Текст книги "Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих"

1.10. Электронные таблицы и расчеты: предположения, а не математика

В старые ужасные времена, прежде чем составлять расчетные документы, младшие менеджеры могли произвести впечатление на начальство с помощью отчетов по результатам деятельности, где все колонки и строчки сходились add up и не было никаких погрешностей округления. Старшие менеджеры выпендривались, быстро подсчитывая в уме и стараясь показать, что не все колонки и строчки сходятся. А потом все вместе 40 минут искали, где же закралась ошибка. Все наивно полагали, что хорошие математические способности говорят о хороших умственных способностях, а ошибки в расчетах указывают на низкий интеллект.

В эпоху электронных таблиц больше не приходится думать об ошибках, если, конечно, не используются сложные уравнения. Электронные таблицы призваны помочь менеджерам сосредоточиться на мыслях, а не на математике. На практике электронные таблицы живут своей жизнью. Человек, составляющий электронную таблицу, использует две основные тактики.

1. Начните с правового нижнего угла. Вы знаете, что ответ равен x% или y млн долларов. Поэтому корректируйте данные так, чтобы получить в итоге x или y. Затем прибавьте маржу безопасности и убедитесь в том, что результаты не выглядят подозрительно округленными.

2. Подавите сопротивление (менеджеров, персонала) с помощью данных. Примерно 200 строк и 40 колонок данных на шести страницах остудят пыл большинства людей, особенно тогда, когда на самом деле они хотят только увидеть, что цифра в правом нижнем углу таблицы привлекательна: x или y с небольшой маржой безопасности.

Стандартная защита против этих методов тоже соответствует традициям старых ужасных времен – искать неверное число. Самый простой способ сделать это – проанализировать детали. Нужно найти мелочь. Большие цифры очень громоздкие и сложные, но все знают, что абсурдно предлагать в среднем 15 долларов за чашку кофе. Так что если подобные вещи появятся в расчетах, все начнут играть в игру «найди ошибку», которая растягивается минут на 40.

Правила выживания в процессе обсуждения электронных таблиц очень простые и совершенно разные в зависимости от того, составляете вы отчет или читаете его.

Составитель отчета должен:

• начать с желаемого ответа в правой нижней строчке;

• разработать сценарии и предложения, которые ведут к этому результату;

• незначительные, но легко проверяемые предположения, которые вы включите в отчет, должны быть осторожными, чтобы вы не показались опрометчивым и могли предоставить доказательства вашей осторожности;

• заметайте следы: учитывайте небольшую маржу безопасности и избегайте округленных чисел;

• добейтесь того, чтобы ключевые сотрудники подтвердили главные предположения вашего отчета, чтобы топ-менеджеры не смогли к этому подкопаться. Получение подтверждения – самая мучительная, но полезная часть процесса: оно предусматривает проверку ваших предположений совместно со специалистами отдела продаж, маркетинга, HR, финансов и других. Благодаря этому вы получите информацию, проверите правильность своих рассуждений и завоюете доверие для дальнейшего сотрудничества.

Для того, кто читает отчет, правила абсолютно другие:

• не обращайте внимания на ответ, считайте, что он «сфабрикован»;

• прежде чем взглянуть на отчет, обдумайте пять основных предпосылок, которые приведут к желаемому результату, и отметьте, каким может быть обоснование каждой из них;

• прежде чем читать отчет, спросите у его составителя, какие предположения он выбрал в качестве пяти основных движущих сил; на этом этапе допустимо оживленное обсуждение;

• задавайте вопрос «Что если…». Что если каждая из предпосылок будет отличаться от ваших ожиданий? Каковы риски? Как можно снизить эти риски?

• И только после этого можно читать отчет.

1.11. Знать свои данные: манипулирование цифрами

Многие люди начинают нервничать, когда речь заходит о цифрах. Несмотря на то, что я стал кандидатом исторических наук, цифры всегда вызывали у меня нервозность. Я плохо запоминал даты. Ситуация резко изменилась, когда я обнаружил, что цифры в менеджменте не имеют отношения к математике: они касаются мышления и убеждения. Это даже историкам понятно. Напротив, не все математики разбираются в бизнес-мышлении и искусстве убеждения. Игра с цифрами предоставляет равные возможности для всех: в нее одинаково сложно играть всем.

Существуют четыре основных вида игр с цифрами.

1. Игра предположений.

2. Игра средних значений.

3. Игра с основным планом.

4. Игра на одобрение.

Речь идет о том, как произвести впечатление умного человека, когда вам предлагают сложные таблицы и вычисления. Не думайте о математике. Взгляните на самые большие цифры и проверьте предположения, которые лежат за ними. Об этом мы подробно говорили в разделе 1.10. Перечислим типичные области предположений, которые необходимо проверить:

• рынок: масштабы, рост, доля;

• клиенты: количество, расходы на привлечение; расходы на обслуживание;

• производство: расходы на персонал, собственность, системы;

• люди: количество, расходы на человека, расходы на рекрутинг, естественная убыль персонала.

Для того чтобы выиграть эту игру, нужно создать собственный список предположений, прежде чем читать отчет или предложение. Не позволяйте внутренней логике предложения увлечь вас. Убедитесь в том, что ваши собственные мышление и предположения отличаются четкостью и ясностью, тогда будет просто проверить мысли и предположения других людей.

Средние значения всегда обманчивы. Средний человек на 51 % является женщиной, у него меньше двух ног (некоторые люди потеряли ноги). Это бесполезная информация. Среднее удовлетворение клиента составляет 3,2 по 5-балльной шкале. Абсолютно бесполезные данные. Для менеджеров намного полезнее крайние значения и информация по сегментам рынка.

• Если удовлетворение клиента в среднем равняется 3,2, сколько клиентов действительно довольны, а сколько – недовольны нами? Почему? Сколько из недовольных прекратили сотрудничать с нами? Как можно сделать счастливых еще счастливее? Среднее удовлетворение отражает наслаждение одной из наших услуг (обслуживание в магазине) и отвращение к другой услуге (справки по телефону)?

• В Соединенных Штатах средний доход семьи составляет 58000 долларов. И что же? Говорит ли это об отсутствии рынка частных самолетов или элитных гостиниц?

• Средняя температура человека с головой в духовке, а ногами в морозилке, вероятно, вполне приемлема. Но не пытайтесь проделать этот эксперимент дома (или в другом месте).

Когда речь идет о средних значениях, всегда смотрите на крайние оценки, которые стоят за средними, и на основные сегменты вокруг средних значений: именно здесь надо искать полезную информацию.

Чихать на среднее значение

Мы загрузили машину новым туалетным мылом, которое собирались продавать по всей стране. У него был сильнейший запах, из-за которого все в машине чихали. Через четыре часа езды и чихания мы ненавидели это мыло точно так же, как потребители в нашем маркетинговом исследовании. А мы, собственно, и провели это исследование. Нас удивляло, как туалетное мыло, которое получило такую низкую оценку в ходе исследования, могло выйти на общегосударственный рынок. Дело в том, что на пробном рынке оно показало очень высокие результаты. Это еще больше усложняло загадку.

Исследование рынка опиралось на всех потребителей, большинство из которых ненавидели это мыло, даже если не чихали от него. Но примерно 15 % популяции считали его потрясающим, лучшим туалетным мылом, которым они когда-либо пользовались. Учитывая то, что ни одно туалетное мыло не завоевывало более 10 % рынка, это были очень хорошие результаты. После маркетингового исследования мы предложили товар на пробном рынке, и 15 % убежденных любителей этого мыла купили огромное его количество по высокой цене.

Средняя реакция на наш товар была неактуальна. У нас был выгодный товар на руках, судя по данным одного сегмента рынка. Оставалось только чихать по дороге на национальную торговую конференцию…

Выполнение основного плана – классическая интеллектуальная и политическая цель менеджеров. Разработка плана должна быть рациональной и объективной задачей. Но это не так. Это политическая задача, которая влияет на принципы производства. Наивные менеджеры не понимают этого и принимают установленные «сверху» планы, а опытные менеджеры понимают, что правильно составленный план производства гораздо легче выполнить, чем согласиться на тяжелый план.

Приведем два варианта этой игры:

1) сниженный план;

2) обманный план.

Основной план – это, вероятно, самое обманчивое и опасное предположение в бизнесе. Обманчивое, потому что кажется таким естественным и разумным, а опасное, потому что час то ошибочное. Проанализируем ошибки в следующих двух примерах.

• Пример 1. Текущий бюджет составляет 15 млн долларов в год. Мы много работали и нашли возможность сократить затраты на 15 %. Даже при 5 %-ной инфляции это означает, что мы сэкономим 10 %. То есть основной план экономии составляет 1,5 млн долларов. Когда мне можно получить премию?

• Пример 2. Наша доля рынка составляет 10 %. Мы решили инвестировать сэкономленные на затратах деньги из примера 1 в проект значительного сокращения цен. Исследование рынка и небольшой пробный рынок показали, что снижение цен на 10 % на этом чувствительном к ценовым изменениям рынке будет иметь значительные последствия, и мы сможем увеличить рыночную долю до 15 %. Учитывая то, что данный бизнес очень чувствителен к изменениям цены, рост рыночной доли принесет колоссальный доход.

В обоих случаях было бы ошибкой считать, что основной план останется неизменным с течением времени. Отправная точка, то есть текущий бюджет и положение на рынке, не может оставаться неизменной. В бизнесе все подобные показатели имеют склонность к снижению. Конкуренты нарушают наши планы, повышая свою эффективность и тоже снижая затраты. Конкуренты последуют нашему примеру и в первом и во втором случаях: мы добьемся обещанной экономии на затратах, но никакого роста прибыли или доли рынка не получим, пока конкуренты работают не хуже нас. Приходится бежать изо всех сил, чтобы устоять на месте.

Даже если бы не было конкуренции, организациям все равно пришлось бы снизить ожидания. Каждая организация постепенно движется к хаосу: опытные сотрудники уходят, а новых надо обучать; с поставщиками полная неразбериха; клиенты требуют изменений; технологический процесс делает наши принципы работы ненужными; оборудование и системы ломаются; происходят различные события. При таких условиях требуются значительные усилия, чтобы просто сохранить устойчивость. Это приводит к значительным последствиям.

• Программы по снижению затрат редко приводят к повышению прибыли: вся экономия идет коту под хвост из-за не менее активных действий конкурентов. Ваши усилия идут на пользу только клиентам.

• Проекты по продажам и маркетингу стремятся увеличить долю рынка, учитывая конкуренцию.

• Менеджерам приходится бежать изо всех сил, чтобы устоять на месте: для достижения прошлогодних результатов нужно приложить немалые усилия, так как приходится бороться с отрицательным воздействием конкуренции и отсутствием информации, которые препятствуют успеху.

Обманные планы используются менеджерами всех уровней, а особенно генеральными директорами. Это естественный политический ответ на проблему снижения планов. Цель обманного плана – установить как можно более низкую отправную точку, чтобы любые ваши действия можно было рассматривать как улучшение текущего положения.

Получая новую работу, вы часто обнаруживаете, что ваш предшественник якобы достиг блестящих результатов, поэтому его и повысили. Он составил все планы, необходимые для преобразования бизнеса. Если вы позволите этому мнению возобладать, то вам крышка. Если вы добьетесь успеха, то все скажут, что это получилось благодаря планам, которые составил предыдущий сотрудник. Если же вы справитесь с задачами не столь блистательно, как ожидалось, то это будет означать, что вы провалились. Вам, конечно, не хочется «наследовать» невероятно завышенные планы.

Вместо этого нужно как можно быстрее показать, что проект или отдел, в который вы пришли, находится на грани краха. Ситуация катастрофическая, и только супергерой может с ней справиться, но, к счастью, вы пришли вовремя. Если удастся добиться хотя бы скромных результатов, можно считать это большим успехом.

Одни и те же скромные результаты можно рассматривать как катастрофу или как триумф – в зависимости от того, как сформулированы планы.

Одобрение касается людей и политики точно так же, как цифр. Венчурные капиталисты, банкиры и топ-менеджеры не просто смотрят на цифры, которые им предлагают. Их интересуют люди, которые стоят за этими цифрами. Обстоятельное предложение от команды, которая пользуется большим доверием, намного убедительнее интересного предложения, поступившего от слабой команды.

Успешные менеджеры, понимая это, пользуются этим принципом в своих целях. Одобрение необходимо получить из двух источников. Прежде всего, вам нужно одобрение шерифа и его помощников. Их можно найти в отделах маркетинга, HR, IT, финансовом и в бухгалтерии. У каждого из них будет свое мнение. Пусть они выскажут его в личных разговорах с вами. Пусть они даже придираются к мелочам. Как только человек заявляет о своем мнении публично, его потом сложно изменить. Мнение считается высказанным публично, если оно озвучено на собрании, на котором присутствуют больше двух человек. Главное – заручиться их одобрением и поддержкой в личных беседах. Когда получите одобрение шерифа, обратитесь к мэру. Мэр – местный «воротила». В то время как шериф и его помощники интересуются только собственной областью деятельности, мэра интересует общая картина: как ваши расчеты соотносятся с другими приоритетами и расчетами в городе.

Как только вы заручитесь поддержкой шерифа, его помощников и мэра, можете смело идти в город и веселиться. Другие ковбои даже не взглянут на ваши отчеты.

Глава 2
EQ-способности: общение с людьми

К счастью, совсем не нужно вешаться всем на шею, чтобы иметь хорошие EQ-способности. Речь идет не о том, чтобы казаться приятным только ради того, чтобы быть таковым. Это большое открытие для людей, работающих в области фитнеса, здравоохранения и в EQ-индустрии, которые считают учтивость и вежливость самоцелью. Но организации создаются не для того, чтобы «производить» вежливость. Они создаются для того, чтобы давать результаты, под которыми в частном секторе, как правило, понимается прибыль. EQ – не самоцель, а средство достижения цели.

EQ – умение выполнять поставленные задачи с помощью других людей – это ключевая способность менеджеров. EQ отличается от командно-административного стиля управления. EQ – это умение побуждать людей к добровольному выполнению своей работы независимо от наличия (или отсутствия) формального права управлять ими. В большинстве горизонтальных, матричных организаций нельзя добиться результатов, просто приказав людям сделать что-то: у вас нет над ними власти. Нужно так подойти к ним, чтобы заручиться их поддержкой и сотрудничеством. Менеджер, который способен на это, обладает властью и добивается гораздо большего, чем предусматривают его официальные должностные обязанности.

EQ – это не врожденное качество, которое либо есть у человека, либо нет. Многие менеджеры считают, что умеют ладить с людьми. Возможно, они правы. Но одно дело нравиться людям и совсем другое – заслужить их уважение в бизнес-контексте. Эффективным менеджерам необходимы уважение и доверие сотрудников: а нравиться им совсем необязательно. Это старая истина. Макиавелли (1469–1527) советовал своему государю: «Лучше, чтобы вас боялись, чем любили, если невозможно и то, и другое». Он предложил ему провести несколько показательных казней для поддержания порядка. Большинство современных менеджеров предпочитают увольнять людей, а не вешать их, если приходится проявлять строгость. Хотя подобные радикальные меры не всегда нужны, судьба многих «приятных людей» плачевна: они томятся на задворках организации, где их эффективность никому не нужна.

Эмоциональному интеллекту можно научиться. Но его невозможно изучить как учебную дисциплину под названием «EQ»: это сразу напоминает курсы, где людей заставляют обниматься с деревьями, строить плоты, играть в шарады, которые некоторым нравятся, но большинству нет.

Изучение EQ начинается с настоящего переворота, сродни революции Коперника, обнаружившего, что земля – не центр вселенной. Овладение EQ начинается с осознания того, что мы – не центр вселенной. Высокий EQ предполагает умение видеть мир глазами других людей. То, что мы видим, необязательно должно нам нравиться или вызывать наше одобрение. Главное – понимать точку зрения окружающих. Только поняв их взгляд на мир, мы сможем изменить его.

EQ легче овладеть, развивая отдельные навыки, которые напрямую связаны с важнейшими задачами менеджмента. Такой подход к EQ, слишком прагматичный для многих EQ-гуру, это прекрасный повод для его использования. В этой главе мы рассмотрим десять навыков EQ, лежащих в основе менеджмента, которые описаны в следующих разделах.

• Мотивация: как создать добровольных последователей.

• Влияние: правила убеждения.

• Коучинг: больше никаких тренингов.

• Делегирование: лучше и меньше.

• Решение конфликтов: забудьте о страхе, научитесь слушать.

• Неформальная обратная связь: как негативное сделать позитивным.

• Самоуправление: личный EQ.

• Эффективное распределение времени: активность или достижения.

• Как выжить в менеджерском марафоне: дни и десятилетия.

• Правильное поведение: чего хотят менеджеры на самом деле.

Внимательный читатель спросит, есть ли разница между мотивацией и влиянием на людей? Есть. Влияние часто производится через действия. Например, стремление добиться чьей-то поддержки. Это взаимодействие между двумя людьми, один из которых убеждает другого или оказывает на него влияние. Мотивация не ограничивается единичным взаимодействием: речь идет о создании долгосрочных отношений, в рамках которых правильно мотивированный человек выполнит свою работу без напоминаний и приказов. Он превзойдет ожидания и сделает гораздо больше, чем от него требовалось.

По-настоящему внимательный читатель заметит, что мы опустили такие темы, как менеджмент изменений и политическое сознание. Эти вопросы подробно рассматриваются в главе 3, посвященной взаимодействию менеджера с организацией. Здесь же мы рассмотрим взаимодействие менеджера с подчиненными.

Итак, обратимся к навыкам EQ.

2.1. Мотивация: как создать добровольных последователей

Спустя сотни тысяч лет существования человека мы, наконец-то, можем определить, что мотивирует людей. Для ответа на этот вопрос рассмотрим, прежде всего, две теории, которые продолжают доминировать в области менеджмента, а затем обратимся к его практике.

Итак, представьте себе рабочую группу, внутри и вне организации, которая вам особенно не нравится. А затем представьте себе группу, с которой вам очень нравится работать. Какое из следующих двух описаний подходит к каждой группе?

Описание Х

Они ленивые и увиливают от работы. Они работают только ради денег, которых им всегда мало. Они прилагают минимум усилий, стараясь избежать только дисциплинарного наказания и потери зарплаты. Они не любят риск, неопределенность и ответственность. Они любят перекладывать трудные вопросы на других людей, а потом жаловаться, что те приняли за них глупые решения. Лучший способ контролировать этих людей – придирчивый мониторинг деятельности, четкая система вознаграждений и санкций, недвусмысленное управление.

Описание Y

При эффективном управлении эти люди способны проявить лояльность и ответственность: они будут много работать и подойдут творчески к решению проблем, не обращаясь за помощью к руководству; они будут стремиться к большей ответственности, вместо того чтобы избегать ее, и абсолютно точно получат от работы больше, чем просто ежемесячную зарплату. Этим людям можно доверять и делегировать им задачи, их не нужно строго контролировать, они учатся и профессионально развиваются.

Скорее всего, вы знаете людей, которые принадлежат и к первой, и ко второй группе. Каждой группой нужно управлять по-своему. Согласно теории, сотрудники из группы X – типичные представители неквалифицированной рабочей силы XIX века, которая готова работать в тяжелейших условиях за низкую зарплату, а сотрудники из группы Y – представители высококвалифицированного и мотивированного персонала XXI века в странах с развитой экономикой. На практике сотрудников обоих типов можно найти в любых условиях. Здесь следует также отметить большое значение самореализации. Если обращаться с людьми так, как будто они не заслуживают доверия и нуждаются в постоянном контроле, то они ответят на управление X-типа поведением X-типа: сотрудники будут прилагать минимум усилий для выполнения поставленных задач, не проявляя интереса и избегая вовлеченности. А если вы начнете управлять по типу Y, то люди отреагируют позитивно.

В книге Макгрегора «Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise, 1960) описываются два типа индивидов. Спустя примерно 50 лет идея о менеджменте X-типа (строгий контроль, жесткое управление) и Y-типа (делегирование полномочий, доверие) все еще существует. Это позволяет сделать простые выводы.

• Разными людьми нужно управлять по-разному.

• Большинство менеджеров предпочитают либо тип Х, либо тип Y.

• Поэтому менеджерам надо либо найти подходящий контекст, в котором их стиль работы был бы эффективным, либо научиться адаптировать свой стиль к разным ситуациям. Вспомните менеджеров, с которыми вы работали: лишь немногие из них способны переходить от одного типа управления к другому. Несоответствие стиля управления – одна из основных причин неэффективного управления командами.