Текст книги "Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих"

1.5. Стратегическое мышление: основы, особенности и классический подход

Если верить профессорам бизнес-школ, концепция стратегии настолько замысловата и сложна, что только они ее правильно понимают. В качестве доказательства они предлагают самые разнообразные умные концепции, например, ценностные инновации, стратегическое намерение, основные компетенции и сотворчество. Все это дополняется матрицами, графиками и таблицами, которые создают видимость тщательного анализа.

Не позволяйте им обмануть вас. Большинство стратегических концепций:

• представляют собой выборочное переписывание истории некоторых успешных компаний;

• описывают прошлое, а не прогнозируют будущее;

• базируются на нескольких простых истинах.

В основном корпоративная стратегия формулируется точно так же, как большинство корпоративных бюджетов: бюджет и стратегия прошлого года лучше всего прогнозируют стратегию и бюджет следующего. Постепенно они изменятся. Но лишь немногие компании кардинально перерабатывают стратегию. Исключения из правила известны всем, но все-таки это исключения. WPP, крупнейший в мире рекламный конгломерат, вырос из подставной компании, которая производила тележки для покупок. Nokia, крупнейший в мире производитель мобильных телефонов, начинала с производства резины (крупнейшая обувная фабрика в Европе), пластика (половое покрытие) и товаров лесной промышленности.

Так как большинство бизнесов не меняют стратегию кардинальным образом, от менеджеров не требуется глубокого стратегического мышления. Тем не менее очень полезно понимать принципы стратегического мышления.

1. Проанализируйте, насколько ваша деятельность соответствует стратегии компании.

2. Научитесь мыслить стратегически.

3. Сыграйте в стратегическую игру.

4. Поймите суть стратегии.

5. Если вы способны все это сделать, то вполне можете претендовать на место в кабинете начальника.

Я засомневался в уместности слова «стратегия», когда офис-менеджер принялся рассказывать о стратегическом использовании офисного пространства. Я отправился в буфет, чтобы поразмыслить, как можно стратегически использовать мою брюссельскую капусту. Как всегда, офис-менеджер был прав, а мне оставалось только есть холодную брюссельскую капусту. Офис-менеджер ответил на стратегический вопрос, на который все менеджеры должны ответить: «Как мои действия и решения могут способствовать достижению цели компании?» Рискуя сказать банальность, все же отмечу, что для этого недостаточно понимать цели, которые перед вами поставили в годовом плане: нужно также понимать цели высшего руководства. Многие менеджеры не справляются с этой очевидной задачей: они настолько поглощены достижением своих сиюминутных целей, что забывают об общем контексте, в котором действуют.

У офис-менеджера была своя собственная стратегическая задача. Многие консультанты в офисе работали в отдельных стеклянных «клетках», которые были призваны сочетать уединение с открытым общением. На деле стены мешали общению, а прозрачное стекло – уединению. Менеджер слышал, как генеральный директор говорил о необходимости командной работы, прозрачности и сосредоточенности на клиентах: это означало, что надо работать на участке клиента, а не в наших уютных офисах. Менеджер обдумал это и предложил радикально новый дизайн помещения.

Избавились от всех этих минидворцов – так называемых офисов партнеров. Вместо них нам предложили общую партнерскую комнату: нас просили организовать командную работу не только на словах, но и на деле. Некоторые партнеры, самые ленивые, возмутились: в общем офисе они не смогли бы скрыть свое безделье. Потом взялись за консультантов. Избавились от их «клеток» и столов. Установили ряды «свободных столов». Места было мало, так что консультанты решили, что намного удобнее работать в офисе клиента. Организовали множество небольших мест для собраний, чтобы команды могли встречаться и работать вместе.

Офис-менеджер правильно понял суть стратегии: он понял потребности организации и внес свой вклад в их удовлетворение. Ему не надо было вникать в общую корпоративную стратегию или говорить на языке основных компетенций. Это для него неактуально. Менеджерам не нужно быть великими стратегами, чтобы мыслить и действовать стратегически: они должны понимать реальные потребности и цели организации и поддерживать их в своем сегменте.

Вот простой тест на стратегическую деятельность: ваши действия заметят на уровне исполнительного комитета? Если они значимы на таком уровне, то, скорее всего, ваша работа стратегически важна. Если нет, то, возможно, вы все-таки вносите полезный, но не столь заметный вклад в общее дело.

Мыслить стратегически очень просто. Умные люди все только усложняют. А по-настоящему умные люди упрощают. У многих самых успешных организаций очень простые стратегии:

• easyJet и SouthWest Airlines: дешевые перелеты;

• Dell: прямые продажи и работа на заказ;

• FedEx: доставка за один день – гарантированно.

При всей своей простоте они разгромные в конкурентном отношении. Рассмотрим каждую из них подробнее.

• easyJet и SouthWest Airlines: дешевые перелеты. Начав с минимальных затрат и избегая ненужной мишуры и сложностей, присущих авиалиниям полного цикла обслуживания, компании добились такой стоимости перевозки за милю и пассажирских тарифов, которые недоступны авиалиниям полного цикла с их финансовыми обязательствами и инфраструктурой. Они ярко выделились на фоне конкурентов.

• Dell: прямые продажи и работа на заказ. Эта стратегия избавила компанию от всех проблем, связанных с прогнозом сбыта, непроданной продукцией, нехваткой наличности и продажами по сниженным ценам, которые нарушают традиционную модель продаж через торговых посредников. Конкуренты не смогли отказаться от своих лояльных посредников и оказались в тупике.

• FedEx: доставка за один день – гарантированно. В то время никто не предлагал таких условий. Создав общенациональную инфраструктуру и быстро развиваясь, компания стала недосягаема для конкурентов.

Теперь рассмотрим, насколько эти стратегии изменились за 20 лет. Стратегия каждой организации практически не изменилась за это время. Блестящие стратегии редко меняются.

Если вы когда-нибудь захотите работать в фирме, занимающейся стратегическими консультациями, у вас появится возможность сыграть в стратегическую игру, также известную как обсуждение по методу анализа конкретных ситуаций. В эту игру стоит сыграть: это помогает понять планы вашего работодателя и отстоять свое мнение в обсуждениях с топ-менеджерами.

Формальная цель этой игры – найти ответ на какой-нибудь несущественный вопрос, например: «Стоит ли компании MegaBucks расширить ассортимент продукции и заняться не только фототехникой, но и продажей копировальной техники?» Настоящая цель игры – показать, что вы способны мыслить структурированно и стратегически: ответ на вопрос не имеет значения. Циники, возможно, скажут, что это и есть суть стратегического консалтинга: показать, что вы умны, не очень-то задумываясь об ответе на вопрос.

Для того чтобы преуспеть, не нужно знать правильный ответ. Нужно знать правильный вопрос. Для эффективного обсуждения стратегии нужно взглянуть на вопрос с разных точек зрения.

• Какими возможностями мы обладаем? Тут стоит вспомнить аргументы в пользу основных компетенций ученых Хамела (Gary Hamel) и Прахалада (Coimbatore Krishnarao Prahalad),[5]5
  Г. Хамел, К. К. Прахалад. Конкурируя за будущее. Олимп-Бизнес, 2002. ISBN 5–901028–26–0


[Закрыть] исследователей в области менеджмента. Копировальная и фототехника близки, как обнаружила компания Canon, объединив оба рынка.

• Каковы перспективы рынка? Он растет? Он приносит прибыль? Каковы тенденции ценообразования? Важно рассмотреть индивидуальные сегменты рынка. Какие сегменты недоиспользованы? Какие потребности не удовлетворяются? Canon определила, что традиционные копировальные машины, рассчитанные на большие объемы продукции, не устраивают секретарей, которым нужно делать по одной—две копии. Возникла потребность в машинах, быстро печатающих дешевые копии среднего качества. Скорость при этом не играла большой роли.

• Что представляют собой конкуренты? Обратите внимание на недоиспользованные сегменты рынка. Xerox была огромной компанией и казалась непобедимой. Но она не предлагала расходные материалы для копирования на месте, в своем офисе.

• Каковы экономические особенности рынка с точки зрения клиентов? Вместо длительной аренды больших копировальных аппаратов секретарей больше бы порадовали дешевые компактные машины, которыми можно пользоваться на своем рабочем месте.

• Каковы экономические характеристики рынка с точки зрения производителя? Большой доход приносит замена тонеров. Это означает, что главное – установить аппарат на столе секретаря, пусть даже с убытками для компании, а затем зарабатывать на расходных материалах. А это, в свою очередь, означает, что товар должен быть простым в обслуживании и заправке, чтобы не нужно было обращаться к специалисту. Это приводит к такой модели дистрибуции, которая с помощью торговых посредников имеет больший доступ к массовому рынку, чем традиционная модель B2B-продавцов, работающих за комиссионные.

Во время игры не забывайте о контрольном списке вопросов и перспектив, которые нужно обсудить:

• возможности;

• перспективы рынка (по сегментам): размеры, рост, доходность и цикличность;

• потребности клиентов (по сегментам): товар, цена, позиционирование;

• конкурентное положение (по сегментам): каково наше ценностное предложение? Есть ли у нас твердое преимущество и трудности выхода на рынок?

• экономика, связанная с конкуренцией, клиентами и нами: каков эффект масштаба в цепочке ценностей? Какова цепочка ценностей?

Обдумывайте эти вопросы, пока не найдете убедительных ответов. Достаточно часто вам будет казаться, что из всех этих вопросов можно извлечь одну важную мысль. В экзотическом мире поставок готового цементного раствора экономика сбыта благоприятствует созданию местных монополий. Нужно обдумать не один вопрос, чтобы прийти к этому простому выводу. Эти вопросы быстро помогут вам понять, почему Microsoft – очень прибыльная компания, в то время как автомобильное производство в странах со зрелой экономикой в лучшем случае циклично в том, что касается прибыли.

Нужно изучить язык стратегии. О стратегии говорят на двух совершенно разных языках: классическом и постмодернистском.

Классическая стратегия – это мир причин и следствий. Это поиск бизнес-эквивалента законов Ньютона: «Если произойдет x, то результат равен y». Это стратегия в лучших традициях эпохи Просвещения: поиск универсальных правил, применимых к любой ситуации. Создатели этого мира – Майкл Портер (Michael E. Porter) (анализ пяти сил)[6]6
  М. Портер. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Альпина Бизнес Букс, 2005. ISBN 978–5–9614–0760–0.


[Закрыть] и компания Boston Consulting Group, популяризировавшая матрицы. Хорошо, что эти формулы проливают свет на сложные ситуации.

Но плохо, что шаблонная стратегия, составленная по определенным правилам, очень опасна. Если все будут использовать одни и те же методы и анализ, то получат одинаковые ответы. Это приведет к синдрому леммингов: «10000 леммингов не могут ошибаться, так что я тоже спрыгну с обрыва…». Крах интернет-компаний был классическим примером синдрома леммингов. Телекоммуникационные компании Великобритании провели одинаковый анализ и предложили 22,4 млрд фунтов стерлингов за лицензию на 3G-связь: вряд ли они когда-нибудь смогут вернуть эти деньги. Все умные банкиры решили, что должны стать участниками рынка государственного долга Великобритании, когда было ослаблено государственное регулирование рынка. Количество конкурентов возросло с четырех до 26, что «позволило» всем им потерять солидные суммы денег на некогда прибыльном рынке. Когда многие мировые банки решили гнаться за прибылью, выдавая ссуды рынкам субстандартного кредитования,[7]7
  Субстандартный кредит – кредит, который может быть выдан заемщику с ненадежной или весьма короткой кредитной историей. Для банков привлекательность в выдаче таких кредитов заключается в высоких процентах по кредиту, которые мотивируются дополнительным риском в работе с такими заемщиками.


[Закрыть] создавая сложные деривативы[8]8
  Дериватив (англ. derivative) – финансовый инструмент, цены или условия которого базируются на соответствующих параметрах другого финансового инструмента, который будет являться базовым. Обычно целью покупки дериватива является получение не базового актива, а прибыли от изменения его цены.


[Закрыть] и увеличивая свой леверидж,[9]9
  Леверидж (от англ. leverage) – соотношение заемного капитала и собственного капитала компании.


[Закрыть] они, вероятно, приняли разумное решение – каждый в отдельности. Но вместе, своими совместными действиями, они построили карточный домик, который разрушился и привел к глобальной рецессии. Следовать за стадом иногда очень опасно.

Это язык профессоров, которые научились всему у К. К. Прахалада (основные компетенции, стратегические намерения). Среди его приверженцев можно отметить Гари Хамела, Чана Кима (Chan Kim)[10]10
  У. Чан Ким, Р. Моборн. Стратегия голубого океана. Гиппо, 2008. ISBN 978–5–98293–086–6.


[Закрыть] (ценностные инновации) и Венката Рамасвами (Venkat Ramaswami)[11]11
  К. К. Прахалад, В. Рамасвами. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями. Олимп-Бизнес, 2006. ISBN 5–9693–0025-X.


[Закрыть] (сотворчество). Они восстали против классических традиций. Для них стратегия – процесс познания, в ходе которого вы создаете будущее, вместо того чтобы реагировать на настоящее, анализируя прошлое. Акцент делается на процесс, а не на анализ. Этот подход не утверждает, что может ответить на все вопросы: он побуждает организации искать ответы на свои вопросы.

Хорошо в этом подходе то, что он ведет к более креативным результатам, а плохо то, что самые известные примеры, приводимые этими учеными, касаются компаний, которые не воспользовались им (Canon, Cirque du Soleil, Formula 1, Honda). То есть подход ученых был адаптирован к прошлому опыту этих компаний. Так что не ясно, действительно ли они создали процесс, который приводит к выдающимся стратегическим результатам.

1.6. Финансовые способности

Финансовое мышление – основная способность менеджеров. К сожалению, финансовые способности окутаны ненужной таинственностью. Специалисты в области финансов скрывают свое искусство за терминами и техниками, призванными отпугнуть большинство менеджеров. Они подобны средневековым ремесленникам, которые ревностно оберегали секреты своего мастерства от посторонних. Некоторые сферы финансовой деятельности действительно сложны: международные регулятивные требования к капиталу банков – не та область, в которой обязан разбираться среднестатистический менеджер. А теперь стало известно, что даже банкиры и их регулирующие органы тоже не столь компетентны в этом. Но основными финансовыми и бухгалтерскими навыками должны владеть все менеджеры.

Это не просто интеллектуальные способности. Большинство финансовых менеджерских способностей – политические, потому что предполагают привлечение ресурсов, постановку целей, формулирование ожиданий и расстановку приоритетов. Это неизбежно ведет нас к самой сути конкурентной стратегии: как каждый отдел и каждый менеджер конкурируют с другими, чтобы обеспечить себе необходимые ресурсы, оправдать ожидания и добиться цели. Формальные финансовые инструменты – это просто оружие на выбор для менеджеров в этих политических и конкурентных сражениях. Только самые наивные менеджеры считают финансовый менеджмент объективной, логической и рациональной практикой, в которой верные и неверные ответы можно найти с помощью интеллекта. Правильное финансовое решение – это то решение, которое лучше всего помогает менеджерам достигать своих оптимальных целей. Основные финансовые познания, необходимые всем менеджерам, рассматриваются в разделах 1.7–1.11.

Это основные финансовые и политические арены боевых действий для менеджеров. На каждой из них – свое оружие, или аналитические методы, которыми менеджеры могут пользоваться для достижения своих целей. Эти методы могут отличаться друг от друга в зависимости от организации. В любом случае стоит научиться использовать их с наибольшей выгодой. Самые традиционные учебники по финансам делают акцент на поиске правильного ответа и правильных расчетов. Менеджеры не используют цифры в интеллектуальном поиске идеального ответа. Менеджеры относятся к цифрам так же, как адвокаты – к фактам: они пользуются цифрами и фактами выборочно, чтобы подкрепить свои аргументы, а не найти истину.

1.7. Определение бюджета: политика достижения цели

Бюджет – это соглашение между менеджерами двух уровней: «Мы согласны достичь таких-то результатов за такую-то сумму денег». Как и с любыми другими соглашениями, это нерациональная и необъективная процедура. Это переговоры между поставщиком услуг (более младшим менеджером) и покупателем, у которого есть деньги (более старшим менеджером). Навыки ведения переговоров подробно рассматриваются в главе 2. В отличие от большинства переговоров, и «покупатель», и «продавец» в обсуждении бюджета располагают примерно одинаковой информацией: они знают тактику и стиль друг друга. Поэтому переговоры могут быть очень напряженными.

Большинство переговоров по поводу бюджета состоят из двух основных элементов – ссылочного бюджета и корректировки.

Лучший прогноз бюджета на следующий год – бюджет на текущий год. Бюджет на текущий год – точка отсчета, от которой будет отталкиваться обсуждение бюджета на следующий год. Во многих организациях этого принципа придерживаются настолько строго, что менеджеры изо всех сил стараются полностью израсходовать бюджет текущего года и не превысить его: если они потратят меньше или больше, бюджет на следующий год будет пересмотрен. Добиться такого же бюджета на следующий год будет очень сложно, если вы будете слишком успешны в этом году (см. ниже). Подобные принципы определения бюджета явно неверны: они не способствуют совершенствованию деятельности.

Обсуждение во время кофе-паузы

Генеральный директор группы: «В этом году дела идут хорошо…»

Глава подразделения: «В следующем году будет еще лучше. По текущим данным 35 %-ный рост вполне возможен, если у нас хватит ресурсов».

Генеральный директор: «35 %? Я думал, речь идет о 20 %».

Глава подразделения: «35 % означает, что мы будем инвестировать в новую продукцию».

Генеральный директор: «Звучит заманчиво, но будут проблемы с наличными».

Глава подразделения: «Мы займемся этим».

Итак, только что был запланирован рост на 20–35 % при условии решения проблемы с наличными деньгами. Ни одна из сторон еще ничего не обещала. Если бы не было этой беседы, и генеральный директор прислушался бы к мнению очень осторожного финансового директора, бюджет был бы связан с ростом продаж всего на 10 %.

Ссылочный бюджет нужно определить как можно раньше, чтобы вести переговоры в правильном направлении. Если вопрос формулируется так: «Насколько нужно увеличить или сократить прошлогодний бюджет?», вы добьетесь лишь незначительных изменений. А если он звучит так: «Можно ли удвоить объем производства, увеличив бюджет только на 70 %?», то дискуссия будет развиваться совсем по-другому. Эти принципы определяют уровень амбиций организации.

Определение ссылочного бюджета должно проходить в рамках стратегического планирования, которое в крупных организациях предшествует ежегодному бюджетному циклу.

Лучший способ обосновать бюджет заключается не в том, чтобы предоставить тщательный стратегический анализ, показывающий, зачем нужно удваивать продажи. Лучший способ – обсудить это как можно раньше в неформальной обстановке с самыми высокопоставленными сотрудниками, даже до того, как начнется процесс стратегического планирования.

Корректировка предполагает вопрос: «Чем следующий год будет отличаться от нынешнего?» Именно на этом этапе активно обсуждаются детали. Корректировка рассматривает инкрементальные[12]12
  Инкрементальный – увеличивающийся постепенно, действующий по нарастающей, со стабильным подъёмом.


[Закрыть] отличия от нынешнего года, а ссылочный бюджет – пошаговые. Вот типичные инкрементальные отличия:

• повышение продуктивности;

• инфляция, зарплата и т. д.;

• новые инициативы и проекты;

• рынок и конкурентные тенденции;

• возможности и давление ценообразования.

Эти обсуждения могут перерасти в позиционные войны. Менеджеры по работе с персоналом обычно имеют преимущество в подобных обсуждениях, потому что:

• их поддерживают топ-менеджеры, от чьего имени они действуют;

• они заняты только обсуждением бюджета, в то время как менеджерам приходится еще и управлять бизнесом.

В итоге многие менеджеры слишком легко сдаются. Это неправильно. Лучше один месяц вести тяжелые переговоры и добиться нужного бюджета, чем целый год мучиться, выполняя тяжелейшие задачи.

Эти переговоры выглядят совершенно по-другому с точки зрения топ-менеджеров. Они понимают, что во время переговоров по поводу бюджета развернется целый спектакль, в котором каждый участник будет приводить хорошо отрепетированные аргументы, объясняя, почему прогнозы на будущее столь мрачные и не сулящие хоть какой-то прибыли. Топ-менеджеры могут использовать против этого две защитные тактики.

1. Войны персонала. Привлеките персонал к планированию, а отдел финансов – к реализации процесса и проверке фактов, соблюдайте видимость честности во время дебатов.

2. Выборочное неблагоразумие. Хорошие менеджеры бывают выборочно неблагоразумны. Благоразумные менеджеры выслушивают все оправдания по поводу того, почему чего-то невозможно достичь. Любой благоразумный менеджер сказал бы Кеннеди, что его мечта отправить человека на луну через десять лет – невыполнима: таких технологий, способностей, организаций и средств просто-напросто нет. Благоразумные менеджеры были бы правы, именно поэтому к их мнению никто не прислушался. Неблагоразумные менеджеры требуют блестящих результатов, а затем поддерживают и помогают в этом. Игнорировать оправдания – полезное качество, даже если это раздражает менеджеров, которые оправдываются.