Текст книги "Лидерами не рождаются. 12 правил эффективного руководства"

Я извлек бесчисленное количество жизненных уроков в течение последующих лет службы. Они помогли мне в ходе моего последнего задания – я возглавлял группу спецназа «Три», оперативную группу «Громила» в битве при Рамади. Именно из этой миссии мы с Лейфом Бабиным почерпнули наибольшее количество боевых примеров для наших книг «Экстремальная ответственность: как «морские котики» управляют и побеждают» и «Дихотомия лидерства». Но эти принципы не были полностью сформированы, пока я не взял на себя обязанность провести тактическую подготовку для «морских котиков» Западного побережья. Это было не индивидуальное обучение, когда «морские котики» в одиночку отрабатывали такие навыки, как снайперская стрельба и оказание помощи при травмах. Речь шла о коллективной подготовке, где спецназовцы работают вместе, как взвод или оперативная группа, чтобы отработать стандартные процедуры и научиться объединяться для выполнения различных задач. Это тренировка, где бойцы учатся стрелять, двигаться и взаимодействовать, приближаться и устранять врага, узнают о принципах боевого руководства.

Тренировка, которую я провел, охватывает все тактические уровни. Это работа в сельской местности, например в пустыне, лесу или горах. Также подготовка проходила в городской среде – в деревнях и крупных городах – и непосредственно внутри зданий всех форм и размеров. В ходе этой подготовки «морские котики» учатся преодолевать большие расстояния по воде в небольших катерах или на подводных лодках. Они прыгают с самолетов, спускаются на веревках с вертолетов, учатся и репетируют строевую тактику боя с транспортных средств. Они делают все это вместе, как одна команда. Конец каждого блока тренировки состоит из того, что мы называем фазой ПУ. Это полевые учения, которые складываются из полных профилей миссии. Там целевые подразделения «морских котиков» проводят весь ход имитационных операций – от планирования до репетиций, внедрения, проникновения и действий по цели и на самой цели, с последующим отступлением и эвакуацией обратно на базу. Вернувшись на базу, они проанализируют собранные данные по разведке и используют их для планирования и подготовки следующих учебных тренировок.

Фаза ПУ обычно состоит из пяти-семи дней непрерывных операций. Совсем нет времени на сон, а уровень стресса растет день ото дня. Цикл планирования весьма короткий, поэтому требует большой организации и дальновидности.

Инструкторы идут на многое, чтобы симулировать бой для тренировок. Взводы снабжаются пулями для пейнтбола или многомиллионной лазерной системой, которая крепится на настоящем оружии. Система лазертага требует, чтобы спецназовцы носили специальные датчики, определяющие, когда в них стреляют. Сенсоры на жилете также имеют небольшие динамики, которые при «попадании» сообщают, какой тип ранения получил спецназовец. А может, он вообще был убит. Разные звуковые эффекты сигнализируют о разрывных пулях или о тех, что свистят над головой.

Пейнтбольная и лазерная системы позволяют «морским котикам» активно противостоять другим «морским котикам», которые играют роль «плохих парней», или, как мы их называем, СУ – «силы оппозиции»[11]11
  От англ. OPFOR (opposing force).


[Закрыть]. СУ – это бывшие инструкторы «морских котиков», которые знают тактику спецназа ВМС. Они будут играть роль самых жестоких врагов, с которыми бойцы могут когда-либо столкнуться.

В дополнение к СУ, переодетых во вражескую одежду, есть и другие трюки, которые используют инструкторы «морских котиков» для создания реалистичных тренировок. Они прибегают к помощи профессиональных дизайнеров, чтобы сделать тренировочные зоны похожими на Ирак, Афганистан или любую другую местность, где могут воевать бойцы. С помощью строительных материалов фасадам зданий придают вид, соответствующий архитектуре выбранной локации. Повсюду уличные знаки и граффити на иностранных языках. Создаются даже целые рынки с местными товарами, которые можно приобрести.

Помимо СУ, играющих террористов или оппозиционеров, на этих тренировках присутствуют и другие «актеры». Они играют мирных граждан. Для этих ролей инструкторы «морских котиков» нанимают этнических актеров и актрис, которые не только одеты аутентично, но и говорят на родном языке. Таким образом, это еще больше усложняет тренировку.

Дополнительный стресс создает применение спецэффектов и пиротехники. Взрывы, дым, огонь, ракеты, гранаты и имитация самодельных взрывчатых устройств дополнительно усиливают реалистичность ситуации.

Все эти элементы погружают в атмосферу настоящей операции. Когда вы смотрите сквозь очки ночного видения, разглядываете здания, людей, слышите взрывы вокруг, то легко поверить, что вы на войне.

Это была тренировка, которой я руководил после возвращения из Рамади. Через несколько дней после ее начала я отправился в пустыню, чтобы понаблюдать за подразделением «морских котиков», проходящим фазу ПУ. То, что я увидел, было абсолютной катастрофой, полным провалом.

Во время наблюдения за тактикой подразделения у меня возникли некоторые опасения. Ситуация была чрезвычайно сложной. В небольшой долине бойцам поручили нанести удар по цели, которая представляла собой крупное здание, окруженное шестью более мелкими постройками. Солдаты разбились на шесть групп и стали приближаться к цели с разных сторон. Казалось, это был наилучший способ изолировать цель и сократить возможность побега противника. Но план был очень сложным. Такой подход свел к минимуму способность групп поддерживать друг друга. Более того, они даже не могли нормально организовать связь между собой. Когда солдаты разбиты на команды, часто возникает неразбериха. А когда каждая из шести групп работает обособленно, то вероятность неразберихи увеличивается в разы. Не усложняйте вещи – это древняя военная поговорка, которая верна для любого типа планирования. У этого подразделения не получилось не усложнить.

Когда бойцы вышли к цели, ситуация ухудшилась. Начался штурм, и почти сразу же некоторые группы попали под вражеский обстрел. Но так как они были отделены от остальных команд, помощи ждать не приходилось. Ни одна из команд не могла обеспечить прикрытие. Это означало, что группы, которых загнали в угол, не могли идти дальше. Когда они пытались двигаться без прикрытия, то несли большие потери. Это был урок, который я усвоил от вьетнамских спецназовцев во время своих тренировок. Все наши действия были подкреплены двумя принципами: Прикрытие и Перемещение.

Если вы собираетесь совершить маневр, то вам обязательно нужен тот, кто прикроет и защитит вас. Он может открыть стрельбу по противнику или с выгодной позиции просканировать вражеские силы на вашей траектории. Это важнейшие принципы тактики спецназа.

Если вы пара стреляющих «морских котиков» и берете пленного, то один из вас должен держать врага под прицелом, в то время как другой обеспечивает физический контроль над заключенным. Если враг попытается вырваться, то «морской котик» может устранить угрозу.

Если взвод совершает «опасный переход», то есть пересекает дорогу или реку, мы всегда обеспечиваем дополнительную охрану, чтобы удержать дорогу и убедиться, что враг к нам не приблизится. Если все же это происходит, дополнительная охрана готова принять участие в передвижении взвода через открытую местность. По мере того как мы продвигаемся по траектории, наш взвод всегда прикрывают один или два вооруженных спецназовца, выставленные по траектории движения солдат.

Если мы работаем в огневых группах на сельской местности, то одна часть движется, а другая гасит подавляющий огонь или сканирует местность на наличие врага. То же самое происходит во время штурма цели: одна команда занимает опорную позицию и открывает подавляющий огонь, в то время как вторая движется через цель. По мере прохождения основная команда меняет положение огня и держится впереди маневрирующей группы.

Также Прикрытие и Перемещение используются в более широком масштабе. Например, в случае, когда взвод или подразделение перемещается в зону цели, над ней часто пролетает самолет, который с помощью мощных оптических датчиков сканирует местность. При необходимости он будет готов оказать огневую поддержку.

Но на этом конкретном ПУ команды были неспособны прикрывать друг друга.

Кроме того, в главном здании объекта одна из команд застопорилась, пытаясь решить множество возникших проблем. В них отовсюду стреляли пейнтбольными шариками, и многие из солдат уже были «ранены». Вокруг напуганные мирные граждане кричали о помощи, но командир даже не знал, где его солдаты. Он не хотел выходить из здания, боясь оставить кого-то внутри.

Я стоял, наблюдая за лидером группы. Он пытался помочь раненым, проводил перекличку, старался взять под контроль мирных граждан и выяснить, откуда стреляют в его подразделение. Но он не понимал главного: если не остановить стрельбу по его группе, выиграв перестрелку или просто подавив вражеский огонь, то никакие другие проблемы не будут иметь значения. И почему? Просто к тому моменту все они будут мертвы. Командир пытался контролировать все одновременно. В итоге у него ничего не получилось. Лидеру группы стоило сначала правильно Расставить приоритеты и Выполнить план.

Когда он пытался командовать своими солдатами, то давал им длинные и сложные инструкции. Они лишь добавляли путаницы к уже существующему хаосу. Никто не мог понять, чего начальник от них хотел. Его язык был слишком запутанным. Не понимая его, войска не могли выполнить приказы. Вновь повторюсь – не нужно было ничего усложнять, в данном случае – формулировку своих приказов.

Была еще одна проблема, на которую я обратил внимание: все в команде ждали приказов. Командиры взводов ожидали указаний от командира оперативного подразделения. Командиры отряда ждали отмашки от командиров взвода, командиры огневых групп ждали приказов от командиров отряда, а отдельные спецназовцы – пулеметчики, атакующие, санитары, радисты – надеялись, что командование отдаст им приказ. Все указания исходили только от самого старшего руководителя. Ожидая приказов, они останавливались и ничего не делали.

Никто не проявил инициативу. Им нужно было понять общее направление приказов от командира, а затем уже самостоятельно действовать. Им было необходимо следовать принципам Директивного, или Децентрализованного, управления.

Вскоре стало ясно, что боевое подразделение полностью неэффективно в боевой тактике, поэтому я приказал OPFOR отступить и не предпринимать дальнейших атак. Подразделение было разбито, и его члены уносили убитых и раненых солдат с поля боя к месту эвакуации. Это была жестокая борьба, поскольку больше половины подразделения были «убиты». Перенос тел весом в среднем от 90 до 110 кг по крутой пересеченной местности в течение четырех или пяти часов давал членам подразделения достаточно времени, чтобы подумать о том, что же они сделали не так.

У меня тоже было достаточно времени подумать. На мой взгляд, причиной провала стало неумелое руководство.

Позже я осознал, что из всего, чему я когда-либо учил «морских котиков» во время тренировок, самым необходимым было донести до них важность руководства. Мне нужно было преподать им уроки, которые я сам усвоил на протяжении своей военной карьеры. Это и военный опыт от вьетнамского спецназа, и суровые испытания в Ираке. Мне нужно было взять и трансформировать эти уроки в то, что молодые командиры «морских котиков» смогли бы легко понять и реализовать в работе.

Той ночью я вернулся в казарму, уселся в столовой и записал те принципы боевого руководства, которые считал самыми эффективными. В итоге я назвал их Законами Боя:

• Прикрытие и Перемещение

• Простота

• Расстановка приоритетов и Выполнение

• Директивное управление

Прикрытие и Перемещение пришли на ум первыми, так как это и есть основа всех других тактик. Две команды, которые работают сообща, перемещаются и прикрывают друг друга, не просто удваивают свою эффективность. Они увеличивают свое влияние и возможности в геометрической прогрессии. Если нет координации и сотрудничества между людьми, между отрядами внутри подразделения и между самими подразделениями, то, считай, все потеряно.

Одно из самых серьезных предостережений, которое я обычно давал огневым группам, отрядам, взводам и оперативным подразделениям спецназа ВМС, было сохранение дистанции поддержки между воинскими формированиями. Этот термин обозначает определенное расстояние между двумя единицами, которого достаточно для эффективного прикрытия друг друга от вражеского огня. Я бы хотел добавить к этому, что на протяжении всего пути солдаты должны быть обеспечены средствами связи. Таким образом каждое подразделение сможет получить помощь в случае необходимости. Как только военное формирование выходит из дистанции поддержки, оно обречено. В связи с этим Прикрытие и Перемещение – это командная работа. Эти два компонента являются самыми приоритетными Законами Боя.

Следующий – Простота. После того как мы создали возможность Прикрытия и Перемещения – при наличии команды, которая может работать сообща, – нам нужна простая и четкая цель. Она должна быть ясной и понятной, чтобы каждый член команды понял ее. Помимо этого, планы и указания должны доноситься до всех звеньев военной цепи кратким образом. Ключевое значение здесь имеет простота, ведь если члены команды не могут понять цель или план, то не смогут выполнить задание. Так что просто не усложняйте.

Следующий закон – Расстановка приоритетов и Выполнение. Будет много задач, которые необходимо выполнить, или множество проблем, которые необходимо решить. Если командир или члены его команды попытаются сделать слишком много вещей одновременно, то они, скорее всего, ничего не добьются. Сначала нужно решить самую важную задачу, а потом планомерно разбираться с менее сложными моментами.

И заключительный закон – это Директивное управление. Для того чтобы команда использовала управление такого рода, она должна строго следовать всем вышеназванным законам. Только тогда приходит очередь Директивного управления. Каждый в команде должен взять на себя инициативу и начать руководить.

В состав оперативного подразделения входят восемь огневых групп по четыре или пять человек. У каждой из этих групп есть свой командир. Я часто спрашивал у командного состава оперативного подразделения: «А что, если бы каждый из лидеров огневых групп четко знал о ваших намерениях и о том, чего бы вы хотели добиться от оперативного подразделения, и проявлял инициативу, чтобы воплотить эти намерения в жизнь?» Это был риторический вопрос. Если бы лидеры огневых групп по собственной инициативе продвигали свои команды к выполнению цели командира, жизнь командира стала бы значительно проще.

Но все это зависело от начальника боевого подразделения, который просто и ясно доносил свои намерения. Только если командиры огневых групп поймут эти намерения, они смогут выполнить любую задачу. Блестящее исполнение также зависело от их уверенности в принятии решений и уровня возможностей. Когда командиры огневых групп почувствуют, что они способны сделать что-то, они возьмут на себя инициативу. Наличие подобной возможности необходимо заложить в умы командиров в подчинении и прочно укоренить в культуре коллектива.

Эти четыре концепции – Прикрытие и Перемещение, Простота, Расстановка приоритетов и Выполнение, Директивное управление – являются четырьмя Законами Боя, которые по-настоящему работают. Я убеждался не раз. По мере того как взводы и подразделения «морских котиков» работали над расширением своих полномочий на разных этапах подготовки, соблюдая эти законы, их способность выполнять задачи и преодолевать проблемы развивалась. И в конечном итоге подразделения, которые действительно в этом преуспели, смогли победить членов OPFOR независимо от того, что они придумывали для тренировок спецназа.

И наоборот, если целевая группа не учится применять эти законы, она не справится со своими задачами. И эти неудачи всегда напрямую связаны с неспособностью подразделения следовать одному или нескольким законам или эффективно их выполнять. Мастерство приходило через обучение и неудачи. Но как только законы входят в привычку, они начинают работать.

За время моего пребывания на посту командира учебного подразделения я выделил еще два принципа руководства: Экстремальная ответственность и Дихотомия лидерства. Это образ мышления, который не ищет оправданий и не обвиняет кого-либо или что-либо, если возникают проблемы. Вместо этого хорошие командиры и команды берут на себя Экстремальную ответственность за возникшие проблемы, находят решения и реализуют их. Неспособность брать на себя ответственность приводит к тому, что проблемы остаются, а команды не становятся лучше.

Дихотомия лидерства[12]12
  Раздвоенность, последовательное деление на две части, более связанные внутри, чем между собой. Способ логического деления класса на подклассы, который состоит в том, что делимое понятие полностью делится на два взаимоисключающих понятия.


[Закрыть] отражает противоборствующие силы, которые одновременно тянут командиров в противоположные стороны. Любая черта характера, техника или отношение могут легко утянуть то в одну, то в другую сторону. Чтобы правильно руководить, командир обязан «держать равновесие». Он должен отдавать приказы, но если начнет говорить слишком много, то просто перегрузит подчиненных информацией. С другой стороны, если он будет что-то умалчивать, солдаты останутся в неведении. Поэтому руководитель должен балансировать между «слишком много» и «слишком мало».

Лидер должен быть агрессивным в меру. Если агрессии через край, то он может подвергнуть себя ненужному риску. И наоборот. Недостаток агрессии не влечет за собой никакого прогресса. Так что повторюсь – баланс невероятно важен. Этот список дихотомий может длиться бесконечно, но ответ всегда в уравновешенности командира.

Когда я наблюдал за подготовкой взводов, то снова и снова убеждался в важности как Экстремальной ответственности, так и Дихотомии лидерства. Эти принципы были цементом, который удерживал все Законы Боя вместе.

Но законы и принципы применялись не только к тактическому руководству на поле боя. Чем глубже я понимал Законы, тем больше видел их во всем, что делал: на ковриках джиу-джитсу, в семейной жизни, в лидерстве и командовании. Это о том, как маневрировать сквозь сложные отношения, создавать коалиции, заставлять людей верить в планы и идеи, договариваться со своим эго и характером, понимать и влиять на людей и команды. Здесь работают те же законы.

Но им трудно следовать не только во время боевых действий, но и в мирных условиях руководства. Чем больше командир следует Законам Боя, тем шире угол его обзора и понимания.

Есть еще один ключевой элемент, позволяющий руководить профессиональной командой, – отношения. Само по себе слово «руководство» уже подразумевает их. Необходимо выстраивать хорошие взаимоотношения с людьми на любой ступени иерархии: выше, ниже или равной вам. Хорошие отношения имеют огромное значение для формирования сильной команды. Чем они лучше, тем свободнее и эффективнее взаимодействие. А чем качественнее взаимодействие, тем сильнее команда.

Бывают случаи, когда начальник выбирает не самый лучший путь и явно нуждается в изменении стратегии. Если у вас с ним хорошие отношения, вы можете тактично объяснить своему руководителю, что его мысли и идеи кажутся вам неверными и сомнительными. И то, как вы донесете свои мысли, имеет огромное значение. Возьмите на себя ответственность объяснить, что же не так с этой идеей. Например: «Я хочу максимально поддержать ваш план, но мне не совсем понятно, как выполнить эту его часть. Вы можете объяснить, почему хотите сделать это именно так? Тогда я все сделаю правильно». Таким образом вы сможете лучше понять, чего от вас хотят.

Но прежде, чем дело дойдет до подобного разговора, задайте себе несколько простых вопросов. Во-первых, в чем вы выиграете, если обратитесь к командиру и попытаетесь убедить его изменить свой план? Если разница минимальна, то, полагаю, не стоит тратить на это время или усилия. Затем спросите себя, как сильно вас беспокоит ваше эго. В таком случае велика вероятность, что только вы считаете свои идеи более логичными и эффективными. Плюс если вы не уверены, что использование вашего метода принесет много пользы, то просто отпустите ситуацию. В совокупности эти два условия точно не решат проблему. Не создавайте драму вокруг своего эго. И напоследок подумайте, улучшите или ухудшите вы свои отношения с начальником, поднимая этот вопрос. Вы делаете это не для того, чтобы получить благосклонность начальника. Нет. Вы пытаетесь построить отношения, чтобы командир доверял вам и прислушивался к вашим мыслям. Резюмирую вышесказанное: старайтесь осознанно выбирать, за что сражаться.

Ясное дело, что выстраивать доверительные отношения с начальством очень важно. Но как это сделать? Один из простейших и очевидных способов, который часто упускается из виду, – это производительность.

Ваш начальник ожидает, что вы выполните определенные задания. Так выполните их. Сделайте все вовремя, в рамках бюджета. И поменьше драмы. Миссия должна быть выполнена, даже если вы не согласны с чем-то на все 100 %. Я делал так на протяжении всей моей карьеры, и это всегда шло мне на пользу. Начальник хочет завалить меня бумажной работой? Конечно. Ему нужно, чтобы я подменил кого-то из команды? Принято. Начальнику потребовался кто-то, кто разберется с административной путаницей, которую он обнаружил? Я займусь этим. Есть неприятное дело, которое нужно выполнить? Беру на себя.

Я и был решением всех проблем. С каждой выполненной задачей уровень доверия руководителя ко мне возрастал. И я продолжал в том же духе. Я не жаловался и не пытался переложить неугодную работу на кого-то еще, не искал похвалы. Я просто смиренно работал. Со временем мой начальник начал понимать, что я тот человек, на которого можно положиться и кому можно доверить любое задание.

Самое важное то, что я смог влиять на командира. Это полная противоположность подхода подчиненного, который жалуется, возражает или всегда думает, что его способ сделать что-то лучше. Он теряет влияние на своего начальника каждый раз, когда открывает рот. Любой протест от такого человека рассматривается руководителем как еще одно банальное оправдание. Чем больше вы говорите, тем меньше людей вас слушает.

С другой стороны, когда я делаю то, что необходимо, командир верит, что я могу выполнить все. Он также знает, что если у меня есть возражения, то, скорее всего, они будут основаны на твердых фактах, которые следует учитывать. Так как я выполняю любую работу и высказываю свои возражения только по делу, руководитель всегда прислушивается ко мне. Я использовал эту стратегию со старшим руководством, и она хорошо работала. Я просто старался делать все, что в моих силах.

Но как это выглядит со стороны ваших подчиненных? Например, если я скажу, что в плане моего руководителя есть недостатки, то мои подчиненные, конечно же, со мной согласятся. Но как мне сохранить их уважение, если они уверены в том, что я не вижу его ошибок? Ответ прост – сказать им правду: «Эй, ребята, я знаю, что есть более эффективные способы выполнить это задание. Но на данный момент попытка что-то изменить может потребовать чуть ли не таких же усилий, как если бы мы просто выполнили эту работу. Поэтому давайте просто сделаем все согласно первоначальному плану». И позвольте добавить: следуя указаниям руководителя, мы лишь укрепляем его доверие. Каждое выполненное задание располагает его к нам все больше и больше. Следовательно, он все чаще будет прислушиваться к нашему мнению, и мы сможем обратить его внимание на тактические недочеты. Именно поэтому мы выполним все, что от нас требуют, максимально хорошо.

Команда должна понять подобный подход. Конечно, в нем есть определенная дихотомия. Если задание, которое нужно выполнить, не имеет никакого смысла, то, возможно, пришло время высказать свои возражения начальнику. Если вы этого не сделаете, то команда убедится в вашей неспособности открыто высказывать мнение и посчитает вас слабаком. Именно так выглядит лидер, который без малейшего сопротивления подчиняется каждому приказу. Это плохо не только для подчиненных, но и для руководителя. Быть всегда «за» – не лучшая стратегия лидера. Хороший начальник должен слышать и позитивно реагировать на любую критику и обратную связь. Конечно, так происходит не всегда, но если у вас налажено общение с начальством, то вы сможете с ним все обсудить. К вам прислушаются, когда вы предлагаете свой вариант решения.

Все вышесказанное подтверждает то, что хорошие отношения с руководителем – один из самых мощных инструментов в вашем распоряжении. Но только вашим начальником это не ограничивается. Прочные отношения с командным составом любого уровня являются основой для эффективного руководства.