Текст книги "Лидерами не рождаются. 12 правил эффективного руководства"

Отношения в рабочей иерархии являются основой команды. Если два человека доверяют друг другу, у них есть отношения. Если нет доверия, то нет и отношений. Все потому, что отношения строятся на доверии. Команды строятся на отношениях. Если нет отношений между людьми, то нет и никакой команды. Это просто группа случайных людей.

Нам нужно построить отношения, чтобы сформировать команду, и нам нужно установить доверие, чтобы построить отношения. Вопрос в том, как нам построить доверие, отношения и в конце концов команду.

Наиболее очевидный фактор для укрепления доверия и, следовательно, налаживания отношений – это честность (описанная в разделе «Руководители говорят правду» на странице 60.). Но есть и другие инструменты, помогающие установить доверие. Вот некоторые стратегические методы для установления доверия на всех уровнях рабочей иерархии.

Чтобы выстроить хорошие отношения с нижестоящими по должности в иерархической структуре, вы должны доверять им. Так, например, я позволяю своим подчиненным самим выполнить миссию. Я разрешу им и доверю принять решение и устранить проблему без моего контроля.

Конечно, то, что я позволяю своим подчиненным руководить миссией, принимать решение или работать над проблемой, сопряжено с определенным риском. Он заключается в том, что они могут принять неправильное решение, не решить проблему или провалить миссию. Именно поэтому, как руководитель, я начинаю потихоньку, шаг за шагом налаживать отношения.

Первая миссия, которой будет руководить подчиненный, не будет крупной реальной операцией. Вместо этого будет простое тренировочное задание, которое не поставит под угрозу ничего, кроме эго и гордости исполнителя.

Я бы не дал ему решить проблему, где его возможный провал привел бы к масштабной катастрофе. Вместо этого я бы подкинул подчиненному проблему, которую было бы легко устранить, даже изначально сделав неправильный выбор.

Если мой подчиненный успешно справится с заданием, мое доверие к нему возрастет. И поскольку я дал подчиненному возможность самостоятельно принять решение, то и его доверие ко мне также возрастет. Когда кто-то из моих сотрудников успешно справлялся с поставленными задачами, я начинал подыскивать ему:

• более серьезную миссию, которою он мог бы взять на себя,

• более ответственное решение, которое он мог бы принять,

• более весомую проблему, которую он мог бы решить.

Подобный процесс будет повторяться снова и снова, постепенно и последовательно укрепляя доверие между нами.

Если подчиненный не смог выполнить миссию, принять правильное решение или устранить проблему, я бы не стал его наказывать, ругать или унижать. Вместо этого я бы рассматривал его ошибку как возможность наставить его, научить чему-то и дать совет. Доверие между нами тоже возрастало бы.

Со временем миссии, решения и проблемы станут все более сложными, и подчиненные, конечно же, будут ошибаться. Опять же, это просто возможности для обучения, которые делают ваших сотрудников лучше. По мере того как риск возрастает, вы все еще можете позволить им руководить. Но при этом стоит обеспечить более пристальный контроль и убедиться, что они не сделают ошибку, которая может привести к недопустимым потерям. Вы будете потихоньку контролировать каждый шаг, корректировать тактику, когда они сбиваются с курса. Вы должны быть уверены, что не случится катастрофического провала, ведь пока они все еще учатся.

И то, что изначально проходило под грифом тотального контроля, постепенно превращается в самостоятельность. Рано или поздно подчиненные будут сами успешно выполнять миссии, принимать решения и устранять проблемы. Они многому научатся, следуя принципу полного доверия.

Мы также должны развивать доверие и выстраивать отношения с нашим начальством. Повторюсь, процесс начинается с того, что мы говорим правду. Уже на этом этапе часто происходит ошибка. Сотрудникам нравится говорить своему начальнику то, что, по их мнению, он хочет услышать. Мы можем сказать руководителю: «Наш моральный дух на высоте», хотя это не так, или «Мы движемся в правильном направлении и добьемся необходимого уровня продаж», или даже «У нас есть все необходимое обеспечение». Все эти утверждения могут вызвать проблемы, если они не соответствуют действительности. Сначала они позволяют начальнику прекрасно себя чувствовать, но в конечном счете лишь навредят миссии, команде и самому руководителю. Когда это случится, ваш босс вспомнит, что именно от сотрудников он получил ложную информацию, и его доверие к ним точно ослабеет. Поэтому вы должны всегда говорить правду.

Помните: это не дает вам права жаловаться. Представим, что ваша команда усердно работала, и небольшой отдых был бы очень кстати. Стоит сказать об этом руководителю. Ведь в таком состоянии сотрудники могут совершить ряд непоправимых ошибок. Но убедитесь, что вы отличаете правду, которую ваш начальник должен знать, от ежедневных жалоб на каждую мелочь.

Все эти стратегии должны использоваться для укрепления доверия. Без доверия все руководство просто развалится.

Одним из важнейших требований для укрепления доверия является использование Директивного управления. Бывают времена, когда единственное, что удерживает команду в рабочей иерархии, – это доверие. Могут возникнуть ситуации, когда у руководителя не будет времени объяснить, почему эту работу необходимо выполнить. Вместо этого ему просто нужно, чтобы подчиненный немедленно выполнил все указания.

Это противоречит тому, чему я учу. И не только Директивному управлению, но и руководству в целом. Я вновь и вновь призываю людей не навязывать свои планы подчиненным. Необходимо убедиться, что все понимают не только то, что вы хотите, чтобы они что-то сделали, но, что более важно, почему они должны это сделать.

Как только сотрудники осознают это, они смогут взять на себя ответственность и приложить все свои знания и усилия для выполнения задачи. Они также будут понимать, что в нее могут вноситься необходимые коррективы.

Это нормально, если команда задает вам вопросы по поводу предстоящей миссии. Они могут не до конца понимать все детали. Если подчиненные не согласны с каким-либо планом или идеей, они должны уточнить интересующие их моменты. Такое «сопротивление» в конечном счете дает наилучший результат. Кроме того, руководитель может не видеть всего того, что видят его сотрудники. Он может легко принять неправильное решение из-за отсутствия стороннего мнения. Поэтому крайне важно вести открытый диалог между подчиненными и начальником.

Но как быть с ситуацией, когда решение нужно принять быстро? Допустим, я командир взвода «морских котиков». Мой взвод находится в боевой ситуации в населенном пункте. При пересечении дороги солдаты попадают под пулеметную атаку. Несколько моих солдат оказались в ловушке позади нескольких автомобилей на улице. Я оцениваю ситуацию и быстро понимаю, что нам нужно подавить оборонительный огонь с возвышенности, что позволит окруженному взводу маневрировать. Я анализирую расположение солдат и понимаю, что второй взвод находится в лучшем положении, чтобы прекратить огонь. Перевожу взгляд на второго командира отряда – назовем его Фред – и резко кричу: «Фред, перебрось свой отряд в здание на углу, идите на крышу и прекратите стрельбу!» И в такой момент Фред не говорит: «Командир, может, вы мне расскажете, почему хотите сделать именно так? Мне кажется, что есть другие возможные решения этой проблемы, которые нам стоит обсудить». Это было бы просто нелепо. Он знает, что ситуация критическая. Он знает, что сейчас не время спорить. И самое главное, он мне доверяет. Мы работаем вместе уже несколько месяцев. Я принял множество решений, которые Фред ставил под сомнение, и когда он задавал мне вопросы, я всегда был готов на них ответить. Мы вместе пришли к выводам, с которыми были согласны. Я хочу, чтобы Фред понимал, почему он делает то, что делает. Я всегда был готов потратить время на объяснения и детальное обсуждение причин, когда была возможность.

Но Фред также знает, что сейчас не время для дискуссий, объяснений или сеанса вопросов и ответов. Время действовать. Время доверять.

Фред кричит «Понял!» и приступает к действию. Миссия выполнена.

Но так происходит не каждый раз. Есть шанс, что, когда я гаркну на Фреда, он посмотрит на меня и крикнет в ответ: «Отбой!» Все верно. Мой подчиненный, который знает меня, доверяет мне и понимает, что мы находимся в критической ситуации, может взглянуть на меня и крикнуть: «Отбой!» Он не собирается выполнят приказ. Почему? Он больше мне не доверяет? Он чувствует, что я не прав? Нет. Ответ прост: Фред видит то, чего не вижу я. Возможно, он видит вражеское самопальное взрывное устройство около здания. Видимо, он заметил противника, которого я не могу рассмотреть. Это может быть все что угодно.

И здесь доверие играет огромную роль в эффективности команды. Не только он должен доверять мне, когда я впервые отдал ему приказ идти в здание, но и теперь, когда он сказал мне «Отбой», я должен доверять ему. Я должна верить, что он увидел что-то, чего не вижу я. Я должен верить, что если бы он мог, то сделал бы все, чтобы выполнить мой приказ. Но он не может.

Тогда я должен скорректировать свои действия. Вместо того чтобы говорить ему, что делать, я делаю шаг назад и объясняю ему, зачем он мне нужен. «Нам необходим прикрывающий огонь на возвышенности, чтобы взвод мог маневрировать!»

В этот момент Фред знает, почему мне нужно именно то, что нужно. Он старается придумать, как это реализовать. Он видит здание рядом с тем, которое я изначально предполагал использовать, указывает на него и кричит: «Роджер! Я перевожу свой отряд в то здание, и мы поднимемся на крышу, чтобы прикрыть огонь!»

«Вперед!» – отвечаю я.

Вот теперь он действует.

Мы смогли выполнить задачу. Не только из-за Директивного управления и его понимания почему, но также из-за доверительных отношений, которые мы построили в нашей цепочке командования. Это и есть настоящее руководство.

Точно так же, как руководитель должен укрепить доверие и отношения в рабочей иерархии, он должен заслужить влияние и уважение. Слишком часто боссы считают, что они заслуживают уважения из-за своего положения или опыта. Аналогичным образом они думают, что их власть приравнивается к влиянию. В какой-то степени они правы. Когда руководитель занимает высокую должность, в этом положении уже есть определенное уважение и влияние. Как правило, подчиненный смотрит на начальника и ожидает, что его подготовка и опыт дадут ему возможность принимать корректные решения и вести команду в правильном направлении. Ранг и положение действительно подразумевают некий уровень уважения и влияния. Однако они представляют собой весьма ограниченный ресурс. Руководитель должен опираться на эту первоначальную основу и стараться повышать уровень своего влияния и доверия среди сотрудников настолько, насколько это возможно. Как же это сделать? Применить аналогичный принцип с доверием. Чтобы укрепить уважение и влияние, вы должны проявлять уважение и влияние.

Позвольте подчиненным высказывать свое мнение. Слушайте их, не перебивайте, не принижайте важность их работы или положения и разделяйте бремя трудных задач.

Все то же самое верно и в отношении влияния. Если вы хотите влиять на других, вы должны позволить другим влиять на вас. Это значит, что, когда вы слушаете, вы действительно слушаете, учитываете замечания и при возможности используете мысли и идеи подчиненных в том, что пытаетесь осуществить. Всегда смотрите на вещи шире.

Чем больше вы уважаете людей и позволяете им влиять на вас, тем больше уважения получаете.

Одним из наиболее важных принципов руководства была идея Экстремальной ответственности. Это значит, что если в работе что-то идет не так, я, как руководитель, беру вину на себя. Если бы какая-то ошибка произошла на одном из звеньев цепи командования, я бы был ответственен за это. Я говорил об этом в первой главе своей первой книги «Экстремальная ответственность: как «морские котики» управляют и побеждают».

Идея Экстремальной ответственности поразила людей. Руководители обнаружили, что когда они брали на себя ответственность абсолютно за все, то и другие члены их команды, нижестоящие или вышестоящие по должности, тоже брали на себя ответственность. Когда люди отвечают за свою работу или миссию, то все работает исправно.

Может показаться, что концепция Экстремальной ответственности довольна проста. Но все же можно запутаться и не до конца понять, что она значит на самом деле. Она подразумевает, что руководитель несет ответственность за все. Абсолютно за все. Это и вправду сложно понять. Бывают моменты, когда подчиненный делает что-то, что начальник не может контролировать и за что не может нести ответственность. Подчиненный совершает ошибку или совершенно неожиданное действие. Как это может быть виной руководителя?

Я приведу один пример. Речь пойдет о молодом сотруднике ВМС США, который во взводе «морских котиков» играет ключевую роль. Этот солдат носит пулемет – тяжелое оружие с ленточной подачей, со скорострельностью свыше 700 в минуту. Такая огневая мощь делает пулемет критически важным оружием для взвода или отряда «морских котиков», так как оно открывает подавляющий огонь. Пулемет удерживает противника, позволяя остальным спецназовцам маневрировать, и является основным источником прикрытия в тактике Прикрытия и Перемещения – первом Законе Боя.

Конечно, от пулемета без пулеметчика толку мало. Солдат носит само оружие и боеприпасы к нему, держит его, заряжает и стреляет. Такова механика работы. Но пулеметчик также должен знать, как лучше всего применять это оружие. Он должен понимать, как занять позицию, с которой лучше всего вступить в бой и обеспечить прикрытие для своей команды. Солдат также должен хорошо знать местность, в которой находится, и видеть, как ее можно использовать в интересах взвода. Пулеметчику необходимо понимать свою зону обстрела. Зона обстрела – это часть поля боя, за которое отвечает «морской котик», будь то улица, проход, долина или основное направление. В этой зоне он должен найти врага и атаковать его.

Но необходимо контролировать границы зона обстрела. За линией огня могут быть мирные граждане, дружественные силы или даже ваши собственные спецназовцы. Грубо говоря, находясь в зоне обстрела, вы защищаете своих людей от обстрела.

Так что у пулеметчика полно забот. Но поскольку его работа – стрелять, то, как правило, от него не требуется руководить. Пулеметчики почти всегда входят в состав небольшой огневой группы из четырех-шести человек во главе с руководителем. Из-за отсутствия лидерских возможностей работа пулеметчика, как правило, выполняется относительно неопытными новыми парнями, которые находятся в их первом или, возможно, втором взводе. Из-за размера пулемета его часто называют «свиньей», а пулеметчика «свиноводом». Кроме того, из-за размера «свиньи» на место пулеметчика выбирают крупного «морского котика», который сможет таскать это оружие.

Кроме того, в команде спецназа ВМС прижилась шутка, что «свиноводы», будучи большими, сильными новичками, не отличаются сообразительностью. Любому новичку, который сделает что-то глупое, скажут, что он «будет хорошим свиноводом». Когда инструктаж завершен, командир взвода часто спрашивает: «Вы все поняли, «свиноводы»?» Вот почему типичный пулеметчик является идеальным примером Экстремальной ответственности. Если он будет совершать ошибки, то легко попадет под раздачу.

Я довольно часто слышал об этом от молодых руководителей спецназа во время тренировочных операций, которыми командовал. Эти молодые руководители еще не до конца понимали свою роль и концепцию Экстремальной ответственности. Тренировки, которые я проводил, были очень сложными и напряженными боевыми симуляциями. Нам выдавали большой бюджет, который мы использовали по максимуму, чтобы создать имитацию боя и хаоса вокруг. Мы работали с голливудскими дизайнерами, чтобы сделать наши тренировочные площадки похожими на города или деревни в Ираке или Афганистане. Мы нанимали актеров, чтобы имитировать действия как вражеских боевиков, так и дружелюбных мирных граждан. Мы использовали пейнтбол, патроны с краской и многомиллионную систему лазертаг для имитации оружия.

Эта симуляция зоны боя не только помогала выработать нужную тактику, но и служила генератором настоящего лидерства. Тут я отчетливо вижу, как молодые руководители спецназа обнаруживают, что они не до конца понимают, что на самом деле значит Экстремальная ответственность.

Допустим, пулеметчик открыл огонь не в ту сторону и за пределами зоны обстрела. Когда я спрашивал руководителя команды пулеметчиков, что пошло не так, он с легкостью мог сказать: «Это «свиновод» ошибся. Он начал стрелять не в ту сторону». «Чья это вина?» – спросил бы я.

«Ну, это вина «свиновода». Это же он целился и нажимал на курок».

«На самом деле это твоя вина», – сказал бы я.

«Почему это моя вина? Это же он стрелял!» – возразит он в ответ.

Это довольно распространенный и неверный ответ.

Видите ли, если «свиновод» совершает ошибку, это означает, что его не обучили должным образом. Руководитель отвечает за обучение пулеметчика. Если он стреляет не в ту сторону, это значит, что он был плохо проинформирован. Руководитель отвечает и за инструктаж пулеметчика. И да, это также может говорить о том, что «свиновод» совершенно не понимает своей задачи и не знает свою зону обстрела. Если дело обстоит именно так, то ответственность за подобный инцидент лежит полностью на руководителе. Он должен либо обучить пулеметчика, либо снять его с этой должности и дать ту, с которой пулеметчик справится. В качестве крайней меры – уволить «свиновода», если тот не справляется со своей работой.

Итак, независимо от причины провала пулеметчика это вина руководителя. Он несет ответственность за все, что делает каждый член его команды.

Есть некоторые вещи, которые руководитель не может контролировать, но их гораздо меньше, чем большинство могло бы подумать. Ярким примером является погода. Все знают, что мы не можем ее контролировать. Если из-за плохой погоды вертолеты не могут доставить группу захвата к цели, то в этом нельзя винить руководителя. Он же не всесильный, чтобы контролировать погодные условия.

Конечно, отвечать за погоду он не может. А вот разработать план на случай непредвиденной плохой погоды ему по силам. Например, он мог бы использовать наземный транспортер, чтобы добраться до цели. Руководитель мог бы расположить базу ближе к цели так, чтобы вертолеты вообще не понадобились. Он мог бы даже передвинуть сроки проведения операции на случай шторма, сохранив все ресурсы команды. В таком случае миссию можно было бы отложить, а не отменить. Да, командир не может контролировать погоду, но он может продумать другие пути решения проблемы.

Это означает, что у принципа Экстремальной ответственности не может быть никаких «но». В тот момент, когда руководитель позволяет себе оправдываться, он автоматически начинает перекладывать вину на других. Такая тактика поведения приводит к неудачам.

Когда руководитель понимает, что он не может винить в произошедшем кого-либо или что-либо, то он использует принцип, который я называю превентивной ответственностью[15]15
  Ответственность, направленная на предупреждение обстоятельств.


[Закрыть]. Это значит, что он берет на себя ответственность, чтобы предотвратить возникновение проблем. Командир, который знает, что не может винить своего пулеметчика за его ошибку, должен взять на себя превентивную ответственность, сосредоточиться на обучении этого солдата и убедиться, что тот понимает и план, и свою роль в нем.

Командир, который знает, что плохая погода не является оправданием для невыполнения миссии, возьмет на себя превентивную ответственность и продумает несколько запасных вариантов на случай резкой смены погоды.

Такой принцип работает с любой командой. Если руководитель знает, что оправданий действительно нет, то он или она сделает все возможное, чтобы подготовиться ко всем возможным исходам. Превентивная ответственность – это наивысшая форма Экстремальной ответственности. Она подразумевает, что вы не просто отвечаете за совершенные действия, а предупреждаете их.