Текст книги "Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих"

1.8. Управление бюджетом: ежегодный «танец»

Каждый год следует предсказуемому бюджетному циклу. В начале года все полны надежд. Затем потихоньку начинаются проблемы. Отделам, добивающимся больших результатов, ставят еще более высокие цели, чтобы восполнить недоработку в более слабых. Слабые отделы получают больше помощи, чем им нужно: не уложиться в бюджет – не самый приятный опыт. Этот цикл определяет то, как менеджеры должны управлять своим бюджетом.

• Узнайте свои цифры до появления официальных данных. Так вы сможете показать, что контролируете ситуацию, и внести коррективы уже на ранних этапах. К тому времени, когда вы получите отчет, свидетельствующий о том, что ваш бюджет рухнул, будет слишком поздно что-либо менять. Учетные данные обращены в прошлое: нельзя вести компанию вперед, оглядываясь назад. Большинство отделов в состоянии прогнозировать, что произойдет в следующие три месяца: у продаж свой информационный канал, у HR – свой. Серьезные трудности с конкурентами, проблемы с выплатами клиентов и крупные проекты, превышающие свой бюджет, – все это должен знать менеджер, если он контролирует ситуацию. Воспользуйтесь этой информацией, чтобы создать собственную систему раннего обнаружения.

• Подготовьтесь к «черному дню». Отметим два простых принципа.

1. Правило 48/52 – простой принцип, согласно которому можно потратить 48 % своего бюджета и при этом выполнить 52 % задач за первые шесть месяцев финансового года. Так у вас окажется небольшой запас на случай возникновения проблем в конце года. Даже если в первой половине года дела пойдут не очень хорошо, правило 48/52 означает, что результаты первой половины года все-таки могут составить 50/50.

2. Балласт. Вы составили свой бюджет и должны знать, где можно сократить лишние расходы: возможно, имеет смысл поторговаться с поставщиком, или расходы на тот или иной проект преувеличены, или маркетинговая кампания слишком масштабная. В течение года можно потихоньку запасти сэкономленные средства на будущее.

• Хорошо управляйте коммуникациями. Отметим три принципа.

1. Избегайте сюрпризов. Если вырисовываются проблемы с бюджетом, как можно раньше подготовьте почву и заранее расскажите топ-менеджерам о трудностях, их причинах и решении, которое вы предлагаете. Не теряйте контроль над ситуацией. Если вас вызовут к руководству для объяснения причин отклонения от планов, вы попадете в сложную ситуацию. Это будет выглядеть так, как будто вы не контролируете процесс. Вы начнете защищаться и, скорее всего, получите такую помощь со стороны персонала и топ-менеджеров, которая не нужна ни одному здравомыслящему менеджеру.

2. Не хвастайтесь. Человеку присуще хвастаться, когда дела идут хорошо. Топ-менеджерам присуще ставить перед вами новые, более сложные цели, если они видят, что дела идут хорошо. В таком случае пусть ваши прогнозы будут не столь радужными: покажите, что второе полугодие будет намного тяжелее первого. Как можно дольше соблюдайте первоначальные обязательства по поводу бюджета.

3. Не жалуйтесь – обсуждайте. Если ваш бюджет будет пересматриваться по распоряжению высшего руководства, используйте эту возможность, чтобы добиться изменения ваших обязательств. Не предлагайте что-то просто так: получите что-то взаймы.

• Наметьте приоритеты в своих расходах. Тратьте средства аккуратно. Нужно достичь тонкого равновесия. Принцип бережливости требует повременить с тратами. Но, учитывая то, что бюджет сократится во втором полугодии, некоторые траты необходимо произвести уже сейчас.

Например:

1. Важные инвестиции в бизнес, которые могут сократиться ближе к концу года. Инвестиции в производительность, которые долго окупаются, часто страдают от нехватки средств в конце года.

2. Дискреционные расходы,[13]13
  Дискреционные расходы – расходы фирмы, производимые по усмотрению собственников, а не по нормативам, правилам, принятым обязательствам.


[Закрыть] которые обязательно сократят при любых проблемах с бюджетом, но которые необходимы для создания команды и развития ее способностей. Такие статьи расходов, как конференции, тренинги и замена ноутбуков, очень легко сократить: если вы считаете, что все это важно, потратьте на это деньги, пока они есть.

Все эти принципы деятельности предполагают, что у вас есть точные финансовые данные. Вероятно, самый быстрый способ потери доверия топ-менеджеров – предоставление им недостоверных данных. Если руководство не может доверять вашим данным, оно не может доверять и вам. Стоит иметь хорошего бухгалтера в команде, который собирал бы необходимую информацию и материалы.

Польза и бесполезность бюджета

Когда мне было 18 лет, я сумел устроиться на работу в Inland Revenue (теперь HR&C) на десять недель. Эта компания была моей последней надеждой, а я был ее последней надеждой. Мы идеально подходили друг другу.

Работа была абсолютно пустой и бесполезной. Я должен был вручную менять налоговый код 10000 налогоплательщиков. Для этого надо было сложить три числа и получить четвертое. Бессмысленность этой работы просто ужасала:

• десятинедельную работу можно было сделать максимум за пять;

• эту работу можно было сделать за несколько секунд на компьютере;

• работа была абсолютно лишней, потому что через день после завершения этого ежегодного ритуала правительство изменило бы налоговые коды, и все пришлось бы делать заново.

На восьмой неделе мой менеджер оказался в полной растерянности. Он хотел занять меня чем-то, чтобы я не сидел без дела. У нас должны были провести проверку, и если бы инспектор увидел, что я уже выполнил десятинедельную работу, он мог решить, что такой срок слишком велик для подобной работы. В итоге сократили бы бюджет менеджера на следующий год. Так что я сделал вид, будто занят делом, менеджер сохранил свой бюджет и угостил меня пивом после работы. Все были счастливы, кроме настрадавшихся налогоплательщиков: для них ничего не изменилось.

Я стал подозревать, что бизнес и бюджеты не всегда опираются на принципы эффективности и рациональности. Большую роль играли политика и власть. Но успокаивал себя тем, что такое может быть только в Inland Revenue. Чего еще можно было ждать от монополии, навязанной правительством? Наверняка другие предприятия и бюджеты намного рациональнее и эффективнее, без малейшего намека на политику, не так ли?

1.9. Управление издержками: с минимальными проблемами

Управление издержками лежит в основе управления, как такового. Менеджеры всегда испытывают нехватку средств – это неизбежно. С одной стороны, расходы постоянно растут: клиенты редко одобряют рост цен, а персонал – снижение зарплаты, поставщики обычно требуют больше, а налоговый инспектор всегда рад урвать где-нибудь лишний пенни. С другой стороны, неумолимая логика топ-менеджеров и рынка, которая требует действовать лучше-быстрее-дешевле: не просто сократить издержки, а при этом повысить производительность. Люди больше не согласны на компромисс между ценой и качеством. Они хотят и того, и другого.

Это давление возрастает, как снежный ком, к концу финансового года. Год начинается с больших надежд. А потом достигать целей становится все сложнее и сложнее. Возникают серьезные проблемы с одним из товаров или регионов, которые влияют на всю организацию: к каждому другому региону и каждому другому товару предъявляются гораздо более высокие требования, чтобы возместить потери на японском рынке бесполезных штуковин, а также потери из-за прекращения производства в Европе и судебных тяжб в США. К концу года менеджеры анализируют ключевые показатели для ежегодного отчета. Так что ожидайте следующих требований.

• Сократить расходы, чтобы достичь необходимой чистой прибыли на акцию. Сокращение расходов – более простая, быстрая и определенная задача, чем повышение прибыли. И она напрямую влияет на итоговые результаты. Кроме того, она создает проблемы на следующий год, но об этом мы подумаем в следующем году.

• Управлять наличными, одновременно нажав на поставщиков (задержка выплаты) и клиентов (требование немедленной выплаты).

• Проявить креатив: капитализируйте затраты, создайте дополнительный резерв, отложите крупные проекты, получите прибыль как можно раньше.

Дальновидный менеджер знает, что к концу года возникнут подобные трудности, и готовится к ним. Подготовка предусматривает оборонительную стратегию, состоящую из пяти этапов (см. далее). Цель сокращения расходов, когда это является частью бюджетного цикла, заключается в том, чтобы легко выполнить требования топ-менеджеров и не нанести существенного вреда бизнесу. Краткосрочное сокращение расходов, вызванное необходимостью уложиться в бюджет, кардинальным образом отличается от запланированного совершенствования производительности, к которому должны стремиться все менеджеры.

Во время рецессии сокращение расходов часто обусловлено необходимостью выжить, а не повышением производительности. Результаты могут быть плачевными. Умные организации используют рецессию, чтобы избавиться от лишней мишуры и менеджеров, которые не справляются со своими задачами. Но не все организации могут позволить себе действовать разумно во время рецессии.

Производительность касается настоящего повышения эффективности затрат, а сокращение расходов, вызванное цикличностью ежегодного бюджета (в отличие от паники рецессии), связано с хитрой игрой, которую ведут менеджеры всех уровней.

Пять уровней защиты от бюджетного сокращения расходов:

1) играйте в игру;

2) легкое давление;

3) сильное давление;

4) реальные изменения;

5) сделайте вид, что действительно что-то изменилось.

Менеджеры располагают тремя основными инструментами для игры. Каждый из них призван помочь избежать каких-либо серьезных сокращений расходов, которые повредили бы бизнесу.

1. Запасы. Это нехитрое искусство откладывать и прятать как можно больше от пытливого взгляда руководства и персонала – и как можно дольше. Бессмысленно давить на поставщиков в середине года: уже нечего будет выжимать из них, когда топ-менеджеры потребуют от всех 20 %-ного улучшения результатов в виде выплат и дебиторских счетов. Это распоряжение неизбежно ударит по успешным отделам, а более хитрые подразделения не испытают никаких проблем.

2. ККК. Эта японская аббревиатура расшифровывается как «консультации, реклама, развлечение». В Японии считается, что именно эти расходы легко сократить. У каждой страны и организации есть свой эквивалент ККК: это могут быть консультации, конференции и тренинги. Естественно, если вы проводите конференцию, которая действительно много для вас значит, убедитесь в том, что ее организация уже оплачена, поэтому деньги невозможно вернуть, прежде чем руководство отдаст распоряжение о сокращении расходов.

3. Сроки. Приготовьтесь к тому, чтобы отсрочить расходы или ускорить получение доходов. Если год оказался для вас действительно удачным, поспешите произвести все необходимые расходы и не торопитесь с прибылью: если вы перевыполните план в этом году, в следующем перед вами поставят еще более трудную задачу. Лучше начать следующий год с простой задачи, но выполнить ее быстро.

В эту игру нужно играть правильно. Есть две распространенные ошибки:

1) слишком легко соглашаться на новую задачу;

2) жаловаться на новую задачу. Если вы скажете руководству, что эта задача трудновыполнима, то тем самым подтвердите, что ее все-таки можно решить, приложив максимум усилий. Руководство любит, когда менеджеры много работают и выполняют поставленные задачи.

Постарайтесь использовать новую цель как возможность для переговоров, дав понять руководству, что сокращение расходов ведет к определенным последствиям, с которыми ему придется разбираться. Можно попросить о двух вещах.

1. Об отсрочке реализации тяжелого проекта: так вы сможете проверить решимость руководства и обеспечить себе больше времени на работу. В оправдание вы скажете, что чем меньше бюджет, тем меньше поддержки и тем больше времени необходимо для достижения цели.

2. О более простых задачах на следующий год: сокращение инвестиций в этом году будет иметь производственные последствия в следующем.

Ваш успех в переговорах зависит от упорства, красноречия, политической поддержки и удачи. Но если не зададите вопрос, не получите и ответа.

Когда игра закончится, менеджерам придется действительно сократить кое-какие расходы. Это легкое давление состоит из четырех мучительных этапов.

1. Давление на внештатных сотрудников и произвольные издержки: обратите внимание на временных, внештатных сотрудников и консультантов. При необходимости проявите к ним такую же лояльность, какую большинство из них выражает по отношению к вам. Избавьтесь от них. Пусть сотрудники летают в командировки эконом-классом. Корпоративные «шишки» не умрут, если при входе в самолет повернут направо, а не налево.

2. Давление на внутренний персонал: откажитесь от сверхурочных. Уделите особое внимание балансу между свободным временем и работой сотрудников: гибкий график, академический отпуск и разделение обязанностей. Если ситуация ухудшится, можно продлить рождественские и летние каникулы.

3. «Замораживание» вакансий. Это означает, что будет очень сложно нанять сотрудника взамен ушедшего: вам все-таки придется найти способ привлекать при необходимости дополнительных сотрудников. Таким образом, если кто-то увольняется, это не означает его автоматическую замену: возможно, способности этого человека найдут лучшее применение в другом месте.

4. Никаких новых сотрудников. Вот это уже сложнее. Ушедшие сотрудники не заменяются. Часто там, где особенно сильно давление, наблюдается самая высокая текучесть кадров, поэтому отсутствие новых сотрудников ударит больнее всего по тем подразделениям, в которых этого нельзя допускать. В этом случае перераспределение персонала не поможет, поскольку его, как правило, сложно организовать из-за отсутствия необходимых способностей. Тяжело отказаться от найма новых сотрудников, разве что только на короткий срок. Даже на этой стадии менеджер должен сохранить как можно больше членов своей команды, поскольку сокращение плохо повлияет на ее моральный дух и нанесет вред эффективности работы.

Первый признак легкого давления – кофейный автомат: раньше кофе был бесплатным, а теперь приходится платить, хотя сэкономленные деньги несущественны для корпоративного бюджета. Цель подобных действий чисто символическая: повысить понимание системы затрат сотрудниками, но чаще всего это просто снижает моральный дух персонала.

Здесь начинаются настоящие мучения. Последний рубеж обороны – добровольное увольнение сотрудников. Этого можно достичь двумя способами.

1. Поднять планку. Поднимите планку эффективности и аккуратно посоветуйте уволиться тем, кто не справляется. Это элегантное решение, которое может повысить общее качество команды и позволит избавиться от людей, которые практически никак не содействовали ее успеху. В этом отношении рецессия – благо, помогающее навести порядок в организации. Рецессия позволяет избавиться от неудачных проектов и плохих менеджеров. Но это требует времени на составление отчета по производительности (или ее отсутствию) того или иного сотрудника, чтобы выжить его. Это долгосрочное решение, которое сложно реализовать в ответ на сиюминутные требования по сокращению расходов.

2. Найти добровольцев. Это катастрофа. Это значит, что вы признали – корабль тонет, и люди, которые умеют плавать, выплывут. Лучшие сотрудники, которые могут найти другую работу, уволятся. А те, кому это не удастся, будут отчаянно цепляться за тонущий корабль. Это совсем не та команда, которая вам нужна.

Последний метод – принудительное сокращение штата. Это говорит о том, что организация переживает кризис. При увольнении людей не до любезностей. Как и при любой казни, есть только менее жестокие способы: лучше сделать это быстро, чем продлевать агонию жертвы. Помогите этим несчастным покинуть вашу организацию максимально достойно и с максимальной надеждой на будущее. Но не следует уделять им слишком много внимания. Возможно, это покажется жестоким, но менеджерам предстоит работать с выжившими, а не с побежденными. Уделите как можно больше времени тому, чтобы вселить в выживших надежду на лучшее, убеждая их в том, что у организации есть будущее, частью которого они могут стать.

Ни один из методов снижения издержек, которые мы перечислили выше, не улучшает работу компании. Сокращение издержек впечатляет и помогает генеральному директору получить большую премию. Но оно не помогает бизнесу.

На практике реальные изменения происходят в двух областях.

1. Стабильное совершенствование производства: подход кайдзен, то есть ежегодное сокращение расходов и повышение качества на несколько процентов. Если каждый год сокращать расходы на 4 %, можно достичь большего и с меньшими потерями, чем при их сокращении на 20 % каждые пять лет.

2. Стратегические изменения. Речь идет о структурных изменениях модели расходов: избавление от нерентабельной и дорогой продукции, рынков и каналов сбыта; разработка новых технологий, товаров и рынков; изменение конкурентной позиции. Все это выглядит легко и просто на бумаге, но достичь этого очень сложно.

Один из вариантов стратегических изменений, который очень нравится генеральным директорам, – финансовый инжиниринг: покупка и продажа бизнеса на основе балансовой стоимости. В благоприятные времена – покупать, в период рецессии – продавать. Когда генеральные директора играют в корпоративный вариант «Монополии», акционеры проигрывают, а банкиры выигрывают. Банкиры получают гонорары за советы по поводу покупки, продажи и долгового финансирования. Акционеры проигрывают, так как покупают по завышенным ценам в период роста и продают по сниженным ценам в период спада.

Проблема с этими методами состоит в том, что все ваши конкуренты делают примерно то же самое, обладая примерно такими же талантами и способностями, что и вы. С каждым годом вы бежите все быстрее и быстрее, стремясь не отставать от соперников. Но никто и не утверждает, что управлять легко.

Потребность в постоянном снижении затрат и повышении производительности абсолютно реальна. Даже самые успешные организации не могут стоять на месте. Но чем успешнее организация, тем меньше менеджерам приходится принимать болезненные решения. Поэтому они неизбежно стараются показать, что заняты великими преобразованиями, хотя на самом деле ничего не добиваются. Этот метод сокращения расходов приносит «красные доллары»: они выглядят замечательно, но не имеют особой ценности по сравнению с зелеными. Есть два основных способа производства красных долларов.

1. Сжимание шарика. Если сжимать шарик в руках, то воздух будет переходить из одной его части в другую: объем воздуха остается неизменным. Сжимание корпоративного шарика переносит издержки из одной области в другую, создавая видимость улучшения. Есть два способа «сжатия шарика»: а) перенести расходы на другой отдел: увеличить отпускные цены, ввести плату за услуги, которые прежде были бесплатными (например, IT-справки, юридические консультации, составление платежной ведомости и т. д.); б) перенести расходы на следующий год: отсрочить выплаты клиентам, отложить крупные расходы, капитализировать затраты (и выплатить амортизационные отчисления за новые активы в течение следующих пяти лет).

2. Демонстрационные схемы. Это излюбленный метод консультантов и проект-менеджеров, которым надо показать результаты своих проектов. Есть два основных способа составления демонстрационных схем: а) считать любой потенциальный успех реальным. Например, в процессе реинжиниринга был определен 20 %-ный избыток производственных мощностей на 50 человек. Но вы не можете «отрезать» от каждого сотрудника по 20 %. Поэтому руководитель проекта договаривается с линейным менеджером о том, что было определено сокращение расходов на 20 % (или 10 человек), а затем прибавляет 20 % к длинному списку экономии расходов, которой удалось достичь благодаря этому проекту. С удивительным постоянством топ-менеджеры ленятся проверять, реализовали ли линейные менеджеры эти 20 % сокращений; б) изменить основной план. Если отдел стремится к 30 %-ному увеличению бюджета, но довольствуется 15 %-ным, то можно заявить, что он сократил свои расходы на 15 %: в итоге 15 %-ный рост превратился в 15 %-ное сокращение. Это излюбленная хит рость политиков во время обсуждений бюджета.

Подобные игры – верный признак плохой организации. Если вы знаете правила игры, это поможет вам контролировать ее или принять в ней участие – в зависимости от обстоятельств.

Таинственное дело о пропаже 35 миллионов долларов

Главный офис спокойно заявил, что увеличивает свой и без того неслыханный бюджет с 94 млн долларов до 134 млн. Это означало 40 млн премиальных, которые он забирал себе. Когда его действия подвергли критике, офис бросил ответный вызов: «Если кто-нибудь считает, что сможет урезать этот и без того ограниченный бюджет до 100 млн, путь попробует». Менеджеры главного офиса самодовольно ухмылялись, понимая, что никто не захочет наживать себе врагов среди них.

То есть почти никто. К их и моему несчастью, я присутствовал при этом разговоре и вызвался добровольцем на это карьерное самоубийство. Надо было сэкономить 35 млн долларов, не нажив врагов среди влиятельных «шишек». Воспользуемся методом красного доллара.

• Возьмем неверную исходную точку: сократить общий бюджет в 134 млн долларов намного проще, чем вычесть реальные расходы и реальные рабочие места из бюджета на текущий год, составляющего 94 млн долларов. Я мог сократить 35 млн долларов и предоставить главному офису возможность увеличить бюджет более чем на 5 % (с 94 млн до 99 млн долларов).

• Перевести расходы: главному офису это понравилось. Мы стали вводить плату за все, даже систему голосовых сообщений. Мы избавились от бесплатного номера 0800. Бизнес-показатели в общем-то не улучшились, но главный офис смог продемонстрировать сокращение общих расходов.

• Капитализировать как можно больше расходов: переведите главный офис в здание, находящееся в полной собственности компании, и забудьте об арендной плате. Это позволит значительно сэкономить. Увеличьте срок замены ноутбуков с двух до четырех лет.

Так формально удалось сэкономить 35 млн долларов. На практике экономия расходов равнялась нулю. Но это спасло мою карьеру, так что дело того стоило.