Текст книги "Лидерами не рождаются. 12 правил эффективного руководства"

Руководство и манипуляции тесно связаны. Их цель – заставить людей делать то, что вы хотите. Но высшая форма как руководства, так и манипуляций – это заставить людей делать то, что вы хотите, потому что они сами этого хотят.

И руководители, и манипуляторы используют множество одинаковых методов.

Они оба строят отношения, прибегая к влиянию и политическим маневрам, чтобы достичь желаемого результата. И руководители, и манипуляторы используют эго, личные интересы и сильные и слабые стороны своего характера для достижения желаемого результата. Но есть одно различие: манипуляторы пытаются заставить людей делать вещи, которые принесут им пользу, в то время как руководители пытаются заставить людей делать вещи, которые принесут пользу и им самим, и команде. Манипулятор пытается получить повышение или должность для себя. Он пытается представить себя в лучшем свете в глазах своего начальника. В центре внимания – он сам.

Хороший руководитель ведет себя совершенно противоположным образом. Он ставит себя в конце списка приоритетов. У настоящего лидера польза от миссии и команды перевешивает заботу о себе.

И то и другое поведение в конечном итоге выдает себя. Манипуляторы могут обманывать некоторых людей, но обмануть всех у них не получится. То же самое касается и настоящих лидеров. Хоть они и не всегда могут получить заслуженную похвалу, поскольку «отдают» ее другим членам команды, со временем их достижения получат признание. Ими будут восхищаться и, вероятно, повысят в должности за хорошую работу.

Это не означает, что руководитель всегда побеждает манипулятора. Иногда манипулятор отлично притворяется и оказывается в выигрыше. Но победа длится недолго. Жертвовать другими ради собственной выгоды в долгосрочной перспективе равно провалу. В конце концов люди замечают это и понимают, что на команду вам наплевать. Ведь вы заботитесь только о себе. Когда люди это осознают, они не будут преданно следовать за вами.

То же самое происходит с хорошим руководителем. Когда хороший начальник идет на жертвы, ставит других людей и миссию выше себя, в конечном итоге это признают. Люди хотят следовать за таким лидером. Хорошие руководители усердно работают, поддерживают команду и верно служат долгу. В долгосрочной перспективе репутация настоящего лидера несравнимо перевешивает репутацию манипулятора, который просто ищет славы. И в итоге хороший начальник, заботящийся о миссии и команде, побеждает.

В Echelon Front, нашей консалтинговой фирме, Лейф и я начали работать с компанией, которая быстро росла и зарабатывала много денег. Они признали, что хотели ускорить темпы роста компании за счет подготовки молодых руководителей. Планировалось переложить на них часть ответственности.

В наш первый визит к ним мы должны были оценить дела компании. Мы хотели опросить руководителей разных уровней, узнать больше об их бизнесе и начать разрабатывать план подготовки руководителей младшего звена.

В первый день мы встретились со старшими руководителями. Все они произвели на меня большое впечатление. Исполнительный директор был умным и очень способным руководителем. Финансовый – типичным для такой должности: проницательным и внимательным к деталям. Начальник техобеспечения, руководитель отдела кадров и остальной управляющий состав представляли собой сплоченный коллектив.

Позже я познакомился с генеральным директором. Я провел все необходимые для себя исследования, и на бумаге он оказался лучшим из лучших. Он был спортсменом NCAA – Национальной ассоциации студенческого спорта. Он получил степень MBA в одном из колледжей Ivy League[14]14
  Лига Плюща – ассоциация восьми частных американских университетов, расположенных в семи штатах на северо-востоке США.


[Закрыть]. Он был молод. Ему было чуть за 30, но он уже управлял компанией стоимостью в 100 миллионов долларов.

Его физическая форма тоже впечатляла. Это была гора мышц весом в 113 кг и под 2 метра ростом.

Как только мы пожали руки, я понял, что не только внешне он был огромным. Эго директора тоже было необъятным. Выражение его лица просто кричало: «Я лучше тебя!» А сам он выпячивал грудь, словно крутой подросток. Когда он посмотрел на меня, я сразу почувствовал исходящее от него напряжение, граничащее с самодовольством.

«Ничего особенного», – подумал я, взглянув на него. Я уже не раз сталкивался с большим эго как в армии, так и в корпоративном мире.

Но вскоре я понял, что этот случай будет особенно сложным. Каждый его комментарий был надменным и высокомерным. В ответ на каждую мою реплику я встречал взгляд, полный собственного превосходства. А с этим взглядом я был уже знаком. В тот день я думал, что он проникнется некоторыми моими идеями, но этого не случилось. Почти каждое его слово, преисполненное самомнением и снисходительностью, ударяло меня как бейсбольная бита.

Мы закончили работать со старшими руководителями, а на следующий день встретились с некоторыми менеджерами среднего звена. Пока мы говорили с ними, я старался найти компромат на гендиректора. Хотелось узнать, что они думают о его чрезмерной гордыне. Но никто из подчиненных не высказал никаких недовольств. На самом деле большинство сказали, что он им нравится и они его уважают. Я думал, что он их одурачил.

Закончив дела в компании, мы начали формулировать наш план действий. Я сконцентрировался на несоответствии отношения сотрудников к поведению гендиректора. Я подумал, что, возможно, в тот раз у него был просто плохой день. Может, его что-то разозлило – пропущенный дедлайн или неудачный проект – и он не смог сдержать возмущение в разговоре со мной. «Вот в чем могло быть дело», – подумал я. Учитывая тот факт, что я могу ладить с кем угодно, это был логичный вывод. С чего бы ему так эгоистично себя вести и так презрительно ко мне относиться? Я подумал, что в следующий раз, когда мы с ним будем работать, он перестанет важничать и будет относиться ко мне с уважением.

Я был не прав. Как и в прошлый раз, все прошло отлично со старшими руководителями. Они были рады нас видеть и начать обучение по программе. Все, но не он. Даже когда мы пожали руки, я чувствовал его самонадеянность. Что, черт возьми, не так с этим парнем? Когда я начал свой тренинг, его отношение не изменилось. Когда я объяснял принципы руководства, он слушал, но в то же время казался не слишком заинтересованным. Гендиректор посмотрел на свой телефон, пошептался с парочкой человек, встал и вышел на несколько минут. Будто все, что он делал, было намного важнее, чем мои уроки руководства. Когда моя часть программы подошла к концу, Лейф продолжил обучение. Я сидел и смотрел на этого эгоистичного придурка и удивлялся, как он не понимает, что выглядит напыщенным хвастуном. Я пытался сообразить, как справиться с его проблемой. Как он мог быть таким эгоистом и не замечать собственного высокомерия?

Я решил копнуть глубже. Как так получилось, что его коллег-руководителей не беспокоит его эго? Или что нижестоящие руководители не замечают этого?

Я призадумался. Подождите-ка… А может, проблема во мне?

Меня словно молния ударила. Может, это мое эго стало причиной такого поведения? Могла ли моя хрупкая самооценка оказаться под угрозой из-за этого человекоподобного зверя? У него ведь была не только физическая сила, мощное телосложение и атлетические способности. Гендиректор был к тому же чрезвычайно умным, смелым руководителем компании стоимостью в 100 миллионов долларов. И это все в 32 года. Был ли шанс, что все это испугало меня? Может, это я вел себя как идиот?

Конечно. Теперь, когда я увидел полную картину происходящего, стало очевидно, что наши два огромных эго столкнулись друг с другом и вызвали трения. Во время следующего перерыва я подошел к нему: «Могу я с вами поговорить? Давайте выйдем на минутку». Он ухмыльнулся, а потом с насмешкой ответил: «Конечно. Вы будете лично меня обучать?» В его фразе было слышно презрение, особенно в последнем слове.

Я направился к двери. Гендиректор последовал за мной. Мы отошли подальше, чтобы остальная команда нас не услышала. Я остановился, посмотрел на него и изучил его лицо. Он выглядел так, будто я вызвал его на бой.

«Ну и?» – сказал он наконец.

Я улыбнулся. «Я просто хотел рассказать вам о моих впечатлениях от команды. Ваши руководители надежные и серьезные люди. У вашей компании высокий корпоративный дух, и все действительно понимают, зачем они здесь». Он немного изменился в лице и даже выглядел немного обескураженным. Это явно было не то, чего он ожидал.

«Но самое впечатляющее, что я увидел здесь, – это вы, – продолжил я. – Вы умны и прекрасно выглядите. Все здесь действительно понимают ваше видение компании. Очевидно, что все лучшее, что я вижу здесь, является отражением вашего прекрасного руководства. И это неудивительно. Вы играли в футбол в колледже, образование получали в Ivy League, сохранили отличную физическую форму и создали мощную компанию. Сказать, что это впечатляет, – ничего не сказать. Я испытываю глубокое уважение к вам, к тому, что вы уже сделали, и к тому, что у вас еще в планах».

Когда я закончил, выражение его лица кардинально изменилось. Высокомерие исчезло, и сейчас на меня смотрел скромный, если не сказать робкий человек. «Да вы что! – выпалил он. – Я всего лишь бизнесмен. Это вы заслуживаете уважения! Вы всю свою жизнь прослужили в отряде «морских котиков», поднялись по службе, командовали людьми в бою в экстремальных условиях. Все это заслуживает уважения!»

Напряжение между нами исчезло. И мы оба рассмеялись. Мы вернулись в класс, и, когда я продолжил лекцию, он включился в процесс. Он даже начал рассказывать о собственном опыте, чтобы поддержать принципы, которые я продвигал.

Проблема была решена. Как я это сделал? Да очень просто. Как только я отстранился и осознал, что это было лишь столкновение эго, все, что я должен был сделать, это проявить смирение. Всего на минуту. Мне нужно было усмирить свою гордыню, чтобы разрядить напряженную обстановку. Как только я это сделал, проблема разрешилась сама собой.

Наше эго словно реактивная броня: чем большее давление вы на него оказываете, тем сильнее оно отталкивается. Если бы я поговорил с гендиректором о его поведении и упомянул его большое эго, он бы начал выпячивать его еще больше. Поэтому я сделал все наоборот. Я обезоружил его эго, подчинив себе.

Возможно, вы боитесь, что если приструните гордыню, то вас растопчут. Но обычно этого не происходит, потому что подчинение собственного эго на самом деле является высшим проявлением уверенности в себе. Такой уровень самооценки вызывает лишь уважение. И если вы думаете, что отступили и сдались, то знайте – это не так. На самом деле вы показали, что у вас есть сила и уверенность, чтобы отдать должное другому человеку. А он, в свою очередь, будет уважать ваш поступок.

И это правда. Чтобы обуздать свою гордыню, вы должны быть невероятно уверены в себе. Если же вы понимаете, что не можете контролировать ее из-за страха, что это может сделать вас слабым человеком, то угадайте что? Вы и есть слабый человек. Не будьте таким.

Возьмите свое эго под контроль, выстраивайте отношения и ведите долгую игру.

Правда и честность, возможно, самые важные качества руководителя.

Есть правда, о которой говорить легко и приятно: «Мы выигрываем!», «Вы проделали удивительную работу», «У наших конкурентов нет шансов».

Но есть и более суровые истины, которые произнести труднее: «Мы проигрываем», «Ваша работа не соответствует стандартам», «Враг завоевывает наши позиции». Говорить правду также тяжело, как и слышать ее. Вот почему так много людей, особенно руководителей, не могут рассказать то, как обстоят дела на самом деле.

Но руководитель должен это делать.

Для этого он должен хорошо знать своих людей и проводить с ними беседы. Таким образом, если у руководителя появятся плохие новости для его команды, то это точно не будет их первым подобным разговором. Плохие новости не должны быть единственным поводом, который заставил руководителя поговорить со своими сотрудниками. Нет. Должна быть последовательная, устоявшаяся связь с людьми. Они должны знать и понимать своего начальника, а он, в свою очередь, знать и понимать их. Чем лучше поддерживается связь с подчиненными, тем легче общаться с ними, даже если ваши новости нельзя назвать позитивными. Кроме того, прочная связь позволяет подчиненным говорить о проблемных ситуациях всем остальным в цепочке подчинения.

Если вы часто общаетесь – и под этим я подразумеваю все формы общения, включая встречи, телефонные звонки, электронную почту, тексты, видео и любые другие доступные методы, – тогда плохие новости будут восприниматься проще. К примеру, компания теряет 5 % рыночной доли за месяц, и генеральный директор не делится этой информацией с кем-либо в надежде, что они получат свою долю обратно. Если ему удается ее вернуть, то это хорошо. Но если фирма потеряет еще 5 % рыночной доли, а это составит уже 10 %, то такое положение дел будет труднее объяснить. Иногда настолько, что некоторые руководители не захотят этим делиться. Вместо этого они будут надеяться, что поправят свое положение в следующем квартале.

Дальше – больше. Если компания начнет восстанавливать свою долю на рынке, то все обойдется. Но если у них это не получится, то гендиректор через три, шесть месяцев или год обнаружит потерю их рыночной доли в 50 %. И что тогда? Теперь говорить правду будет очень тяжело. Фирма уже потеряла 50 % акций и собирается сократить расходы на маркетинг, обучение и персонал, чтобы выжить. Согласитесь, ситуация весьма затруднительная.

Но если бы директор сказал правду раньше, все могло бы сложиться совсем по-другому. Если бы он сказал сотрудникам, что рыночная доля упала на 5 %, то они смогли бы понять, что им нужно усерднее работать. Основной штат и руководители могли бы удвоить свои усилия и сделать больше в возникшей ситуации. Они могли бы вернуть себе долю и привести компанию к успеху другим путем. Но неспособность говорить правду своевременно и планомерно делает подобное «возрождение» невозможным.

Кроме того, сотрудники обязательно узнают, что от них что-то скрывают. Они заметят, как уменьшились цифры. Кто-нибудь в бухгалтерии расскажет сотрудникам из других отделов о снижении доходов. Это реальность, которая может привести к слухам о надвигающейся катастрофе. Они будут распространяться и в конечном итоге станут пророческими. Это работа сплетен и группового мышления. Если основной штат не уверен, почему это происходит, то они додумают причины. А эти причины, скорее всего, будут намного хуже реальности. Зачем же начальнику скрывать правду, если только это не полная катастрофа?

Как же бороться с этим порочным кругом? Развеять слухи, сказав правду. Ведь в противном случае подчиненные не будут доверять начальству. Они не поверят ни его словам, ни плану, ни видению. А когда команда ни во что не верит, то провал неизбежен.

Несмотря на это, можно назвать еще кучу ситуаций, когда люди утаивают истину. Иногда они думают, что для этого есть законные основания. В армии, например, некоторая информация засекречена. В гражданской сфере могут быть правовые меры, запрещающие обмен данными.

Когда возникают подобные ситуации, ответ прост: скажите правду. Не тайну, которую нельзя разглашать, а правду о том, почему нельзя эту правду рассказать. «Простите, но это засекреченная информация, которую мне нельзя обсуждать». Или: «Я хотел бы поделиться с вами этой историей, но из-за ее юридического статуса не могу сделать это прямо сейчас».

Руководитель также должен говорить правду, если происходит ошибка, где Экстремальную ответственность придется взять на себя. Он должен рассказать правду о том, что пошло не так, какие ошибки он совершил и как он собирается их исправить.

Но говорить истину не означает, что руководитель может использовать ее как оправдание для чрезмерной критики или давления. Реакцию легче всего смягчить хорошими отношениями с членами команды и заботой о них. Узнайте, кто они. Узнайте, за что они борются и что ими движет. Если у руководителя нет таких знаний, он никогда не сможет эффективно общаться с командой, особенно когда дело доходит до критики или суровой правды.

Если вам нужно донести жесткую правду до команды, лучше всего просто и честно ее рассказать. Постарайтесь объяснить обстоятельства, но не оправдывайтесь и ничего не скрывайте. Просто скажите все как есть. Нужно кого-то уволить? Поясните, почему это необходимо сделать. Нужно добавить дополнительные рабочие часы, а никто этого не хочет? Разъясните, почему это важно. И когда дела совсем плохи, начните действовать. Урежьте зарплаты. Наберите первую смену для сверхурочной работы. Как руководитель, делайте самые трудные вещи. Не оставляйте это подчиненным.

Так же и в общении с людьми. Не доводите дело до тяжелых разговоров. Со временем они только усложнятся. Будь то подчиненный, начальник, коллега или клиент, поговорите с ним. Режим ожидания и оттягивание сложного вопроса не упростят вашу проблему. Смело идите в бой.

Но помните, что даже если правда и преподносится в форме критики, она не оправдывает бестактность. На самом деле суровая правда требует большего такта. Если у вас хорошие отношения с подчиненными и они знают, как вы о них заботитесь, то жесткая правда будет восприниматься как естественный разговор, который вы обычно ведете.

Один из распространенных способов грамотно преподносить истину заключается в том, чтобы зажать негативную критику между двумя положительными моментами. Это называется «техника сэндвича».

«Ваша команда выполняла норму три месяца подряд, и это замечательно. Но меня смущает ваш уровень текучки сотрудников, вы теряете слишком много людей. Но нельзя не отметить, что, пока они работают в компании, они, безусловно, хорошо выполняют свои обязанности». Большую часть критики лучше всего преподносить не напрямую, с минимальным количеством негатива, необходимого для достижения желаемых изменений. Посмотрите, как это сделать, на странице 200.

Не бывает идеальных руководителей. Они должны постоянно совершенствоваться и учиться, поскольку на любой руководящей должности все время возникают новые трудности. Например, растет число людей, которыми они управляют, увеличивается количество проектов.

Руководство в любой сфере – это только профессия. А быть лидером – это жизнь. Делайте все возможное, чтобы быть лучшим в своем деле. Каждый день старайтесь учиться и совершенствоваться. Есть много приемов, помогающих обучаться руководству. Одним из самых важных является попытка увидеть все через призму лидерства. Посмотрите на удачные и неудачные методы, которые используют лидеры, – манеру речи, слова, взаимодействие. Подумайте о том, как их можно применить.

Применяйте линзу лидерства ко всему, что читаете. Почти в каждой истории заложен какой-то компонент лидерства, причем книга или статья могут быть вовсе не о руководстве. Обратите внимание на некоторые принципы. Как действует лидер? Что он говорит? Как реагируют его начальство и подчиненные? Изучать это через книжные истории – отличный способ получить опыт, не переживая его. Но это работает, только если вы будете по-настоящему погружены в чтение, чтобы между строк увидеть и осознать действия, эмоции человека и его природу.

Кроме того, учитесь обращать внимание на мелочи. Мы часто упускаем из виду нюансы определенных ситуаций, а затем удивляемся, почему все происходит именно так. Будьте внимательны. Важна каждая мелочь.

Подумайте об основополагающих принципах лидерства и наложите их на все, что видите. Это поможет вам мыслить шире. Прикрытие и Перемещение. Простота. Расстановка приоритетов и Выполнение. Директивное управление. Экстремальная ответственность. Дихотомия лидерства.

Если вы ищете эти принципы, вы их увидите. Если вы их увидите, вы будете лучше их понимать. Чем лучше вы их понимаете, тем лучше можете их применять. Чем лучше вы можете их применять, тем быстрее их найдете. Это бесконечный цикл.

Но ничего из этого не происходит без смирения. Если руководитель думает, что достиг в лидерстве вершины мастерства, то он уже движется в неправильном направлении, не развивает свои навыки и, что хуже всего, бессознательно ведет себя высокомерно.

Не позволяйте этому случиться. Оставайтесь скромным и не переставайте учиться.

Основные принципы

Руководитель должен знать и понимать не только работу нижестоящих лиц в цепочке подчинения, но также владеть навыками, которые они применяют.

Это не значит, что руководитель должен быть экспертом во всем. Это просто невозможно. Командир взвода не знает о стрельбе так много, как, например, его снайперы. Он не может так же хорошо понимать механизмы работы раций, как его радист. Он не будет знать деталей маршрутов к цели и от нее в отличие от наводчика. На стройплощадке бригадир не сможет управляться с оборудованием так же ловко и эффективно, как те, кто постоянно с ним работает. Он не сможет укладывать кирпичи так же, как каменщики, или фиксировать арматуру, как монтажник. В производственном бизнесе управляющий, скорее всего, не в состоянии запустить оборудование или справиться с каждой задачей на линии. Однако во всех этих случаях руководитель должен, по крайней мере, быть знаком с тем, что происходит на других уровнях работы.

Что же должен сделать руководитель, если он не знает или не понимает работы и навыков, которые играют роль в выполнении миссии? Все просто: спросить. Да, именно так. Идите и спросите. И не только получите объяснение, а научитесь и делайте. Прицельтесь из снайперского оружия. Включите рацию. Заложите кирпич. Запустите часть оборудования на некоторое время.

Познакомьтесь с навыками и оборудованием и начните практиковаться.

К сожалению, большинство людей избегают этого процесса, так как боятся, что будут выглядеть глупо. Они думают, что их подчиненные перестанут их уважать. Но все совсем наоборот. Это еще одна область, в которой эго может помешать добиться успеха. Некоторые руководители считают слабостью просить помощи. Это очень далеко от истины. Подчиненные будут больше уважать руководителя, если он придет, попытается научиться и выполнит задание. Кого сотрудники не уважают, так это руководителя, который пытается казаться всезнайкой. Я знаю это по своему опыту. Когда я был младшим «морским котиком», меня всегда впечатляли командиры, которые приходили и проявляли настоящий интерес к тому, чем мы занимались на передовой. Я был бы под еще большим впечатлением, если бы они хотели по-настоящему понять мои взгляды. И я был бы просто потрясен, если бы они физически попытались сделать то, что делаю я, – запрограммировать рацию, выстрелить из современного оружия или подготовить подрывной заряд. Если вам нужна помощь, попросите ее. Подчиненные понимают, что их руководители не могут знать все. Усмирите свою гордыню и попросите о помощи. Вы сможете выполнять свои обязанности лучше, а ваша команда будет вас уважать. Обращение к своим работникам и обучение передовым навыкам также показывают ваше смирение. Это доказывает, что вы не ставите себя выше того, что делают ваши сотрудники. Это показывает, что вы знаете, как их работа трудна.

Но помните: быть руководителем, который не обязан уметь выполнять работу своих сотрудников, не является оправданием для невежества или неподготовленности. Если вы идете на передовую, по крайней мере знайте, что делают те, кто на передовой. Почитайте инструкции, чтобы знать, каким оборудованием они пользуются. Изучите все, что сможете, чтобы не выглядеть полностью потерянным. Это касается руководителей на всех уровнях. Понятно, что начальник может не знать, как правильно управлять частью техники, но непростительно не знать, что это такое или по крайней мере для чего это используется. Полное незнание того, что происходит на передовой, создает образ отрешенного руководителя. И, да, работники потеряют к вам уважение. Если такое случится и вас застанут врасплох, отступите, погрузитесь в ситуацию и научитесь всему, чему сможете. А после не забудьте вернуться и закрепить материал.

И говоря о возвращении, если вы однажды попробовали научиться чему-то, это не значит, что вы уже умеете. Всегда возвращайтесь за новой порцией знаний. Продолжайте учиться и становитесь лучше.

Я сказал одному гендиректору компании по производству оборудования, чтобы он хотя бы раз в месяц сам создавал свой продукт от начала до конца, чтобы всегда быть в курсе процесса. Таким образом он из первых рук узнает о проблемах, с которыми сталкиваются его передовые работники. Понимая суть процесса, он также будет в курсе, кого призвать к ответу, если его попытаются провести. Такие знания ценятся на вес золота.

Наконец, когда вы вместе со своей командой «замараете руки», вы лучше поймете их, выстроите с ними отношения. Тогда они будут сообщать вам все, что происходит. Они дадут информацию. Они расскажут, что работает, а что нет. Это самые важные знания, которые вы можете получить. Конечно, у вас не получится проводить все свое время на передовой, но вы должны держаться в балансе.