Текст книги "Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих"

Если вы хотите усложнить задачу, вам понадобится что-то более затейливое, чем выбор между двумя альтернативами, подобный простому подбрасыванию монетки: «Х» или «Y»? Так что отложим в сторону Макгрегора и возьмемся за Маслоу. Маслоу разработал иерархию потребностей, о которой писал с 1943 года («Теория человеческой мотивации», A Theory of Human Motivation) по 1987 год («Мотивация и личность», Motivation and Personality). О Маслоу надо знать, потому что:

• его идеи повлияли на всю науку о менеджменте;

• изучение его идей очень полезно.

Основная идея Маслоу заключается в том, что потребности для нас – это своего рода наркотик. Нам всегда хочется большего. Стоит нам удовлетворить потребности одного уровня, как обнаруживается, что нам нужно еще что-то. Детьми мы хотели кататься на велосипеде, затем мечтали о мотоцикле, а потом – о машине. Не желая отставать от коллег, мы «дорастаем» до спортивной машины, затем до личного самолета в погоне за другими генеральными директорами и, наконец, хотим заполучить собственный аэробус. Мы смеемся над теми, кто все еще катается на велосипеде. Маслоу рассматривал этот вопрос с психологической точки зрения. Экономисты отметили ту же особенность человеческой натуры и назвали ее гедонической адаптацией: мы приспосабливаемся к высокому стандарту жизни намного легче, чем к низкому. Если вы были счастливы 20 лет назад, подумайте, остались бы и сейчас таковыми без iPod, мобильного, компьютера, Интернета и дешевых авиарейсов. Как вообще могли люди жить 20 лет назад?

На нижней ступеньке пирамиды Маслоу (рис. 3) расположены «низшие потребности»: без пищи, воды и воздуха (физиологические потребности) мы, скорее всего, не будем счастливы. Безопасность – тоже дефицитная потребность: нам плохо без крыши над головой и защиты. Наверху пирамиды расположены «потребности роста». Мы хотим найти смысл жизни и оставить после себя наследие. Во многом эта теория перекликается с работами других психологов, никаких значимых противоречий нет. При этом категории Маслоу очень близки к заумному бреду и практически неприменимы в контексте менеджмента. Если вы спросите у генерального директора, не находится ли он на уровне любви, он может неправильно вас понять. Знать, на каком уровне пребывает человек, и что с этим делать, – это не самая полезная информация.

Рис. 3. Иерархия потребностей Маслоу[14]14
  К иерархии Маслоу между потребностями в самоактуализации и потребностями в уважении принято добавлять еще два уровня: эстетические потребности и познавательные потребности. – Прим. науч. ред.


[Закрыть]

Менеджерам нужно что-то проще и практичнее. Так что предлагаю вам пересмотренный неофициальный вариант иерархии потребностей Маслоу – менеджерскую иерархию потребностей (рис. 4).

Рис. 4. Менеджерская иерархия потребностей

С этим намного проще работать. В процессе роста сотрудники стремятся к признанию и вознаграждениям. У них возникают возвышенные мысли о наследии, которое они оставят после себя. В период рецессии люди интересуются в основном гарантией занятости (безопасностью) и готовы даже пожертвовать частью зарплаты и некоторыми условиями ради простого выживания. Иерархия Маслоу имеет смысл в контексте бизнес-цикла. В обычное время зарплата и условия работы вряд ли сделают людей счастливыми, а вот непонимание может их расстроить.

Пора выдавать премиальные!

Я сотрудничал с одним инвестиционным банком в период выдачи премиальных, и это было настоящим открытием для меня. Одному старшему трейдеру дали 300 000 долларов премиальных, которых большинству было бы вполне достаточно. Но он быстро ушел с выражением брезгливости на лице (задержавшись лишь для того, чтобы перевести эту сумму на своей счет). Его коллега получил 500 000 долларов. Первому трейдеру размер его премиальных говорил о том, что его ценят меньше, чем коллегу. Для топ-менеджера, который, как вы понимаете, находился на уровне признания и вознаграждения, это был страшный удар по его хрупкому, раздутому эго.

На базовом уровне менеджер может воспользоваться этой схемой, чтобы проверить наличие основных условий для создания мотивированной команды.

• Есть ли у людей чувство безопасности или командой овладели страх, неопределенность и сомнения?

• Насколько справедливы и уместны зарплата и условия работы?

• Члены команды чувствуют себя частью команды и сообщества или речь идет о выживании сильнейшего?

• Членов команды признают за их вклад или же вся слава достается одному или двум членам?

• Есть ли у команды единая цель и насколько она соответствует личным стремлениям каждого члена?

Если вы можете положительно ответить на эти вопросы, значит вам удалось проделать большую работу по созданию условий для мотивированной команды. Но вам предстоит сделать еще кое-что: мотивация – это не система, описанная на лис те бумаги. Мотивация – это искусство вовлечения: надо общаться с людьми, а не с бумагой, чтобы мотивировать их. Некоторые менеджеры переворачивают эту иерархию с ног на голову и управляют с помощью страха и постоянных угроз. Людям приходится работать на таких руководителей, чтобы оплачивать свои счета. Лишь немногие предпочитают работать с таким руководством.

Маслоу только помогает понять, как создать условия для мотивированной команды. Он не говорит, как взаимодействовать с людьми каждый день, каждую минуту.

На практике позитивная или негативная мотивация происходит постоянно. Незначительные действия и несколько слов могут быстро повысить или понизить мотивацию каждого человека. Это означает, что менеджерам необходимо быстро и эффективно реагировать на постоянно меняющуюся ситуацию: люди не столь предсказуемы, как компьютеры.

Для того чтобы выяснить, какие качества необходимы хорошему менеджеру, мы проанализировали работу всех менеджеров в нашей организации, а затем попросили членов команд тоже оценить их. Мы собрали множество данных, в основном совершенно непонятных и сбивающих с толку. Но чем больше мы анализировали проблему, тем больше понимали, что существует один вопрос, который точно показывает, насколько высоко команда менеджера оценивает его интеллект, способность принимать решения, харизму, организационные и лидерские способности, а также все остальные качества, которые мы искали.

Вот вопрос:

«Мой начальник заботится обо мне и моей карьере?» (да/нет).

Это оказалось настолько просто и очевидно. Люди хотят, чтобы о них заботились, чтобы их ценили и уважали как индивидов. Сделайте это, и они воздадут вам сторицей. Итак, золотое правило мотивации гласит:

«Покажите, что вам небезразлично будущее каждого члена команды».

Заботиться – не значит быть сладкоголосым и милым, управляя людьми с помощью пустых комплиментов. Для этого нужны заинтересованность и упорная работа с обеих сторон. Для этого нужны качества, подробно рассмотренные в следующих главах.

• Умение слушать: задавайте открытые вопросы и старайтесь понять ответ, прежде чем судить о людях.

• Коучинг: помогите людям самим справиться с поставленными задачами; не делайте работу за них.

• Честность: не скрывайте неприглядную правду.

• Выполнение: всегда выполняйте свою часть психологического соглашения.

• Стиль: проявите уважение к разным стилям и способностям членов команды – постарайтесь использовать их вместо навязывания своего стиля.

• Видение и направление: видение вашего отдела должно учитывать личные потребности, видение и направление развития каждого индивида.

Это тяжелая работа. Но она имеет свою цель – побудить каждого члена команды приложить максимум усилий для выполнения задачи. А если все это кажется вам сложным, можно упростить задачу. Если вы просто проявите заботу о людях, это принесет незамедлительные результаты.

2.2. Влияние: правила убеждения

Менеджерам приходится оказывать влияние на людей в горизонтальном мире матричных организаций: не во власти менеджера указывать персоналу, что делать, поэтому приходится убеждать их. По сути, менеджеры взяли на себя роль продавцов: они продают идеи, приоритеты, задачи и решения другим отделам, даже если не продают товары и услуги клиентам.

Влияние отличается от мотивации. Вы можете повлиять на меня, чтобы я принял ваши рекомендации к бюджету. Одно одноразовое взаимодействие между вами и мной. Оно ничего не говорит о том, насколько я мотивирован и что меня мотивирует.

Вы просто добились моего согласия на что-то.

При этом мотивация и влияние строятся по общим принципам. Мы вернемся к Маслоу и еще больше упростим его замысловатую иерархию потребностей (рис. 5).

Страх, алчность, праздность и риск – не самые возвышенные качества человека, но с точки зрения менеджмента они действуют безошибочно. Для того чтобы влиять на людей, необходимо использовать эти четыре аспекта. Люди хотят избежать страха, они стремятся к чему-то (алчность), но сталкиваются с двумя препятствиями – риском и ленью. Хороший менеджер знает, как использовать все четыре характеристики.

Рис. 5. Упрощенная пирамида потребностей Маслоу

Алчность соответствует потребностям роста Маслоу: все чего-то хотят, а когда получают это, начинают хотеть чего-то другого. Для начала людям нужны деньги. Но алчность – это не только деньги. Людям нужно и другое. Людям нужно признание. Это может быть что-то простое, например, публичная похвала за хорошо выполненную работу. Или это может быть политическое признание и общественная слава, которой добивается амбициозный предприниматель через добрые дела и политически выгодные пожертвования. Эффективные менеджеры должны выяснить, чего хотят другие люди.

В обыденной менеджерской практике алчность может быть выражена в форме повседневных надежд коллег. У них есть цели и сроки, которые необходимо соблюдать. Они хотят иметь хорошую репутацию и добиться успеха. Если ваша идея, несмотря на всю ее гениальность, не помогает вашим коллегам добиться своих целей, они встретят ее равнодушно. Лично вам идея кажется замечательной, но для них это только дополнительная работа.

Страх – оборотная сторона алчности. Это один из самых действенных способов достижения согласия. Как правило, предложение формулируется так: «Если вы не сделаете этого, последствия будут…». При первом упоминании проблем с законом, здоровьем и безопасностью многие менеджеры сразу же сдаются: не стоит рисковать такими вещами, даже если риск весьма незначителен, а цену придется заплатить немалую. IT-консультанты тоже играют на чувстве страха: если вы не реализуете наш очень дорогой проект, то все важнейшие для ваших целей программы окажутся бесполезными. Многим топ-менеджерам не хватает технических знаний или желания противодействовать подобным устрашающим продажам.

Страх относителен. Программы по сокращению расходов, как правило, усиливают страх, а не уменьшают его. Это одна из причин, по которым им противятся – открыто или тайно. Для того чтобы сотрудники поддержали программы по снижению издержек, топ-менеджеры играют на еще большем страхе, рассказывая о том, что случится, если не сократить расходы прямо сейчас: в этом случае все потеряют работу, потому что компания обанкротится. Таким образом, лучше расстаться с несколькими сотрудниками сейчас, чем со всеми потом.

Нам многое хочется сделать. Но времени не хватает. Возможно, нам хочется выучить испанский, заняться спортом, стать художником и участвовать в жизни сообщества. Но это требует усилий, а нам нужно ещё оплачивать счета, кормить собаку и опять ремонтировать машину. У вас есть блестящие идеи, но коллеги по работе заняты своими проблемами: бюджеты, собрания, сроки и кризисы. Ваше предложение – еще один пункт в длиннейшем списке. Возможно, коллегам нравится ваша идея, но не настолько, чтобы забросить свои дела и помочь вам в ее реализации.

Нужно сделать так, чтобы люди легко принимали вашу идею. Объясните, что ваша идея облегчит им достижение их целей. Это можно сделать с помощью противоположного сценария: сопротивление вашей идее отнимет массу времени и приведет к упущенным возможностям. Пусть им сложно будет сказать «нет».

Риск – это тот айсберг, который топит многие идеи. Часто он невидимый и невыраженный. Большинство людей избегают риска. Любые новые идеи неизбежно связаны с риском: идея может не сработать, она может забрать ресурсы из других областей, она может привести к непредвиденным последствиям, она может изменить расстановку сил. На каждом собрании можно увидеть, что происходит, когда предлагают новую идею (если, конечно, эта идея не исходит от руководства). Сразу же люди начинают задавать «полезные» вопросы: «А вы подумали об этом или об этом?» Эти вопросы:

• показывают, что их автор способен внимательно слушать и быстро соображать, так как сразу обнаруживает спорные моменты;

• убивают идею, показывая всем, насколько она рискованна;

• убивают новаторство, потому что каждому становится ясно: предложи он новую идею, его публично расстреляют умными вопросами.

Это непродуктивные результаты, которых можно избежать, если люди сосредоточатся на преимуществах и возможностях идеи, прежде чем анализировать риски и проблемы, замаскированные за полезными вопросами.

Существуют три основные разновидности риска.

1. Рациональный риск: как это повлияет на бизнес? Людей поощряют открыто обсуждать этот вопрос, потому что предприниматели должны быть рациональными.

2. Политический риск: как эта идея повлияет на мой отдел? Мы потеряем или завоюем новые ресурсы, преимущества и влияние?

3. Эмоциональный риск: как эта идея повлияет на меня? Мне придется больше работать, оказаться в изоляции, сотрудничать с новым начальником или развивать новые способности? Люди никогда не обсуждают эти риски публично. Вместо этого они приводят рациональные возражения, связанные с бизнесом в целом, которые маскируют их личное и эмоциональное неодобрение.

Необходимо знать, с риском какого типа вы столкнулись. Вокруг вроде бы логичных вопросов разгораются ожесточенные споры. Обе стороны начинают копать дальше и глубже, отстаивая свои политические и эмоциональные позиции с помощью логики. Лучшее решение в такой ситуации – перестать копать. Прекратите обсуждения и найдите время для частных бесед, в ходе которых можно поднять и решить реальные проблемы.

Как и праздность, риски нужно преодолевать. Как и страх, риск может быть сравнительным. По возможности покажите сотрудникам, что если они ничего не будут делать, то рискуют гораздо больше, чем если сделают то, что вы предлагаете. Избежание риска – эффективный способ получения согласия. Страховки продаются только благодаря принципу избежания риска. Правительство не может убедить нас платить налоги и пристегиваться в машине, но если этого не делать, риск будет настолько велик, что большинство людей вынуждено соблюдать эти правила.

Что продавать – товары или решения?

История полна блестящими идеями, которые не привели к желаемым результатам. Клайв Синклер, английский изобретатель, создал транспортное средство C5: оно было полностью электрическим и произвело бы революцию в городском транспорте. Возможно, так оно и было бы, если бы люди перестали смеяться над этой жукоподобной машиной, которая располагалась так низко над землей, что к ней нужно было прикреплять флаг, чтобы остальные участники дорожного движения заметили ее. Эта идея ушла в небытие быстрее, чем растворились деньги на ее финансирование.

Не только изобретатели чрезмерно увлекаются своими новыми идеями. Нам всем приходилось присутствовать на презентациях, на которых выступающий бубнил что-то о новой теории менеджмента, которая творит чудеса.

Эти люди попадают в одну и ту же ловушку: они поглощены только своими идеями, а не потребностями других людей. Они – раздражающий вариант «зашоренных» продавцов, которые могут продать только то, что у них есть, а не то, что вам надо.

Не надоедайте людям своей великолепной продукцией или идеями. Возможно, вам повезет, и они заинтересуются. Но везение – это не метод. Для повышения вероятности успеха нужно отложить свои идеи в сторону. Подумайте, как эти люди смотрят на мир. Постарайтесь понять их надежды и страхи и используйте это. Объясните, что можете предложить решение их проблемы. Если ваш товар или идея поможет им справиться с трудностями, вам удастся привлечь их внимание.

Эффективное влияние начинается не с вашей идеи, а с того, чего хочет другой человек.

Этот процесс я использовал при продаже подгузников в Бирмингеме, а также тогда, когда организовывал новый банк и получал бесчисленные рекомендации, которые принимали в самых разных организациях и странах. Процесс состоял из логического и эмоционального элементов, которые строились на том, что другому человеку было проще согласиться с вами, чем отказать. Это не новый процесс, он основан на принципах продаж Procter & Gamble.

Процесс строится на воздействии на такие области, как страх, алчность, праздность и риск, но с особым началом и особым завершением.

Начало процесса состоит из логического и эмоционального элементов. Логический элемент называется подготовкой. На этом этапе необходимо задать несколько основных вопросов.

• Какие преимущества моя идея обещает другим людям?

• Каковы риски с их точки зрения?

• Что можно сделать, чтобы они легко согласились с моей идеей?

• Какой у них стиль работы и что нужно сделать для эффективного сотрудничества с ними?

• В какой момент лучше обратиться к ним?

• У меня есть весь необходимый материал для обсуждения этой идеи с ними?

Это вполне очевидные вопросы. Их очень редко задают, и, скорее всего, вы удивите всех своей сообразительностью, если предложите их члену команды, обратившемуся к вам за советом о том, как планировать встречу с клиентом, на которого нужно оказать влияние.

Эмоциональный элемент этой стадии – социальный. Это не значит, что нужно вести светские беседы о погоде. Правильное начало встречи определяет ее успех. Убедитесь в том, что:

• встреча назначена на удобное время;

• удалось перевести разговор на нужную вам тему;

• удалось достичь доверия и взаимопонимания с собеседником.

Подобное социальное начало требует всего нескольких вопросов и утверждений:

• «Спасибо, что встретились со мной. Это время устраивает вас?»

• «У вас так много забот» (побуждает человека рассказать о своих проблемах благодарному слушателю: если человек слишком занят, вы об этом узнаете сразу).

• «Как и договаривались, я пришел попросить вашего совета о…». Итак, беседа завязалась, и вы не заняли позицию продавца: вы просите о совете и помощи.

Каждый по-своему начинает общение: главное – убедиться в готовности собеседника поговорить о том, что вас интересует. Если он не готов, найдите другое время. Если вы встречаетесь с человеком впервые, придется уделить социальному элементу особое внимание. Как правило, для этого нужно найти общие интересы, общих знакомых или профессиональный опыт. Цель подобной беседы – создать базовый уровень доверия на основе общего опыта, ценностей и взглядов.

На этом этапе необходимо ответить на вопрос, волнующий человека, с которым вы общаетесь:

«Почему я должен заниматься этим сейчас?»

У него и так дел хватает.

Нужно найти не только проблему, но и того, кто ею занимается. Если вы помогаете человеку достичь его целей, у вас больше шансов найти свободную минутку в его графике, чем при решении собственных проблем. Одним из объединяющих моментов может стать задача, поставленная сверху – общим для вас руководителем. Цель согласования проблемы – привлечь внимание и убедить в серьезности данного воп роса, который может быть:

• рациональным: масштабная задача, касающаяся всей организации, и у нас есть подтверждающие это данные;

• эмоциональным: я могу помочь вам решить ваши проблемы;

• политическим: нужно заняться этим по распоряжению нашего общего начальника.

Для того чтобы ваша идея обрела привлекательность, нужно показать ее важность, безотлагательность и необходимость участия в ее реализации другого человека.

Даже не пытайтесь предложить решение, пока не договоритесь о сути проблемы. Побуждайте людей обсуждать ситуацию: прислушайтесь к их мнению и постарайтесь понять его. Пока вы слушаете, можете придумать, как преобразовать вашу идею таким образом, чтобы нажать на нужные кнопки и обойти красные флажки, которые могут помешать ее реализации.

В бизнесе самые привлекательные проекты – финансовые. Сложно возражать против надежного и привлекательного проекта: «1000 долларов, инвестированных сейчас, сэкономят нам 2000 долларов завтра». Главное, чтобы вам поверили. Предложение должно быть надежным; этого можно достичь с помощью тщательного анализа и, главное, подтверждения третьих сторон, заслуживающих доверия: финансовый отдел подтверждает финансовую информацию, отдел маркетинга подтверждает данные о клиентах и рынке, отделы производства и IT подтверждают соответствующие данные.

Не все преимущества носят финансовый характер. Нефинансовые проекты могут быть и количественными («В следующем году мы пригласим на работу больше лучших выпускников вузов»), и качественными («Это важно для морального духа компании»).

На данном этапе все еще не стоит предлагать свою идею или решение. Когда вы согласуете проблему и преимущества ее решения, то останется обсудить только один вопрос: «Как это лучше сделать?» Тогда другие люди будут готовы выслушать вашу идею: даже если она им не понравится, они теперь не просто оценят ваше предложение, но и помогут вам найти путь от проблемы к решению.