Текст книги "Лидерами не рождаются. 12 правил эффективного руководства"

Вы должны играть в игру. А точнее, вести долгую игру. Люди предпочитают строить отношения, основанные на силе, а не на взаимопонимании. Они хотят, чтобы я просто сказал: «Вы добьетесь победы с помощью силы. Если кто-то встанет на вашем пути, то просто переступите через него. Любую ситуацию, которая не складывается так, как вы хотели, решите «боевым топором»!»

Подобный тип сверхагрессивного мышления из разряда «пленных не берем», безусловно, является весьма простым и прямолинейным. Часто именно такого совета по руководству от меня хотят услышать. Такой жестокий и даже враждебный метод и вправду какое-то время работает. Вы можете заставить людей делать то, что хотите, день или два, неделю, а может, даже несколько месяцев. Есть вероятность, что у вас получится довести пару дел до конца путем безжалостного и агрессивного давления.

Однако такой успех недолог. Разрушая отношения, сжигая мосты и оставляя обгоревшую землю на своем пути, вы остаетесь ни с чем.

Не совершайте эту ошибку. Ведите долгую игру. Что это значит? Я стараюсь поддерживать своего начальника и выполнять обязанности в меру своих возможностей. Играя в эту игру, я укрепляю доверие руководителя ко мне и выстраиваю с ним хорошие отношения. Почему это так важно? Из-за того, что я получу повышение? Или мне поручат более легкую задачу? Нет. Я не пытаюсь строить отношения ради собственной выгоды. Я пытаюсь строить хорошие отношения с начальником, чтобы мы вместе смогли выполнить миссию наилучшим образом.

Эту игру стоит вести не только с вышестоящим руководителем, но и со всеми остальными. Когда ваши подчиненные приходят к вам со своими возражениями насчет вашей тактики или идей, внимательно выслушайте их и спросите, что они могут предложить. Если их альтернативы эффективны, согласитесь и воспользуйтесь ими. Но даже если их вариант решения ситуации покажется вам иррациональным, все равно выслушайте их. Это укрепляет доверие между начальником и подчиненными. Внимательно слушайте и соглашайтесь с сотрудниками так часто, как сможете. В конце концов, когда подчиненный из отряда приходит к вам с бессмысленной идеей, вы можете сказать «нет», и никто не упрекнет вас за это. Вы просто объясните, что не так с их планом и почему он не сработает.

Понимая, что к ним прислушиваются, подчиненные согласятся с вашим руководством и будут прилагать все усилия, чтобы успешно выполнить миссию. Я всегда вел такую игру.

Мне удалось поработать со всеми возможными типами руководителей. Некоторые из них были людьми с превосходными тактическими навыками, которые вдохновляли и давали свободу действия. Другие были дотошными эго-маньяками без всякого здравого смысла. Третьи отличались параноидальным характером, боялись рисковать и слишком сильно заморачивались. Но независимо от того, на кого я работал, моя цель была неизменной: строить отношения с начальством, чтобы оно мне доверяло, давало все необходимое для работы, не мешало и позволяло мне эффективно выполнять задачи.

Выстраивать подобные отношения нелегко. Часто случалось браться за дела, которые не были такими уж приятными. Мне приходилось наступать на горло собственной гордости. Но я должен был играть в эту игру. Не позволяйте своему эго или эго вашей команды вносить сумятицу. Возьмите себя в руки и просто играйте в игру.

Некоторые люди чувствуют, что если «ублажают» своего начальника, признают свои ошибки, не всегда преследуют личные цели, то они слабые, лицемерные подхалимы. Это в корне неверно. Играть в эту игру – не значит подлизываться к начальнику. Вы просто пытаетесь оптимизировать процессы, чтобы вы и ваша команда смогли выполнить миссию наилучшим образом. Вы пытаетесь выстроить отношения и заручиться влиянием, чтобы продолжать двигаться в правильном направлении. Вы делаете это не ради личной выгоды и не ради повышения. Вы играете в эту игру, чтобы ваша команда смогла победить. Можете ли вы «заиграться»? Конечно. Но не делайте этого. Не будьте подхалимом и не говорите начальнику, что все его идеи, планы и решения гениальны. Но будьте профессионалом. Будьте учтивы и искренне поддерживайте своего руководителя. Это еще один ключевой момент, который многие часто упускают. Если вы говорите начальнику: «Я просто хочу быть уверен, что полностью понимаю, почему вы хотите сделать это именно так. Тогда я смогу целиком поддержать ваш план», то я не рекомендую вам делать это только для того, чтобы построить отношения и заручиться его влиянием. Вы должны по-настоящему понять, почему начальник хочет поступить именно так. И это реально. Мы не говорим о манипуляции. Главная цель – поддержать своего начальника. Вдобавок к этому вы строите отношения, которые могут оказаться важнее всего остального.

Если вы делаете своему начальнику небольшое одолжение и четко следуете его инструкциям, то вас вряд ли можно назвать лицемером. Вы просто приберегаете свое руководство на тот момент, когда это действительно будет важно. В этом нет ничего плохого. Это не делает вас лицемером. Это делает вас умным человеком.

Теперь, если есть что-то, что вызывает у вас сомнения и может обернуться трагедией для миссии и команды, вы должны сказать «нет». Но пока вас не попросят сделать что-то, что может навредить вам, команде или миссии, просто играйте в игру и выстраивайте отношения.

Как бы ни были важны теплые отношения, бывают моменты, когда начальника просто необходимо ослушаться. Это должно быть крайней мерой. Неповиновение приводит к массовым сбоям в работе команды, замедляет прогресс, может поставить под угрозу успех выполнения задачи и в конечном итоге привести к полному провалу и распаду коллектива.

Но если руководитель просит подчиненных сделать что-то незаконное, аморальное или неэтичное, то их долг – отказаться от выполнения данного приказа. Это вполне логичный поступок. Непростительно делать что-то просто потому, что вам приказали это сделать. Нет никакого оправдания для безнравственной деятельности. Если человек не осознает аморальности своих действий или не может их избежать, то подчиненный должен как можно скорее сообщить об этом вышестоящему начальнику, чтобы пресечь любую другую незаконную деятельность в будущем.

К сожалению, не все ситуации столь очевидны. Повторюсь, что неподчинение или отказ следовать указаниям вышестоящего начальства – крайняя мера. Она же является и окончательной. Как только вы отклонили приказ, отказаться от своего решения практически невозможно. К счастью, есть много способов, позволяющих избежать прямого отказа или неповиновения и при этом не усложнить ситуацию.

Перед тем как бросить вызов, подчиненные должны попросить руководителя повторить цель миссии, а затем оценить весь расклад и объяснить ему свои опасения. Со своей позиции начальник может не увидеть некоторые детали и не понять, как его план может развернуться на «линии фронта». Подчиненный обязан передать эту информацию и разъяснить руководителю, в чем может заключаться проблема.

Есть шанс, что в ответ начальник объяснит свое решение. Таким образом подчиненные смогут увидеть всю картину и поймут, почему руководитель выбрал именно этот курс действий. Теперь он сможет объяснить это своей команде и всем нижестоящим по должности.

Вполне вероятно, что при обсуждении и сам начальник сможет увидеть детали, которых он не заметил ранее. В идеале подчиненный не только делится с начальником своими опасениями, но и предлагает логичное решение возникшей проблемы. В итоге руководитель сможет переосмыслить план и либо принять во внимание мнение сотрудника, либо предложить другой способ решения. Оба варианта несут положительный эффект.

Случается, что руководитель не меняет своего мнения. Может, дело в его эго или гордости. Может, он просто неспособен оценить чужие мысли и идеи. Когда так происходит, сотрудник должен приложить все усилия, чтобы тактично объяснить боссу свои опасения. Вернитесь к чертежной доске и внимательно посмотрите, есть ли эффективный способ осуществить план начальника, не ставя под угрозу выполнение миссии. Возможно, стоит внести мелкие коррективы, которые все еще поддерживают идеи руководителя, но и в то же время улучшают план. Если получится сделать это эффективно, то, скорее всего, сотрудник сможет действовать согласно стратегии, при условии, что риски будут незначительными. Но если последствия могут быть куда серьезнее, то стоит потратить время и детально проанализировать все возможные исходы. Затем логично и без лишних эмоций объяснить начальнику, в чем проблема.

Важно отметить, что ни при каких условиях вы не должны преподносить свои возражения в оскорбительной форме. Не говорите: «В этом нет смысла», или «Этот план просто нелеп», или «Зачем нам это вообще делать?». Такие аргументы ошибочны по двум параметрам. Во-первых, эти заявления звучат достаточно эмоционально, чтобы люди воспринимали их серьезно. Во-вторых, они оскорбительны для человека, который изначально придумал стратегию. В нашем случае – для начальника. Жестко критикуя его идеи, вы нападаете на него самого. И, скорее всего, лишь заставите его интуитивно защищаться.

Лучше зайти со стороны. Подчиненному стоит задавать вопросы таким образом, будто всю вину он берет на себя. К примеру, он может сказать: «Я хочу убедиться, что пониманию ваши идеи и цели. Это поможет мне научиться находить решения самостоятельно», или «Для меня это не так очевидно, ведь у меня нет такого опыта, как у вас». Каждый из этих подходов обезоруживает руководителя. Он уже не чувствует, что на него давят или нападают.

Эта стратегия также хорошо работает, если вы даете начальнику готовое и быстрое решение. Не стоит представлять свой собственный вариант как единственно верный. Скорее всего, руководитель почувствует, что использование чужого плана может ущемить его лидерскую позицию. Конечно, это не так, но подобное восприятие свойственно многим людям. В любом случае это мощный инструмент, который позволяет презентовать свои идеи таким образом, чтобы начальник почувствовал, что этот план принадлежит ему. Предложите руководителю одну из стратегий, которую он уже вскользь упоминал. Иногда я даже говорю: «Я думал об одном вашем комментарии, и это навело меня на мысли, что мы могли бы…» Этого достаточно, чтобы связать свою идею с идеей руководителя. От этого ему будет комфортно и приятно. Есть и другие способы продвинуть свой план. Но старайтесь никогда не сталкивать свою идею с идеей начальника. Этот шаг пробуждает эго и может негативно повлиять на принятие решений. Вместо этого попытайтесь внедрить свои мысли так, чтобы они были привязаны непосредственно к плану вашего руководителя. Люди всегда любят свои собственные идеи больше, чем чьи-либо.

Когда начальник увидит, как вы полноценно поработали с его задачей, то он расскажет о непонятных стратегиях плана, которые могут минимизировать проблемы, либо признает недостатки и внесет коррективы. В любом случае команда теперь тоже поддержит эту стратегию.

К сожалению, так происходит не всегда. Начальник может блокировать любые предложения. В такой ситуации подчиненный должен еще скрупулезнее проанализировать план и отданный приказ, рассматривая все возможные способы минимизировать риски. Ему нужно детально рассмотреть возможные исходы и еще внимательнее поработать со стратегией руководства. Как только все будет готово, можно снова поделиться своими предложениями.

Теперь, с еще более проработанными и зафиксированными опасениями, можно попытаться снова повлиять на решение начальника. Вы в безобидной форме показываете ему высокую вероятность провала миссии. А он, в свою очередь, оценивает ее и принимает решение о другом методе.

Но и это работает не всегда. Иногда руководитель даже при таком раскладе не меняет своего мнения. Пришло ли время взбунтоваться?

В этом случае подчиненный должен задуматься о том, будет ли прямой отказ повиноваться лучшим решением, ведь всегда есть последствия:

1. Подчиненный признает, что он крайне обеспокоен планом – настолько сильно, что ставит под угрозу свою карьеру и рискует попасть под карательные меры. Начальник, которого буквально встряхнул отказ подчиненного выполнить план, просматривает все варианты и принимает решение действовать иным образом. Теперь подчиненный должен вернуться в команду, поддержать новую стратегию и помочь команде ее осуществить.

2. Начальник упирается и не меняет своего решения. Поскольку подчиненный отказался повиноваться, то руководитель его либо увольняет, либо заменяет новым сотрудником, который должен безропотно подчиняться. Для начальника проблема решена, но для команды это будет испытанием, так как вместо речей очередного подхалима они наконец услышали голос разума. Им придется следовать плану руководителя. У них просто не остается выбора, и это ужасно. Во избежание подобной ситуации имейте в виду, что раз уж начальник отказывается слушать любые предложения, то, скорее всего, у него непомерное эго и он доверит выполнение своего плана какому-нибудь лизоблюду, который исполнит любой приказ без сопротивления. Если такой исход возможен, то все нужно тщательно взвесить.

3. Если подчиненный отказывается исполнять план или сразу уходит со своей позиции в знак протеста, он в эту же секунду теряет любое влияние на своего начальника. Как только подчиненный сделал громкое и ясное заявление, он больше не может забрать свои слова обратно.

4. Если подчиненный попытается всеми возможными способами убедить босса, что план неверен, но получит отказ, тогда, возможно, лучшим вариантом будет в последний раз заявить о своей обеспокоенности, а затем вместе с командой пытаться осуществить план в меру своих возможностей. Таким образом подчиненный попробует смягчить негативные последствия плохого плана, отметить пагубные результаты, чтобы их можно было четко объяснить начальнику, и продолжит работать над взаимоотношениями с руководителем, чтобы в будущем убедить его в том, что существуют иные способы исполнить задуманное. Неизбежный риск такой стратегии заключается в том, что подчиненный все еще несет ответственность за результат.

Каким бы образом вы ни сопротивлялись начальству, свой план действий должен быть тщательно обдуман, поскольку он может нести катастрофические последствия для миссии, команды и ее руководителя. Действуйте, но осторожно!

Есть один извечный вопрос: руководителями рождаются или становятся? Ответ прост – и то и другое.

Очевидно, что каждый из нас рождается с сильными и слабыми сторонами в разных областях. Физические данные видны сразу: некоторые люди выше, некоторые ниже, некоторые сильные от природы, некоторые более гибкие. Кто-то рождается с быстро сокращающимися мышцами, а кто-то с выносливыми, медленно сокращающимися. Спортивная подготовка, безусловно, может улучшить физические возможности любого человека. Работа с весами делает людей сильнее, бег повышает их выносливость, растяжка способствует гибкости. Но люди рождаются с собственной генетической структурой, которая их ограничивает. Это четко проявляется в спортивных тренировках и соревнованиях. Мы можем попытаться раскрыть свой физический потенциал полностью и даже немного выйти за пределы возможного, но по факту мы все ограничены нашим ДНК.

Также у всех свои когнитивные способности. Конечно, в процессе обучения их можно улучшить, но всему есть предел. Чем больше человек читает, тем лучше он может контекстуализировать[13]13
  Помещения исследуемой единицы в определенный контекст.


[Закрыть] вещи в мире. Чем глубже человек изучает язык, тем сильнее расширяется его словарный запас. Чем больше человек задает вопросов в поиске ответов и тренирует свою способность думать, тем критичнее смотрит на мир. Человек может улучшать физические и интеллектуальные способности, пока не достигнет своего предела.

То же самое можно сказать и о лидерских качествах. Существуют определенные черты, с которыми человек может родиться и которые благотворно скажутся на его карьере.

Красноречивость – это одна из таких черт. Чем лучше человек может передать свои идеи простым и ясным языком, тем более эффективным руководителем он будет.

Способностью анализировать сложные проблемы и разбивать их на простые, четкие понятия обладают не все люди. Просто отлично, если руководитель уже родился с таким навыком. Когда начальник берется за обязательство любого рода, очень важно, чтобы он сам понимал его. Тогда он не только сможет сообщить команде о характере задания, но и найдет простое решение среди всех сопутствующих трудностей.

Чем больше у руководителя уверенности и харизмы, тем лучше он действует как лидер. Харизма трудно поддается количественному измерению, но ее наличие и объем можно выявить у многих людей. Некоторые из топ-менеджеров обладают невероятным уровнем естественного магнетизма, другие просто к ним притягиваются. А каким-то людям бывает трудно привлечь к себе даже ничтожное внимание.

Есть еще одна черта, которая может быть на руку руководителю, – это командный голос. Если вы собираетесь руководить, то люди должны хорошо вас слышать. Но если ваш голос не отличается громкостью, коллектив не сможет услышать ваши указания и, следовательно, их не выполнит.

Умение разбираться в людях очень важно, но опять же это не является чем-то естественным для всех. На самом деле некоторые просто не могут нормально взаимодействовать с другими. Они социально неуклюжи и не воспринимают эмоции и реакции других людей.

У всех лидеров есть сильные и слабые стороны. К счастью, пробелы можно заполнить. Но как?

Руководитель может стать более красноречивым. Нужно тренировать свою речь, расширять словарный запас, много читать и писать, чтобы лучше объяснять свои мысли. Постоянно практикуясь, можно добиться больших успехов.

Он также может постараться ничего не усложнять. Со временем и практикой лидер улучшит свою способность находить простые решения. Для этого ему стоит отстраняться от происходящего и думать о проблемах более абстрактно, стремиться к минимализму в словах и действиях, пересматривать приоритеты или избавляться от вещей, которые на самом деле уже не важны.

Натренировать харизму – достаточно сложный процесс для руководителя. Но в нем можно добиться некоторого прогресса. Лидеру нужно обратить внимание на свою внешность и осанку. По мере получения опыта он также обретет уверенность в себе, которая, в свою очередь, поможет развитию харизмы. Руководитель также может сосредоточиться на таких вещах, как, например, смотреть людям в глаза, когда он общается с ними, внимательно слушать то, что говорят другие, а самому говорить властно, но скромно. Он должен убедиться, что проецирует свой голос так, чтобы его услышали. Все эти мелочи повышают харизму.

Чтобы улучшить свою способность «читать» людей, начальнику стоит уделять больше внимания языку тела, выражению лица и тону голоса. Как только он обратит на это внимание, то сможет определить, что является основой поведения конкретного человека. Позже ему будет легче идентифицировать поведение людей, что позволит определить его чувства или настроение.

Как видите, есть несколько способов, которые могут помочь руководителю улучшить свои естественные лидерские качества. Но превратить посредственного руководителя в первоклассного так же нереалистично, как чемпиона мира по марафонскому бегу в олимпийского чемпиона по тяжелой атлетике. Гены тут не помогут.

Как руководителю стать великим, если у него нет природных лидерских качеств? Ответ прост: настоящий лидер создает эффективную команду, которая сглаживает все его слабости.

Я наблюдал за этим процессом, когда проводил тактическую подготовку для групп «морских котиков». Там был командир боевого подразделения, который отвечал за два взвода. Он был человеком с острым умом и тактической смекалкой, и, казалось, солдаты его уважали. Но голос у него был тонким, как у мыши. Но я уже говорил, что руководителя, особенно боевого, должно быть хорошо слышно. Причина этого очевидна: во время перестрелки становится очень шумно. Приказы должны быть отданы громким и грозным тоном, чтобы солдаты могли их услышать и передать по цепочке.

К сожалению, для нашего офицера ВМС это было за гранью возможного. Я ему открыто говорил: «Твои люди тебя не слышат. Ты должен говорить громче».

«Я не уверен, что смогу», – отвечал он.

«Тебе стоит постараться, потому что сейчас твой слабый голос создает образ неэффективного командира».

Я пытался быть максимально прямолинейным и резким, чтобы заставить его исправить ситуацию. Во время следующей тренировки я наблюдал за ним и слушал его голос. К сожалению, не было никаких улучшений. Его команда плелась в хвосте, так как солдаты просто не слышали приказов.

После этой тренировочной миссии я вновь поговорил с офицером. Но и в последующий раз ничего не изменилось.

Я начал задаваться вопросом: а действительно ли этот человек хороший командир для «морских котиков»? И мои сомнения привели меня к ответу: нет. Я родился с естественно громким голосом. И как командиру, мне этот голос всегда служил верой и правдой. Я размышлял о тех временах, когда мой голос прорывался сквозь оглушительный шум выстрелов и взрывов и люди слышали меня. Вы можете подумать, что высокотехнологичные рации с шумоподавлющими наушниками решат эту проблему, но это не так. Во время перестрелки люди часто не слышат свои рации, а даже если и слышат, то не всегда обращают на них внимание. Солдаты теряются в такой неразберихе.

Словесные же команды – это совсем другое дело. Каждый спецназовец с первого дня проходит базовый курс подготовки, где его учат основным тактикам поведения. Когда он слышит команду, то должен прекратить стрельбу, посмотреть на ближайшего человека, который только что прокричал приказ, передать его по цепочке и убедиться, что ее поняли и услышали.

По рации такого не сделаешь! Вот почему команды так часто дезориентируются, используя радиосвязь.

Я действительно начал сомневаться в потенциале того офицера ВМС и решил обсудить это с ним. «Смотри. Я вижу, что ты понимаешь тактику и хорошо умеешь планировать. Я также вижу, что ты принимаешь правильные тактические решения. Но это не имеет никакого значения, если твои люди тебя не слышат. Тебе нужно быть громче, и прямо сейчас. Иначе у тебя ничего не получится».

Он был разочарован моими словами, но не рассердился. Я думаю, он понимал свои недостатки и то, как сильно они влияли на его подразделение.

И вот наступило время новой тренировочной миссии. Я вновь следил за тихим молодым командиром. Миссия набирала обороты, царил хаос и шум.

Тысячи патронов срывались с ленты автоматов. Искусственные артиллерийские гранаты выли и взрывались. Было тяжело что-либо расслышать, но отдавать приказы было необходимо. Команда должна была проникнуть в здание, зачистить территорию и установить охрану. Иными словами, создать опорный пункт, или стронгпоинт.

Я наблюдал за командиром боевого подразделения. Он выглядел так, будто знал, что делать. Но мог ли он достаточно громко рявкнуть, чтобы его точно услышали? Я увидел, что он что-то сказал одному из своих парней, назовем его Биллом:

«Скажите всем, чтобы они создали опорный пункт и установили охрану!»

Я сразу понял всю гениальность молодого командира: Билл был самым громким парнем во всем подразделении. Как только он услышал приказ от своего начальника, то громко крикнул: «Хорошо, всем создать опорный пункт и установить охрану!» Солдаты передали эту команду друг другу. Вскоре все члены оперативной группы начали выполнять приказ. Было невероятно здорово за этим наблюдать. Это доказывало, что словесные команды работают. Но это также доказывало, что я ошибался.

Офицер ВМС был полностью готов вести солдат в бой. Ему просто нужно было понять, как использовать людей в своей команде, чтобы скрыть свои слабые стороны.

Это и есть то, что делает хороший начальник, – находит в команде других людей, которые компенсируют его недостатки. Таким образом можно восполнить даже самую большую нехватку лидерских качеств. Добавьте к этому смекалку и упорный труд, и вскоре любой человек сможет улучшить свои лидерские способности.

Ну а если быть честным, то почти любой. Все же есть те, кто никогда не сможет стать хорошим руководителем. Это люди, которым не хватает смирения. Они не признают свои слабости и не работают над ними. Будьте осторожны с такими людьми.

Запомните: вы не можете превратить ужасного руководителя в превосходного. Но вы в силах сделать плохого начальника лучше, а хорошего руководителя превратить в первоклассного лидера, независимо от того, каким он родился.