding America; некоммерческая организация, расположенная в США, представляющая собой общенациональную сеть более чем из 200 продовольственных банков, которые кормят свыше 46 миллионов человек в столовых, приютах и других общественных организациях.


[Закрыть] – национальную сеть продовольственных банков. Программа продолжилась аналогичным образом с привлечением таких организаций, как Wounded Warrior Project[50]50
  Wounded Warrior Project (англ. Проект «Раненый воин») – благотворительная организация, обслуживающая ветеранов и предлагающая различные программы, услуги и мероприятия для имеющих ранения ветеранов военных действий после 11 сентября 2001 года. Действует как некоммерческая организация 501.


[Закрыть], и таких программ, как Meals On Wheels и Communities In Schools[51]51
  Communities In Schools (англ. Сообщества в школах) – национальная организация, работающая в государственных и чартерных школах в 25 штатах США.


[Закрыть], получающих нашу поддержку во время праздников. Ежегодное праздничное пожертвование – одна из самых популярных традиций у сотрудников нашей компании.

Регулируйте силу пламени

Роль руководителя может также заключаться в поддержании равновесия в организации, когда ситуация начнет выходить за привычные рамки (такой момент рано или поздно наступает). Некоторые руководители считают это обратной стороной высокой эмоциональной вовлеченности сотрудников. В нашей организации имели место прямо-таки разрушительные бои между «борцами за свободу» и «капиталистами» за ключевые решения, связанные с технологиями, которыми мы оснащаем предприятие. Это касалось даже компьютеров на рабочих местах. В Red Hat подобные дебаты сильно влияют на культуру, ведь в такие моменты мы проявляем себя наилучшим образом. Конечно, иногда эмоции заставляют нас упускать из виду некоторые моменты: например, мы игнорируем отдельные достоинства тех идей, с которыми не согласны в принципе. Недостатки перевешивают. Мы постарались найти пути к тому, чтобы эмоции не полностью владели нами; мы поняли, сколь важно нажать на паузу и начать трудный разговор о том, почему мы так поступили (более подробно речь об этом пойдет в главе 5). Дело в том, что мы (как организация) должны были научиться управлять нашим воодушевлением таким образом, чтобы эта страсть не оказалась разрушительной.

Если взглянуть под правильным углом, можно увидеть, что у каждой организации есть потенциал для перемен. Роль руководителя состоит в том, чтобы осуществлять их, используя страсть к работе своих сотрудников, которую необходимо ежедневно поддерживать и культивировать. В случае с компанией Red Hat это означает пропаганду идеи открытого кода, борьбу за него ради благих перемен во всем мире. Наша организация добивается своих целей, инвестируя в открытый код даже больше, чем требуется для наших бизнес-задач. Так, мы поддерживаем в открытом доступе даже шрифты, которые любой может использовать без оглядки на авторские права – и не платить за них. Юридическая команда Red Hat неустанно выступает в судах на тему защиты свободного программного обеспечения. Мы также поддерживаем другие организации, такие как Software Freedom Law Center[52]52
  Software Freedom Law Center (Юридический центр свободы программного обеспечения) – организация, предоставляющая бесплатные юридические и сопутствующие услуги некоммерческим разработчикам бесплатного программного обеспечения / программного обеспечения с открытым исходным кодом.


[Закрыть], Electronic Frontier Foundation[53]53
  Electronic Frontier Foundation (Фонд электронных рубежей) – некоммерческая правозащитная организация в Сан-Франциско (США), основанная для защиты заложенных в Конституции и Декларации независимости прав в связи с появлением новых технологий связи.


[Закрыть] и Creative Commons[54]54
  Creative Commons, CC – некоммерческая организация, создающая бесплатные для использования типовые договоры – свободные и несвободные публичные лицензии, с помощью которых авторы и правообладатели разрешают распространять свои произведения свободно, а потребители контента вправе легально пользоваться этими произведениями.


[Закрыть], дабы показать, что верим в принципы открытого кода.

И если ваши подчиненные убеждены, что их ежедневная работа – нечто большее, нежели формальность, что они действительно как-то влияют на весь мир, – каким же прекрасным будет то, что они смогут сделать в будущем!

Советы Джима по лидерству

1. Энтузиазм заразителен. Начните проявлять эмоции – и это начнут делать другие.

2. Большинство компаний имеют цель или миссию. Если в вашей компании их нет – отстаивайте их необходимость.

Если они есть – обсуждайте их с коллегами. Это должно стать темой ежедневных дискуссий.

3. На работе добавьте в свой словарный запас слова, связанные с эмоциями («любовь», «ненависть», «возбужденный», «расстроенный»). Для вас это не составит труда – вы и так их используете. И другие начнут ими пользоваться, если вы подадите пример.

4. Во время собеседований используйте вопросы, которые вызовут у кандидата положительные эмоции. Спросите: «Чем вы увлекаетесь?» Или: «Что вас вдохновляет?»

5. Создавайте ситуации, в которых люди почувствуют себя непринужденно. Например, место хорошей шутке можно найти на пикнике или тимбилдинге.

3. Вовлекаем в дело

Руководители традиционных организаций часто спрашивают меня, каково это – возглавлять активную, деятельную компанию. Это важнейший вопрос, особенно в свете исследований Gallup[55]55
  Институт Гэллапа (Gallup Organization) – американский институт изучения общественного мнения, а также другие учреждения по изучению общественного мнения, основанные Джорджем Гэллапом.


[Закрыть], которые показывают: во всем мире только 13 % трудоустроенных увлеченно занимаются своим делом, зато вдвое больше тех, кто там же, на рабочем месте, настолько «выключен» из происходящего, что только заражает коллег ленью и негативом[56]56
  «Worldwide, 13 % of Employees Are Engaged at Work», Gallup World, October 8, 2013, http://www.gallup.com/poll/165269/ worldwide-employees-engaged-work.aspx.


[Закрыть]. Многие руководители, глядя на то, как Google[57]57
  Google – американская транснациональная публичная корпорация, реорганизованная в 2015 году в международный конгломерат Alphabet Inc.; на сегодняшний день – компания в составе холдинга Alphabet, инвестирующая в интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии.


[Закрыть] бесплатно кормит сотрудников и практикует иные формы поощрения, полагают, что настоящую вовлеченность сотрудников можно вызвать раздачей щедрых подарков. Конечно, отличные суши в качестве бонуса от предприятия способны заставить людей оставаться в офисе подольше, но сама по себе дармовая еда не станет вашим инструментом создания вовлеченности в работу.

Настоящая вовлеченность возникает за счет… собственно, вашей работы по вовлечению людей. Но готовы ли вы, руководитель, к постоянному диалогу с сотрудниками? Поднимая этот вопрос в разговорах со своими друзьями, занимающими высшие руководящие посты, вместо того чтобы получить ответ, я часто созерцаю пустые взгляды и слышу замечания наподобие: «Но это же сизифов труд. Стоит ли игра свеч?». Или: «Мы вложили немало средств во внутренние коммуникации и отлично представляем, что происходит в компании». Даже такое: «Сотрудники могут присоединяться к ежеквартальным звонкам, где мы отчитываемся о результатах; это всегда приветствуется». Я в свою очередь изо всех сил пытаюсь объяснить, насколько подход Red Hat к данному вопросу отличается от банальных и порой навязчивых вбросов информации сотрудникам.

Но вот к чему я пришел: коль скоро всё, что можно было автоматизировать, уже автоматизировано, а стратегии компаний пишутся с оглядкой на инициативность сотрудников и инновации, которые они могут предложить, существует реальная потребность в том, чтобы эти сотрудники глубоко понимали и поддерживали общее направление развития компании. И необходимость в вовлеченности персонала вызвана не только переменчивым характером бизнес-стратегий. Здесь также стоит вопрос привлечения следующего поколения ваших трудовых ресурсов. В отличие от своих родителей, миллениалы гораздо сильнее желают быть услышанными у себя на работе. Если вы хотите нанять лучших и самых ярких людей, а затем поддерживать их энтузиазм, вам придется стать подотчетным перед ними: вы будете объяснять, почему вы приняли определенные решения, и считаться с последствиями.

В книге «Скрытая ценность: Как великие компании достигают необычных результатов с обычными людьми» (Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People, 2000) два профессора Стэнфорда – Чарльз О’Райли III и Джеффри Пфеффер – приходят к выводу: если внутренняя культура вашей компании предполагает, что люди берут на себя моральную ответственность, даже самые рядовые сотрудники будут работать на высоком уровне[58]58
  Charles A. O’Reilly and Jeffrey Pfeffer, Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People (Boston: Harvard Business School Press, 2000).


[Закрыть]. Если люди чувствуют, что к ним прислушиваются и их ценят, – то есть если они, по существу, вовлечены в принятие решений, – можно добиться внушительных результатов.

Перенесемся в Рочестер (город в западной части штата Нью-Йорк на берегу озера Онтарио), где находится нью-йоркская сеть продуктовых магазинов компании Wegmans Food Markets, которая известна своей корпоративной культурой, исключительно широким ассортиментом продукции и высоким уровнем обслуживания клиентов. Вот что сказал один из ее сотрудников во время опроса «Лучшие места для работы»: «Я действительно вношу важный вклад в общее дело. Наша компания гордится тем, что дает своим служащим такую возможность: они чувствуют, что не просто „выполняют свою работу“, а играют в компании ключевую роль»[59]59
  Burchell and Robin, The Great Workplace, 127.


[Закрыть].

В предыдущей главе мы рассуждали о важности общей цели и энтузиазма; однако многие руководители часто путают то и другое с вовлеченностью. Нацеленность на результат и энтузиазм зависят от наличия общей идеи и общей воодушевленности коллектива, в то время как вовлеченность предполагает направление энергии в конкретные области, предопределяющие успех компании. Мы говорим сейчас об участии людей в стратегии и тактике компании, обо всех «что именно» и «как именно»; о том, чтобы видеть упреждающее участие и любознательность, слышать вопросы о деятельности компании и роли каждого в ее успехе. В общем, если вы хотите создать ситуацию общей вовлеченности, пора перестать мыслить в рамках обычных моделей организации.

Нацеленность и энтузиазм – начало долгого пути к созданию общей вовлеченности; ни то ни другое не создает самой вовлеченности. Разумеется, всегда находятся люди, весьма воодушевленные глобальной миссией или целью компании, однако они не понимают стратегии достижения данной цели. Большинство сотрудников Red Hat вдохновляет идея открытого кода, но это не значит, что они автоматически вовлечены в общий настрой компании и уверовали в методы нашей работы. С этим должна поработать команда руководителей, с этим должен поработать и я.

Многие руководители, с которыми я общаюсь, путают вовлеченность с положительными эмоциями или высоким боевым духом сотрудников. Вовлеченность не означает радость или удовлетворенность. Люди, удовлетворенные жизнью, могут заниматься бизнесом, а могут и не заниматься. По словам Сью Мойнихан, директора рабочей группы в Red Hat, менеджеры склонны путать уровень «удовлетворенности работой» с вовлеченностью персонала. Поэтому вместо того, чтобы спрашивать у сотрудников, как они отнесутся к пакету компенсаций или льгот, которые как раз таки относятся к сфере удовлетворенности, команда Мойнихан оценивает уровень вовлеченности по тому, насколько положительно люди реагируют на заявления следующего содержания.

1. Люди, с которыми я работаю, страстно увлечены миссией компании Red Hat.

2. Сотрудники компании Red Hat берут на себя ответственность за выполняемую работу.

3. Я считаю, что культура компании Red Hat позволяет мне учиться и расти.

Мы также используем такой инструмент, как Net Promoter Score (NPS)[60]60
  Индекс лояльности NPS – индекс определения приверженности потребителей товару или компании; используется для оценки готовности к повторным покупкам.


[Закрыть], известный во всем деловом мире благодаря тому, что с его помощью компании могут поинтересоваться у клиентов, рекомендуют ли они свои продукты или услуги друзьям и семье. В Red Hat мы превратили NPS во внутренний инструмент; опросы сотрудников показывают, готовы ли они рекомендовать работу в нашей компании своим знакомым. Мы считаем, что только вовлеченные люди способны заражать других пылким энтузиазмом[61]61
  Отметим, однако, что подобные моменты чреваты сложностями, и сами сотрудники Red Hat признают – наша культура подходит не всем. Многие говорят: «Да, всё хорошо, но это не для всех».


[Закрыть].

Ни один из вопросов не имеет целью измерить настроение или уровень удовлетворенности людей. Здесь измеряется понимание деятельности компании; то, как оно отражается в работе каждого; насколько персонал вовлечен в эту деятельность. «Если вы поглощены своей работой, значит, вы ею довольны, заинтересованы выполнить ее качественно; значит, вы более продуктивны и, скорее всего, порекомендуете Red Hat как отличное место работы», – сказала мне Мойнихан.

Однажды – это было еще в компании Delta – меня спросили: «Что вы собираетесь делать с нашим боевым духом?» Я ответил: «Да ничего». Боевой дух – это результат объединения многих элементов. Если сотрудники верят в свою цель и воодушевлены ею, если у них есть инструменты, необходимые для качественной работы, и они увлеченно работают на достижение конечного результата, – у них, скорее всего, будет и высокий уровень боевого духа. Если же вы наблюдаете низкий боевой дух, следует сосредоточить людей на цели, инструментах ее достижения и вовлечь их в происходящее; никто не воспрянет духом «по щучьему веленью». Лечить надо не симптомы, а причину заболевания. Людям нужна уверенность в том, что компания и ее руководители заботятся о них. Как видно из результатов опроса, Red Hat заботится о своих людях, об их здоровье и потребностях, о рабочих местах. В этом смысле мы дружное сообщество, что само по себе важная компонента высокого боевого духа.

Если основная цель открытой организации заключается в том, чтобы сотрудники могли самостоятельно принимать решения, действовать быстро, проявлять инициативу и творчески решать проблемы, то вовлеченность будет иметь решающее значение. Я много раз слышал – и согласен с этим, – что основная задача руководителя – создать в своей организации соответствующую среду. Как однажды заметил Говард Бехар, бывший президент компании Starbucks[62]62
  Starbucks Corporation – всемирно известная американская компания по продаже кофе и одноименная сеть кофеен. Основана в Сиэтле в 1971 году.


[Закрыть], «кто подметает пол, тот и должен выбирать метлу… Нам нужно избавиться от правил – реальных и воображаемых – и поощрять независимое мышление»[63]63
  Mackey and Sisodia, Conscious Capitalism, 240.


[Закрыть]. Это серьезное заявление, произнесенное главой организации, владеющей более чем двадцатью тремя тысячами офисов по всему миру, в которых тысячи сотрудников обслуживают своих клиентов. Доверие к сотруднику очень важно: как правило, оно заставляет проявиться самые лучшие человеческие качества.

Универмаги Nordstrom[64]64
  Nordstrom Inc. – американская сеть универмагов, которая работает также в Канаде и имеет штаб-квартиру в Сиэтле, штат Вашингтон.


[Закрыть] известны исключительным обслуживанием клиентов. Новые сотрудники получают руководство для персонала (совсем кратенькое – размером с листовку), в котором говорится: «Добро пожаловать в Nordstrom. Рады видеть вас в нашей компании. Цель номер один – обеспечить превосходное обслуживание клиентов. Ставьте высокие личные и профессиональные цели. Мы абсолютно уверены в том, что вы способны их достичь. Итак, правила Nordstrom. Правило номер один: в любых ситуациях используйте здравый смысл. Дополнительных правил не будет. Пожалуйста, не стесняйтесь в любое время задавать любые вопросы руководителю отдела, директору магазина или руководителю филиала»[65]65
  Ibid., 241.


[Закрыть].

В открытой организации подобное заявление может быть адресовано любого уровня менеджерам. Согласитесь, ведь гораздо проще и эффективнее, когда люди, которыми вы руководите, сами идут на контакт, пытаясь понять окружающую обстановку. Поэтому здесь приветствуются все инициативы, направленные на обеспечение прозрачности, информированности и т. д. Если люди не будут вовлечены в происходящее, если вы оставите их равнодушными, они никогда не поверят в общее дело.

Меня однажды осенило, насколько важно для создания вовлеченности сообщать сотрудникам и хорошие, и плохие новости (и я убежден, что это будет работать почти в любой компании); так вот, озарение произошло, когда я еще работал в компании Delta. Собственно говоря, это был печальный день, когда Delta объявила себя банкротом на основании главы 11 о банкротстве[66]66
  Глава Кодекса США о банкротстве, допускающая реорганизацию при использовании законов США о банкротстве. Согласно главе 11, банкротом себя может объявить любое предприятие, организованное как корпорация или частная собственность, а также частные лица в индивидуальном порядке.


[Закрыть]. В то время я состоял в должности главного операционного директора и отвечал за разработку и реализацию антикризисного плана. Я провел несколько тяжелейших месяцев, по большей части запершись в кабинете с небольшой группой экспертов или обсуждая возможности привлечения финансирования в переговорных нью-йоркских банков.

День, когда компания подала заявление о банкротстве, стал кошмаром для каждого члена семьи Delta. У меня этот день проходил в бешеном ритме: друг друга сменяли интервью, звонки и встречи. В какой-то момент мне предложили заглянуть в комнату отдыха в аэропорту и встретиться с механиками ночной смены. Наш антикризисный план предполагал серьезные изменения в техническом обслуживании, в том числе сокращение заработной платы и пособий, так что эти ребята ничего хорошего не ждали. Я в тот момент несся из очередного пункта А в очередной пункт Б, так что по инерции ответил: «Да, конечно». В тот момент я и представить себе не мог, что предложение повидаться с этими механиками окажется лучшим из всех, которые я когда-либо получал.

На тот момент я был совершенно измотан. Эта встреча не была запланирована заранее. Заходя, я понимал, что понятия не имею, о чем говорить, – а несколько сотен людей смотрели на меня и ждали. И я решил: лучше всего сказать правду. Я извинился, объяснил, что определенных жертв не избежать, но дал понять, что они являются частью нашего общего плана по возрождению авиакомпании. Затем я произнес ту же самую 45-минутную речь, посвященную антикризисному плану, которую произносил перед банкирами в Нью-Йорке в течение нескольких предыдущих недель. В заключение я снова извинился и признал, что отдел менеджмента подвел их, хотя у нас и имеется план решения проблем. В плане было много разного рода деталей, относящихся к изменению характера работы, концепции авиапарка и т. д., но я решил, что самое главное состоит в ином: важная часть этого плана заключалась в том, что каждый должен чем-то пожертвовать.

Когда я закончил, все были, надо полагать, в небольшом шоке; сначала они просто смотрели на меня. Потом начали задавать вопросы – много вопросов. Больше всего меня впечатлило то, что они спрашивали не о сокращении заработной платы и льгот. Ничего подобного: люди задавали серьезные и детальные вопросы о самóм антикризисном плане. Им было по-настоящему интересно, как он будет реализован и что они могут для этого сделать.

Наконец я добрался до дома и немного поспал, но, как выяснилось позже, информация об этой встрече быстро распространилась. Посыпались запросы из разных площадок по всей компании – все желали услышать мою речь. Это привело к организации формального мероприятия под названием «Velvet Rope Tour», на котором мы, руководители Delta, изложили суть антикризисного плана и ответили на вопросы нескольких сотен сотрудников. Они оценили то, что компания делится с ними планом о будущем Delta во всех деталях и освещает процесс принятия решений. Мы увидели, как наши сотрудники показали удивительную вовлеченность в происходящее, несмотря на то что над ними нависла угроза потерять работу.

Как-то раз – несколько лет спустя – мне надо было лететь;

я находился в международном терминале в Атланте, и ко мне подошли два механика компании Delta. Напомнив мне о том выступлении, они еще раз поблагодарили меня за изложение плана и, в частности, за детали, касавшиеся расширения международного присутствия Delta. Оказывается, им настолько по сердцу пришелся наш антикризисный план, что они перевелись в международное подразделение, желая таким образом помочь компании решить часть проблем. Мне было бесконечно приятно, приятно до слез; я поблагодарил этих двух джентльменов и пошел своей дорогой.

В результате всей этой истории я получил хорошие уроки.

•Плохие или печальные новости гораздо легче переносятся, когда вам их сообщают лично. Будьте открытыми и честными с подопечными. Не приукрашивайте дурные новости.

•Люди жаждут подробностей о ситуации, хотят знать, что и почему происходит сейчас в компании, понимать направление своих действий; они стремятся стать частью перемен к лучшему.

•Доступность, ответы на вопросы, признание ошибок и извинения лишь укрепляют авторитет руководителя и доверие к нему.

Всем служащим хочется чувствовать, что их работа важна. Они хотят понять, насколько значима их деятельность для компании в целом. Мой опыт, полученный в компании Delta, показывает: люди готовы пойти на серьезные личные жертвы, если считают, что являются частью более обширного и успешного плана. Руководители зачастую недооценивают важность создания доступного всем информационного фона и совершают ошибку, не доводя до подчиненных сведений о стратегическом направлении деятельности организации.

Вовлеченность и есть основа всего

Конечно, многие компании и руководители понимают ценность кадров, искренне вовлеченных в происходящее в компании. Модель открытой организации – не просто тренд, которому модно следовать. Это ключевой компонент вашей системы управления, особенно в том, что касается эффективного выполнения работы. Другими словами, если у вас есть вовлеченный персонал, это принципиально меняет процесс принятия решений о том, что нужно делать. Если учесть, что ежедневно в организации на повестке дня тысячи, даже миллионы вопросов, ваша способность принимать наиболее быстрые и эффективные решения может оказать огромное влияние на уровень конкурентоспособности организации в целом.

Одной из основных функций любой системы менеджмента является эффективное выявление изменений на рынке и способность к быстрому реагированию. На мой взгляд, лучшее определение данного процесса сформулировано Джоном Бойдом, полковником ВВС США и военным стратегом, разработавшим цикл НОРД. Он придумал аббревиатуру НОРД (наблюдать, ориентироваться, решать, действовать), чтобы описать процедуру, которую должен пройти летчик-истребитель, дабы выиграть воздушный бой (см. рис. 3.1).

РИСУНОК 3.1

Цикл НОРД

Идея здесь в том, что мы постоянно обрабатываем известную информацию – будь то местоположение вражеских боевых единиц или действия наших конкурентов, – прежде чем на основе наблюдений решить действовать. Поэтому чем быстрее вы сможете замкнуть цикл между наблюдениями и принятием мер, тем эффективнее окажутся действия. Рассмотрим пример летчика-истребителя, выполняющего обычную разведывательную миссию. Он сталкивается с вражескими силами, намеревающимися его уничтожить. Пилоту, скорее всего, следует доложить о ситуации командирам, которые позволят ему дать отпор. Но это со всей очевидностью подвергает его жизнь опасности. Если же предоставить ему больше свободы действий на основе собственных наблюдений, он вполне сможет самостоятельно справиться с ситуацией.

В обычных организациях цикл НОРД функционирует в иерархической системе, аналогичной схеме ожидания приказов пилотом. Стандартные документы (запросы, доклады и т. д.), ползущие вверх по иерархической лестнице через цепочку приказов, выполняют функции «наблюдения и ориентации». Затем где-то в этой цепочке принимаются решения, которые возвращаются в виде указаний – действовать. Один из недостатков такой системы состоит в том, что где-то в этой цепи фильтруется или теряется полезная информация, важные сигналы не доходят до адресата. Второй важный недостаток: всё это (прохождение запросов и докладов, принятие решений и «спуск» указаний) съедает огромное количество времени, за которое можно успеть многое сделать. По мере ускорения развития бизнеса эти недостатки становятся всё более рельефными.

Но открытая система управления организацией может быть гораздо более эффективной, потому что по большей части позволяет сотрудникам самостоятельно действовать на основе полученной информации, а не ждать решений сверху. Это значит, что наши служащие достаточно хорошо знакомы с обстановкой на разных фронтах и понимают сами, что и каким образом можно изменить. Точно так же и пилоты, имеющие свободу принимать решения, – они хорошо подготовлены к этому.

Кажется, что встает очевидный вопрос: верно ли ваши сотрудники понимают, где поступающая к ним информация представляет собой возможности, а где – угрозы? Дело в том, что их полномочия действовать самостоятельно в соответствии с переменами требуют знания и понимания стратегии корпорации; в противном случае решения людей не будут адекватными ситуации. Вот почему вовлеченность является важнейшим элементом распределенной системы управления компании Red Hat.

И всё же разве нет риска, что работники могут принять неверное решение? Конечно, риск есть, но он смягчается принципом открытого кода «ранний запуск, частые обновления»[67]67
  Это является принципом всего интернет-сообщества.


[Закрыть] (или «отлаживай быстро»), – что влечет за собой ужесточение этого цикла обратной связи (о чем более подробно я расскажу в главе 7). Здесь, в Red Hat, решающую роль в данном процессе играют специалисты по HR. Они и определяют масштаб свободы действий, в котором может действовать сотрудник, параллельно развивая, увеличивая свои возможности и отстаивая права на них. Но чтобы это работало, повторюсь, каждый в организации должен иметь представление о ее стратегии: о том, почему она успешна;

о том, как работа каждого ведет к достижению целей организации. А когда вы разбираетесь в таких вещах, это и есть вовлеченность, – и потому работа по вовлечению сотрудников так важна в открытой организации.

Когда ваши сотрудники вовлечены в дело, вам гораздо проще выполнять еще одну ключевую функцию управления – контроль. В открытых организациях мы не только действуем быстрее, мы также меньше нуждаемся в контроле «сверху вниз». Чем выше вовлеченность внутри организации, тем больше вероятность, что она будет саморегулируемой. Если, сталкиваясь со сложностями, вы уже не полагаетесь на привычное управление «сверху вниз», пусть и ваши сотрудники умеют решать проблемы самостоятельно. Давайте посмотрим, как работают сообщества, созданные по модели открытого кода, где нет официально ответственного руководителя (или группы руководителей). Есть только люди, которым поручено принимать решения на основе имеющейся информации.