Текст книги "Бизнес-трекинг. Как повысить прибыль компании с помощью ключевых показателей эффективности"

Вложив миллион долларов собственных денег и полтора года времени, Рич и Тодд в конце концов закрыли этот бизнес. За три месяца с момента запуска потери составили в общей сложности 300 000 долларов. Очевидно, это оказалось худшим бизнес-решением в их карьере. Однако, нет худа без добра. Шесть месяцев спустя на горизонте появился человек, который купил компанию почти за такую же сумму, что они вложили. Им повезло. С другой стороны, они потеряли полтора года и отвлеклись от своего главного дела – потери, которые не поддаются подсчету.

В их офисе подобные ошибки прозвали CCT, что означает недолговечную компанию: Capital Coating Technologies Inc. Теперь, когда они видят что-то блестящее, они в шутку называют это CCT и предпочитают не тратить время и силы на авантюру.

Основное направление деятельности Broder & Sachse – владение и управление недвижимостью, а не нанесение порошковых покрытий. В теории новая идея может показаться несложной, просто не стоит ее реализовывать, если это не ваша основная специализация.

Когда ваш ключевой фокус прояснится, вы придете к осознанию нескольких важных вещей.

Вы поймете, что определенные занятия, люди, а иногда и целые подразделения и/или продуктовые линейки не соответствуют вашей основной направленности. Осознав это, прежние клиенты EOS избавлялись от целых отделов и в итоге добивались выдающихся результатов.

Когда в Image One – в компании, занимающейся обслуживанием и поставкой лазерных принтеров с оборотом 7 миллионов долларов, – четко определили свой ключевой фокус, в ней упразднили сетевое бизнес-подразделение и полностью сосредоточились на упрощении печатной среды для своих клиентов. Решение было болезненным и эмоциональным, но компания его приняла. В результате за последние четыре года прирост ее дохода ежегодно составлял в среднем 30 %, что по итогу привело к продаже фирмы за огромную сумму одной публичной организации из той же отрасли.

Президент и совладелец Image One Роб Дюбе говорит: «Решение закрыть компьютерное подразделение, принятое спустя шесть месяцев, стало поворотным моментом в истории нашей компании. Когда мы определили свой ключевой фокус, пути назад уже не было». Между прочим, Роб и Джоэл выкупили свой бизнес и продолжают расширять его на 30 % в год. Недавно Image One получила награду «Малый бизнес года» от Crain’s Detroit Business, а также стала финалистом премии Ernst & Young Entrepreneur of the Year Award.

Решите, чем вы занимаетесь, и займитесь этим делом. Как гласит старая поговорка: «За двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь». Или, как выразился Эл Райс в своей книге «Стратегия фокусирования»: «Представьте себе, что профессиональные нейрохирурги вдруг решили заняться хирургией сердца, легких и ортопедией».

Меня всегда забавляет, когда клиент, глядя на другую отрасль, говорит: «Жаль, я не занимаюсь другим бизнесом. Этот намного проще». А я думаю про себя: «Эх, если бы он только знал». Другими словами, я еще не встречал ни одной компании, управление которой давалось бы легко. Все должны трудиться. Успех в одной отрасли не обязательно означает успех в другой. Вы можете добиться результата только в том бизнесе, который подходит вам и вашей команде. Как выразился Джим Коллинз в своем бестселлере «От хорошего к великому»: «Вы должны выяснить, на что генетически запрограммированы». Это жизненно важный момент. Ваши таланты и увлечения в сочетании с лидерскими качествами создает нечто уникальное, чего нет ни у одной другой компании, и это что-то составляет ваш ключевой фокус. Вы должны выяснить, что это. И следующее упражнение вам поможет.

Как определить ключевой фокус

Во-первых, вы и ваша руководящая группа должны как можно конкретнее сформулировать цель существования и нишу вашей компании.

Определить главный фокус на самом деле очень просто. Не зацикливайтесь на нем. Прочитав этот раздел книги, заприте всех членов своей руководящей команды в одном помещении как минимум на два часа без перерыва. Для начала попросите их письменно ответить на вопросы, представленные ниже. Затем попросите поочередно рассказать, кто что написал. После этого начните обсуждение и говорите столько, сколько потребуется.

Проработайте все вопросы, пока не придете к единому мнению и не получите на каждый из них лаконичный ответ.

Предупреждаю, для выполнения этой задачи, возможно, потребуется провести несколько встреч. Будьте терпеливы и помните, что не нужно слишком много размышлять и анализировать. Ваш ключевой фокус, ровно как и главные ценности, уже существует. Просто нужно избавиться от второстепенных вещей, чтобы его выявить. Ниже приведены два вопроса с примерами из реальной практики и инструментами для руководства:

1. Для чего существует ваша организация? Каковы ее цель, причина или предназначение?

Пока вы не сформулируете свою цель, причину или стремление, вы не сможете сказать, каким бизнесом занимаетесь. Вы должны уметь применять этот вопрос к любой отрасли, чтобы не запутаться в определении своей ниши.

Когда вы будете вносить ключевой фокус в электронную версию В/ОД, выберите одно из трех слов «цель», «интерес» или «причина» – то, которое больше всего резонирует с вашей командой, удалив из документа оставшиеся варианты. Чем меньше, тем лучше.

Если ваша цель, причина или стремление определены, они должны соответствовать всем восьми пунктам следующего контрольного списка:

1. Это укладывается в три-семь слов. ☐

2. Это написано простым языком. ☐

3. Это масштабно и смело. ☐

4. Это производит «ага-эффект». ☐

5. Это идет от сердца. ☐

6. Это касается каждого. ☐

7. Это не касается денег. ☐

8. Это больше, чем задача. ☐

Примеры целей, причин или стремлений

Cunningham/Limp: удовлетворение клиентов.

McKinley: повышение качества жизни в наших сообществах.

Image One: построение великой компании с прекрасными людьми и отличными результатами.

Schlechter Wealth Strategies: создавать долговременные отношения и вызывать восторг у поклонников.

2. Какова ниша вашей организации?

Ваша ниша должна быть простой. В итоге она станет механизмом фильтрации, благодаря которому ваша команда сможет принимать решения по мере дальнейшего развития. Орвилл Реденбахер сформулировал все это в одном правиле: «Делай что-то одно, но делай это лучше всех».

Примеры ниш

Autumn Associates: создание подходящей программы с подходящим охватом для подходящих клиентов.

Orville Redenbacher: попкорн.

Atlas Oil Company: поставка топлива.

Image One: упрощение печати в компаниях.

McKinley: решение сложных проблем, связанных с недвижимостью.

Когда ниша и цель существования четко сформулированы, вы обретаете ключевой фокус. Как только он определен, вам необходимо его придерживаться. Если новое деловое предложение не соответствует ему, не соглашайтесь. Если кто-то из руководства пытается протолкнуть что-то, не относящееся к делу, отбросьте эту идею. Ключевой фокус должен стать механизмом фильтрации, на основании которого вы будете принимать дальнейшие решения. Ниже приведены некоторые примеры специализаций реальных компаний:

Asphalt Specialists, Inc. (ASI)

Стремление: побеждать.

Ниша: качественное асфальтовое покрытие.

ZenaComp

Стремление: создание эффективных решений.

Ниша: удобная технология, которая защищает и развивает бизнес наших клиентов.

Ronnish Construction Group

Стремление: превосходить ожидания людей.

Ниша: соблюдение графика на всех этапах строительства.

Image One

Стремление: построить великую компанию с прекрасными людьми и отличными результатами.

Ниша: упрощение печати в компаниях.

Вместе с двумя другими партнерами, братья Тайлер и Джонатан Б. Смит основали небольшую технологическую компанию, занимающуюся разработкой профессиональных веб-сайтов с внутренними веб-приложениями. Как только они поняли, что текущий бизнес больше не соответствует их собственной основной цели, они оставили его своим партнерам, и каждый продолжил выстраивать успешный бизнес в соответствии со своим главным направлением деятельности.

Джонатан стал соучредителем Wave Dispersion Technologies, Inc., компании, которая обеспечивает безопасность береговой линии в странах по всему миру. Его фирма вошла в список 500 самых быстрорастущих частных компаний по версии журнала Inc.

Вместе со своим новым партнером Брэдом, Тайлер построил розничную интернет-компанию Niche Retail, доход которой спустя девять лет с момента открытия вырос до почти 19 миллионов долларов. Тайлер и Брэд стали финалистами премии Ernst & Young Entrepreneur of the Year, а Niche Retail заняла 300-е место в списке 500 самых быстрорастущих частных компаний по версии журнала Inc. Прояснив свой ключевой фокус, вы тоже сможете добиться таких результатов.

Один важный момент: задача по определению ключевого фокуса предполагает, что у вас уже есть рабочая финансовая модель.

В таком случае нужно просто сосредоточиться на своем видении и воплотить его в жизнь, в результате чего вы будете получать прибыль.

Если вы играете в гольф, то знаете, что на лицевой стороне клюшки находится «свитспот»[5]5
  Свитспот (от англ. sweet spot) – абсолютный центр на лицевой поверхности клюшки.


[Закрыть]. Хотя его фактический размер варьируется, предположим, он составляет примерно 50 % лицевой поверхности. Когда вы бьете по мячу, попадая в «золотую середину», он летит дальше и прямее, контакт лучше, и вы набираете больше очков.

То же самое касается бизнеса. Как и в случае с клюшкой для гольфа, у вашего дела есть «золотая середина», и теперь, когда вы прояснили свой ключевой фокус, вы знаете, что это такое. Предположим, что вы остаетесь в «золотой середине», которая может составлять около 50 % вашего рынка, и ваш бизнес будет продвигаться дальше и набирать больше очков с точки зрения прибыли.

Как только ваш ключевой фокус станет понятен, вы сможете внедрять его в рабочую среду, в процессы и системы для его последовательного соблюдения.

Не позволяйте себе отвлекаться на различные «блестки», пока не исчерпаете все возможности в своей основной специализации.

Теперь, когда работа сделана, добавьте свой ключевой фокус к В/ОД.

КАКОВА ВАША ДЕСЯТИЛЕТНЯЯ ЦЕЛЬ?

Когда ваши ключевые ценности и фокус определены, переходите к следующему вопросу: какова ваша десятилетняя цель? Какой вы видите свою организацию через 10 лет?

Успешных людей и успешные компании объединяет одна общая черта. Все они имеют обыкновение ставить цели и достигать их. Вот почему меня всегда поражает огромное количество предпринимателей, которые не могут назвать свою первоочередную цель. На мой взгляд, они плывут словно корабли без руля. Как понять, что вы идете в верном направлении, если вы не знаете, в каком направлении должны двигаться? Как сказал Йоги Берра: «Вы должны быть осторожны, если не знаете, куда идете, ведь вы можете не достичь пункта назначения».

В своей книге «Построенные навечно» Джим Коллинз и Джерри Поррас пришли к заключению, что организации, которые стойко держатся на протяжении десятилетий, объединяет еще одна общая практика: они ставят перед собой масштабные цели на 10–25 лет. Коллинз и Поррас называют их БИХАГами[6]6
  От англ. BHAG, Big Hairy Audacious Goals) – большие, наглые, дерзкие цели, подразумевающие под собой наличие «долгосрочного видения, столь смелого по своим масштабам, что в него сложно поверить».


[Закрыть].

В этом заключается одно из главных отличий десятилетней цели от любых других краткосрочных, которые вы можете поставить. Это одна невероятная цель, над достижением которой трудятся все члены коллектива, что дает каждому в организации долгосрочное направление развития. Как только десятилетняя цель станет ясна, вы и ваша руководящая группа сразу начнете действовать по-другому, чтобы ее достичь.

Прайс Притчетт объясняет, как сделать такой качественный скачок в своей книге You2: «Вы должны сосредоточиться на конечном результате, а не на способах его достижения». Ваша долгосрочная цель – это тот самый конечный результат, о котором идет речь. Прайс продолжает: «Крайне важно иметь предельно четкую картину того, чего вы хотите достичь…

Сфокусируйте свое внимание на том, где вы должны оказаться в конце своего квантового скачка…

Как только вы это сделаете, то словно магнит начнете притягивать к себе те способы и средства, составляющие методику достижения этой цели. Начнут появляться решения. Придут ответы».

Временные рамки этой конкретной цели составляют 10 лет по причине того, что 90 % клиентов EOS выбирали в прошлом именно такой промежуток. Некоторые предпочитали пять лет, а кто-то вообще рассчитывал на двадцатилетний период. Продолжительность зависит только от вас.

Примеры десятилетних целей

ZenaComp: Годовой доход 10 миллионов долларов при чистой прибыли 15 %.

Autumn Associates: Реферал от каждого клиента и каждый клиент от реферала.

McKinley: 20 000 многоквартирных единиц, находящихся в собственности и/или под управлением.

Atlas Oil Company: Транспортировка 5 миллиардов галлонов топлива.

Schlechter Wealth Strategies: 15 % целевого рынка.

Как поставить цель на 10 лет?

Встретьтесь с командой руководителей и обсудите направление развития, которое вы хотите задать своей организации. Однако предупреждаю: хотя основные ценности и главная цель уже присутствуют в вашей организации, десятилетняя цель будет от них отличаться. Я никогда не встречал команду, которая, придя к единому мнению, поставила бы перед собой десятилетнюю цель и добилась ее с первого раза. Запаситесь терпением.

Я рекомендую начать с вопроса о том, насколько далеко в будущее хотели бы заглянуть руководители организации. Затем я спросил бы каждого о том, какой размер доходов, по их мнению, может быть в тот момент. Это особенно интересный вопрос, на который вы скорее всего получите множество разных ответов. Отличающиеся цифровые показатели заставят всех говорить и в конечном итоге синхронизироваться друг с другом. После того, как обсуждение этих двух вопросов запущено, узнайте мнение каждого о том, что представляет из себя эта цель. Чтобы прийти к окончательному ответу, может потребоваться несколько встреч. Мне приходилось возвращаться к некоторым клиентам EOS с одним и тем же вопросом каждый квартал, пока они не находили ответ.

После того, как это решение будет принято, убедитесь, что все заинтересованы в нем и находятся на одной стороне.

Как и в случае с постановкой локальных целей, ваша десятилетняя цель должна быть конкретной и измеримой, чтобы не было никаких серых зон.

Вы сразу поймете, когда появится та самая цель. Она будет пробуждать азарт, восторг и энергию в любом сотруднике организации при каждом ее упоминании.

Многие клиенты, которые приближаются к реализации своей десятилетней цели или добиваются ее, часто задаются вопросом о том, что делать в этот момент. Ответ и практическое правило таковы: спустя три года с момента осуществления своей десятилетней цели, вы переместите ее в трехлетнюю перспективу развития (которая будет рассмотрена на странице 96) и поставите совершенно новую цель. Добавьте десятилетнюю цель в третий раздел В/ОД.

КАКОВА ВАША МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ?

Мать с маленьким сыном отправились на осле в длительное путешествие. Когда они заходят в деревню, мать сидит верхом на осле, а сын идет рядом. Ни с того ни с сего приходит толпа местных жителей и начинает забрасывать их камнями. Мать с ребенком убегают, и им удается спастись. Мать ошеломлена и при подходе к следующей деревне думает: «Возможно, люди посчитали неуместным, что сын идет пешком». Поэтому они меняются местами и готовятся войти. Но деревенские жители вновь забросали их камнями. Пребывая в полной растерянности, мать думает: «Быть может, дело в осле. Возможно, в этой стране им поклоняются». Поэтому перед тем, как войти в другую деревню, они решают нести осла на руках, но животное оказалось настолько тяжелым, что при переходе через мост упало в реку и утонуло.

Мораль истории такова: если пытаться угодить всем, то можно потерять последнее.

Вы не представляете, сколько моих клиентов начинают с того, что стараются угодить всем и во всем. Они говорят: «О, вам нужно это? Разумеется, мы это устроим» или «Вы хотите вот это? Запросто». Однако со временем клиенты и сотрудники компании разочаровываются, и бизнес теряет прибыль. Возможно, такой беспорядочный метод помог вам оказаться там, где вы сейчас находитесь, и помог пережить ранний этап «безрыбья», но чтобы пробить потолок, необходимо сосредоточиться.

Цель данного раздела – сфокусировать ваши усилия на продажах и маркетинге. Многие компании тратят огромное количество времени и денег на консалтинговые услуги, непоследовательные маркетинговые сообщения и печать, потому что изначально им не удалось разработать четкую стратегию. Целенаправленные усилия позволят вам продавать и заключать больше необходимых сделок. Они станут фундаментом, на котором будут зиждиться все дальнейшие материалы, планы, сообщения и реклама.

Это поможет вам выделиться и обратить на себя внимание покупателя. Все ваши сотрудники будут иметь четкое представление о том, кто ваш идеальный клиент, что вы должны для него делать и каким образом. В конечном итоге вы будете понимать, с какими клиентами стоит иметь дело, а с какими нет. Это означает, что вам больше не придется пытаться угодить всем и во всем.

В книге Get Back in the Box: Innovation from the Inside Out Дуглас Рашкофф подчеркивает, что компании должны перестать искать ответы на стороне. Он призывает не нанимать маркетологов и консультантов, а опираться на собственный опыт, главные ценности и ключевые компетенции (ключевой фокус), призывает «перестать решать проблемы с помощью подхода “извне вовнутрь”». Он пишет: «Возвращайтесь к стандартным методам и делайте то, что у вас получается лучше всего. Такая жесткая приверженность своей главной страсти – а не консультанту, рекламной кампании или бизнес-плану – вот источник истинных инноваций».

Маркетинговая стратегия состоит из четырех элементов, которые включает в себя следующий раздел В/ОД:

1. Целевой рынок/«Список».

2. Три уникальные черты.

3. Отлаженный процесс.

4. Гарантия.

Ваш целевой рынок

Первый элемент маркетинговой стратегии – ваш целевой рынок, или «Список».

Выявление своего целевого рынка включает в себя определение идеальных покупателей. Кто они? Откуда они? Какие они? Вам необходимо знать демографические, географические и психографические характеристики. Когда вы определяете свой целевой рынок, вы создаете фильтр. В результате чего сформируется «Список» идеальных возможностей, на которые должна ориентироваться ваша организация, в частности отдел продаж.

Если вы занимаетесь обычным малым бизнесом, то, скорее всего, пришли к достигнутому с помощью отнюдь не идеального подхода к поиску клиентов. Поначалу любой плативший клиент считался хорошим. В результате чего у вас, скорее всего, появились клиенты, которые не входят в ваш целевой рынок. Возможно, они не приносят прибыли или предъявляют нелепые требования. Возможно, они даже не нравятся вам.

Проблема большинства компаний заключается в том, что они используют дробный подход к продажам и маркетингу.

Когда вы определяете свой целевой рынок и формируете «Список», то переходите от бессистемного подхода к прицельному. В результате ваши усилия в области продаж и маркетинга станут намного эффективнее.

Решающим шагом на пути развития во время перестройки нашей компании по обучению продажам в сфере недвижимости стало определение того, кто наш идеальный целевой рынок. В конце концов, мы поняли, что это президенты и генеральные директора компаний по недвижимости с двумя сотнями и более риэлторов (демографический критерий) в Северной Америке (географический критерий), которые понимают ценность и испытывают потребность в обучении продажам со стороны (психографический критерий).

Прояснив этот вопрос, мы запустили фильтр (исследовали все отраслевые публикации, базы данных и ресурсы), чтобы выяснить, кто это и каково их количество. В итоге получилось 525. На следующем ежеквартальном собрании со всеми инструкторами мы разыграли сценку на библейскую тему, используя музыку и костюмы. Мы сделали огромную папку с надписью «Список». В ней содержалась контактная информация и необходимые сведения о 525 президентах и генеральных директорах.

Мы разослали эти имена нашим 30 инструкторам, которые занимались продажами, и они приступили к работе. Сосредоточившись на «Списке», нам удалось изменить подход. В конечном итоге мы смогли связаться и заполучить в качестве клиентов больше 50 % людей из «Списка». Это не аномальное явление. В результате каждый клиент, определяющий свой целевой рынок, формирует такой прицельный фокус.

Примеры

Image One: IT-директора в компаниях с 25 или более лазерными принтерами в Мичигане и Огайо.

McKinley: оппортунистические, дорогостоящие или низкоэффективные апартаменты, торговые центры и офисные здания в Мичигане, Индиане, Огайо, Иллинойсе, Вирджинии, Джорджии и Флориде

Identity Marketing and Public Relations: частные компании малого и среднего бизнеса сегмента B2B из США, соответствующие нашему профилю.

Работа по определению целевого рынка вознаграждается. После этого отношение и осведомленность моих клиентов кардинально поменялись. Если раньше они пытались завладеть вниманием каждого покупателя, то теперь в первые 15 минут разговора с потенциальным покупателем/заказчиком они понимают, подходит он или нет. В результате сотрудники привлекают лучших клиентов с меньшим количеством проблем и большей выгодой. Теперь они не тратят драгоценное время на потенциальных клиентов, которые им не подходят. Кроме того, они отказываются от уже имеющихся клиентов, которые не относятся к их целевому рынку, и становятся бременем из-за необоснованных требований и низкой прибыльности.

Как составить «Список»

Устройте руководящему составу мозговой штурм, и узнайте их мнение относительно следующих вопросов:

• Географические характеристики ваших идеальных клиентов. Где они находятся?

• Демографические характеристики ваших идеальных клиентов. Какие они? (Если вы занимаетесь продажами в сегменте B2B, рассмотрите такие характеристики, как должность, отрасль, размер и вид бизнеса. А если в B2C, то возраст, пол, доход и род занятий).

• Психографические характеристики ваших идеальных клиентов. Как они думают? Что им нужно? Что для них важно?

Получив ответы на эти вопросы, приступайте к созданию списка, который будет включать в себя ключевую контактную информацию о каждом потенциальном клиенте. Скажу прямо, формирование «Списка» потребует определенной работы. Она состоит в изучении текущего перечня потенциальных клиентов, получении рекомендаций от уже имеющихся клиентов, чтении отраслевых изданий, списков закупок, расспросов и составлении распоряжения для продавцов держать руку на пульсе. Вы должны собрать, а затем занести подходящие имена в базу данных. После этого у вашего менеджера по продажам или маркетингу появится список всех потенциальных клиентов, собранных в одном месте. По крайней мере, он будет знать, где они находятся, и соответствующим образом работать, понимая, что усилия по продажам и маркетингу прицельно сосредоточены.

Определите наилучший способ связаться с этими людьми, используя маркетинговую стратегию, которую вы заново прояснили и завершите к концу данного раздела. Большинство компаний понимают, что наилучший способ выйти на новый определенный целевой рынок – это рефералы, использующие своих клиентов для связи с потенциальными покупателями.

У вас есть множество вариантов. Все зависит от того, какой лучше всего подходит для вашей компании. McKinley используют банковские отношения. Image One комбинируют холодные звонки, рефералов и прямую рассылку. А ZenaComp занимаются нетворкингом.

Как только вы определитесь с главными ценностями, ключевым фокусом, десятилетней целью и маркетинговой стратегией, ответ придет сам. Прояснив для себя все вышеперечисленное, вы сможете двигаться дальше с помощью целенаправленного подхода к продажам и маркетингу. Это создаст снежный ком, который будет нарастать, пока вы не достигнете точки, в которой усилия, затрачиваемые на продажи, не превратятся в рутинные действия. Тогда задача по расширению деловых связей будет отнимать гораздо меньше усилий, чем вначале.

Добавьте свой целевой рынок в В/ОД.

Ваши три уникальные черты

Другие широко распространенные для этого термины в маркетинге – «дифференциаторы» и «ценностное предложение». Проще говоря, то, что отличает вас от других, что выделяет вас и делает конкурентными. В одном ряду с десятком соперников, у вас может совпадать какая-либо из этих уникальных черт. С некоторым вас может объединять даже две, но никто из них не имеет трех, которые есть у вас. Вам нужно остановиться на тех качествах, благодаря которым ваша компания действительно будет выглядеть уникальной в глазах идеального клиента.

Опять же, необходимо сформировать фокус. Самая распространенная ошибка, которую совершает большинство организаций, состоит в том, что они конкурируют в слишком большом количестве секторов, рынков, услуг или продуктовых линий и пытаются угодить всем и во всем. В такой игре невозможно выиграть.

Ваши продавцы не должны отвечать на все: «Да, мы занимаемся этим, и да, мы сделаем это», – они должны говорить: «Если вы ищете именно это, то, наверное, вам лучше обратиться в другую компанию. Мы преуспеваем именно в этих трех вещах».

Реальность такова, что если люди не хотят того, что вы предлагаете, они в первую очередь не подходят вам как клиенты.

В итоге и вы, и клиент рано или поздно останетесь недовольны.

Southwest Airlines – прекрасный тому пример. Они сосредоточены на низких тарифах, своевременности рейсов и веселом времяпрепровождении. Вот что управляет всем в бизнес-модели этой организации. Если вы летите этой авиакомпанией, вы знаете, что здесь не будет никаких излишеств. Такой расклад нравится не всем, но это нормально. Southwest устраивает своего идеального клиента, а остальное не имеет значения.

В книге Nuts! Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success (Безумие! Сумасшедший рецепт личного и бизнес-успеха компании Southwest Airlines) рассказывается история про женщину, которая отправляла в Southwest письма с жалобами после каждого рейса, которым она летала. Она говорила о таких проблемах, как отсутствие выделенных мест, отсутствие салона первого класса, отсутствие питания, на униформу бортпроводников и непринужденную атмосферу. Как написано в книге, одно из ее писем оказалось на столе тогдашнего генерального директора Херба Келлехера. Ему потребовалась ровно минута, чтобы написать следующую записку: «Дорогая миссис Крабаппл, мы будем скучать по вам. С любовью, Херб».

Если вы уверены в своих трех уникальных чертах и считаете, что они важны для вашего идеального клиента, вам никогда не следует за них извиняться.

Как выбрать Три Уникальных Черты

На этом этапе вы можете рассмотреть возможность участия вашего отдела продаж в собраниях по маркетинговой стратегии. Перечислите все, что, по вашему мнению, характеризует ваших людей, компанию, продукт или услугу. В чем заключается ваша уникальность с точки зрения вашего идеального клиента? Задайте им эти вопросы – подобный телефонный разговор займет 10 минут.

Методом исключения примите ряд трудных решений. Обсудите и определите, какие три черты делают вас по-настоящему уникальными и какие важны для вас и вашего клиента.

Индивидуальные уникальные черты не обязательно должны отличаться от уникальных особенностей ваших конкурентов. Вас отличает именно сочетание всех трех качеств.

Примеры

Identity Marketing and Public Relations (компания, занимающаяся маркетингом и PR)

1. Мы понимаем то, что вы делаете.

2. Мы добиваемся результатов.

3. Работаем под ключ.

McKinley (управление недвижимостью)

1. Индивидуальный подход к клиентам и продажам.

2. Мы инвестируем в своих сотрудников.

3. Мы принимаем во внимание точку зрения владельца.

Autumn Associates (страхование имущества и от несчастных случаев)

1. Наши сотрудники – главная ценность.

2. Только по рекомендации.

3. Процесс отбора клиентов.

Добавьте свои три уникальных черты в В/ОД.

Отлаженный рабочий процесс

Мой отец часто говорит: «Никогда не рассказывай о том, что можно показать». В большинстве компаний, когда продавцы встречаются с новым потенциальным покупателем, как правило, они пытаются привлечь его при помощи бесконечного потока слов и визуальных эффектов в виде страниц и диаграмм. Когда все сказано и сделано, становится понятно, что они никак не отличаются от конкурентов.

Наверняка есть проверенный способ, с помощью которого вы предоставляете услуги или товары своим клиентам. Вы повторяете его каждый раз, что приводит к одному и тому же результату. Благодаря этому вы пришли к тому, что у вас есть сейчас. Вам необходимо зафиксировать этот процесс в визуальном формате, чтобы направить в нужное русло свой отдел продаж. Он должен занимать не больше одного листа бумаги, иллюстрировать вашу отработанную схему и иметь название. Он должен отображать каждый шаг, начиная от первого взаимодействия с клиентом до последующей работы с ним после предоставления продукта или услуги.

Как правило, отработанная схема любой компании включает в себя от трех до семи основных этапов. В качестве примера на следующей странице приведена схема работы системы EOS. Создание стандартной отработанной схемы для использования в продажах предоставит вам два очень важных преимущества. Во-первых, это будет способствовать формированию доверительных отношений и душевному спокойствию потенциальных клиентов при ведении бизнеса с вами. Во-вторых, поскольку большинство других компаний не демонстрирует схему своей работы, вы будете выделяться среди конкурентов.

Вместо того, чтобы устраивать презентацию товара и заваливать информацией, вы говорите: «Позвольте показать вам, как именно мы помогаем своим клиентам достигать превосходных результатов. У нас есть отлаженная схема работы, которой мы следуем и называем “Отличия (название вашей компании)”».

Дополнительное преимущество создания отлаженной системы заключается в том, что она пойдет на пользу внутренней работе организации. Каждый сотрудник будет понимать, каким образом его действия влияют на клиента и почему его участие в этом процессе играет важную роль.

Как создать отработанную схему работы

Шаг 1

Вместе с командой напишите на доске, что, по вашему мнению, представляют собой основные этапы отработанной схемы, а затем дайте каждому этапу название. Эти основные этапы – точки соприкосновения с вашими клиентами, когда вы взаимодействуете с ними. Как правило, она включает в себя от трех до семи этапов.

Пример

Компании Schechter Wealth Strategies, предоставляющей финансовые услуги, потребовалось около трех часов, чтобы создать отлаженную схему работы. После долгих обсуждений и споров команда сошлась во мнении, что проверенная схема работы их компании состоит из шести этапов: