Текст книги "Ускорение перемен"

Глава 3
Поучительная история

Описываемый случай, как и любая история подобного рода, уникален, если говорить о деталях. Но проблемы, описанные здесь, весьма типичны. Более того, они становятся сегодня нормой.

Когда будете читать, время от времени задавайте себе вопрос: не про меня ли эта история?

Новая стратегия

События разворачиваются в консультационной фирме. Фирма входит в тройку лидеров рынка, но глобализация и развитие новых технологий грозят вытолкнуть ее с лидирующих позиций. Старый генеральный директор ушел в отставку, и совет директоров пригласил в компанию руководителя с репутацией дальновидного мыслителя, работавшего ранее в похожей фирме, но меньшей по размеру. Вступив в должность, новый генеральный директор немедленно создал группу стратегических исследований, которую сам и возглавил. Он перевел нескольких менеджеров с их рабочих мест в группу на полную ставку и в помощь им нанял внешних консультантов. Задание: оценить, чем грозит для фирмы приверженность старому курсу и в каком направлении возможно прорывное развитие. Он явно имел свое мнение по обоим вопросам, которым не преминул поделиться с группой, но настоял на активном сборе фактов и тщательном анализе.

Четыре месяца спустя группа представила доклад, показывающий, что текущая политика легко может привести к потере места в тройке лидеров и экономические последствия этого будут тяжелыми. В докладе также подчеркивалось, что существует целый ряд весьма привлекательных направлений развития. Более прочих генеральному директору понравилось одно из предложенных направлений – связанное с предложением значительного измененного продукта (услуги), который, по словам клиентов, был бы идеальным удовлетворением одной из их насущных потребностей. В сущности, такой продукт (услуга) является упрощенной и облегченной формой сегодняшнего продукта (услуги), но более понятной клиентам. Некоторые отраслевые стартапы продемонстрировали то, что работа с предлагаемым продуктом (услугой) возможна. Однако эти компании не известны рынку, не обладают финансовой устойчивостью, должным масштабом и региональной распределенностью для того, чтобы представлять собой какую-либо угрозу для действующих игроков. Пока.

Новый генеральный директор утверждает: если компания будет продвигаться быстро, она сможет внедрить новый продукт (услугу) скорее, чем конкуренты всерьез займутся ее рассмотрением, не в последнюю очередь потому, что крупные конкуренты более бюрократичны и медлительны. Имея на руках впечатляющие данные, которые были собраны и проанализированы, генеральный директор показывает, что в случае успеха новая стратегия могла бы через пять лет выдвинуть фирму на первое место, дать мощный потенциал для того, чтобы удерживаться на этой позиции и прибавить 1 млрд долларов к рыночной капитализации фирмы. После длительных дискуссий группа соглашается, а потом дает согласие и совет директоров.

Выбранный сценарий развития требует того, чтобы компания примерно через год начала активное поглощение стартапов, реализующих сходную продуктовую стратегию, и одного некрупного, но известного игрока, который движется в том же направлении. Запланированные поглощения невозможно осуществить, не реализовав в кратчайшие сроки ряда дополнительных инициатив. Одна из этих инициатив – внедрение единой информационной системы для работы с кадрами компании по всему миру. Единая глобальная информационная система обеспечит руководство компании точной и своевременной информацией о полных затратах на персонал – не только о зарплатах сотрудников, но и о компенсационных выплатах и пособиях, расходах на служебные автомобили, новое оборудование для вновь принятых людей и так далее. В консультационной компании расходы на персонал являются главной статьей расходов компании, а существующие в организации информационные системы не в состоянии дать достоверную и полную информацию о начислениях заработной платы, не говоря уже о полных затратах на персонал. И все осложняется тем, что компания работает во многих странах мира, где локальные офисы используют разнообразные, не интегрированные системы.

Внедрение информационной системы

Создана рабочая группа. Системным интеграторам отправлены запросы на коммерческие предложения. В течение двух месяцев (что, по мнению рабочей группы, является космической скоростью) из поступивших предложений выбрано наилучшее. Перед этим консультанты по требованию рабочей группы детально изучали опыт разных стран мира и составили рекомендацию по единой глобальной системе (автоматизации работы с кадрами). Она более сложна, чем это сейчас нужно фирме, но консультанты убедительно доказывают: если выбрать самую простую систему, то через несколько лет ее придется менять, и суммарная стоимость двойного внедрения будет значительно выше, чем если сделать все правильно с первого раза. Рабочая группа наконец соглашается и просит одобрения у руководства. Генеральному директору не нравится сложность системы, длительность ее внедрения и бюджет проекта, но анализ вариантов и отбор наилучшего решения выполнен лучшими консультантами, поэтому план одобряется с оговоркой «делать быстро, из бюджета не выходить, свести к минимуму любые перебои в текущей деятельности».

Разрабатывается более подробный план. Он предоставляется в отдел управления проектами, назначается старший менеджер проекта. Консультанты и рабочая группа продолжают быть вовлечены в проект.

Оценка рисков

Руководителя программы в офисе в Майами спрашивают о рисках: насколько вероятно, что система автоматизации работы с кадрами будет внедрена успешно: вовремя, в рамках бюджета, будет хорошо функционировать и не создаст проблем другим. Он говорит:

– У меня есть резерв в 25 тысяч долларов на случай, если возникнут проблемы. Я думаю, это реалистичная оценка, но я никогда не делал ничего подобного в глобальных масштабах.

– А каковы риски проекта для компании?

– Для компании в целом?

– Да.

– Понятия не имею. Это за пределами моей компетенции.

– Предположите.

– Об этом, конечно, много говорят. Поэтому это не просто рядовой проект.

– Таким образом, риск для компании – …?

– Я действительно не знаю. Мое лучшее предположение, но это только предположение: шестизначное число (в долларах в год). Может быть, немного больше.

Его босс в ответ на тот же вопрос:

– Этот проект имеет глобальный бюджет, я думаю, около 8 млн долларов.

– И как бы вы оценили риски проекта?

– Я полагаю, мы можем потерять несколько миллионов. Или больше. Но это очень маловероятно.

На тот же вопрос руководитель кадровой службы отвечает:

– Около полумиллиона долларов наш бюджет для этого. Почти все остальное в департаменте ИТ.

– Риски для компании?

– Это зависит от многого. Общий бюджет для глобального ИТ-проекта, о котором вы говорите, около 8 млн долларов. Я слышал, что все это сложнее, чем может казаться. По ряду причин. Спрашивайте Сида (руководитель департамента ИТ), а не меня, о шансах перерасходовать бюджет или не уложиться в сроки.

Вы так и делаете.

– Риски для компании? – спрашивает Сид.

– Да, – говорите вы.

– Если мы не уложимся в срок, система не будет готова к началу активных действий по поглощению других компаний, первой фазе модернизации продукта (услуги). Возможно, эта задержка не сильно повлияет на наш успех, но есть некоторая вероятность, что мы не сможем корректно и быстро оценивать и учитывать затраты, что уже создаст трудности.

– Таким образом, риски для компании?

– Более чем очевидные для проекта с бюджетом в 8 млн долларов. Конечно, риски составляют миллионы, возможно даже, гораздо больше восьми, потому мы и уделяем этому такое серьезное внимание.

Финансовый директор:

– Джордж (генеральный директор) обладает четким представлением о том, что мы должны и можем свершить в течение следующих пяти лет. Для реализации плана нам нужно реализовать примерно одиннадцать больших проектов, общей стоимостью 107 млн долларов. Для нас это огромная цифра. Так что ставки немалые. Внедрение системы автоматизации работы с кадрами – только небольшая часть этого, но, конечно, весьма важная. Проблемы с любым из проектов могут помешать реализации нашей цели – прироста капитализации на 1 млрд долларов. Каковы риски конкретного проекта, о котором вы спрашиваете, мне трудно сказать, потому что мы раньше не делали ничего подобного. Я бы сказал, десятки миллионов, судя по тому, что он связан со стратегией привлечения клиентов. Может быть и больше. В общем, больше, чем говорят в департаменте ИТ.

Генеральный директор:

– Я думаю, что риски всех этих проектов больше, чем может казаться, поскольку они связаны с тем, что мы собираемся делать через восемь месяцев. Если мы сделаем это правильно, а я уверен, что сделаем, фирма будет занимать совершенно другое место через пять лет, имея совершенно другие перспективы. Мы говорим о значительном росте и миллиардном увеличении капитализации. Я уже проходил через эту практику однажды [у его последнего работодателя, в фирме, меньшей по размерам], и хотя моя команда здесь не имеет такого опыта, но я уверен, что мы потянем.

– По проекту автоматизации работы с кадрами – какие риски для фирмы?

– Трудно говорить об изолированном проекте. Что произойдет, если он будет выполнен, скажем, с опозданием на шесть месяцев и на 50 % превысит бюджет? Потеряем миллионы, очевидно. Если он провалится (что трудно себе представить, потому что я сам курирую этот проект), это обойдется нам в десятки миллионов. Трудно поверить, что относительно простой проект на 8–10 млн долларов может принести нам 50 млн долларов убытков в течение пяти лет, но это возможно[17]17
  Радикальное, более чем тысячекратное, различие в оценке величины рисков проекта показывает, что на уровне исполнителей и их руководителей проект не понимался как стратегический для компании, а его потенциальное воздействие на компанию было недооценено на много порядков. Такая узость мышления не могла не повлиять на готовность участников проекта искать конструктивное решение возникающих проблем и продвигать проект вперед, невзирая на трудности. – Прим. редактора.


[Закрыть].

Та же история, часть вторая

Сначала реализация проекта внедрения информационной системы работы с кадрами идет без проблем. Но в какой-то момент руководитель важной службы узнает от своих компьютерщиков, что этот проект будет задерживать реализацию другой инициативы, осуществляемой департаментом продаж. Это порождает встречные претензии, изменение плана продаж (что не нравится генеральному директору) и создает напряжение между сотрудниками департаментов продаж, ИТ и кадров.

Потом руководители отделений фирмы в четырех странах, включая Китай, начинают жаловаться (сначала тихо), что их люди не могут справиться со всеми новыми инициативами, а проект внедрения информационной системы работы с кадрами порождает особенно много ненужных помех работе сотрудников и отвлекает от реализации маркетинговых инициатив. Руководитель по Восточной Европе говорит, что его компьютерщики считают, будто выбор конкретной системы работы с кадрами является ошибкой, допущенной американскими консультантами и руководителями в головном офисе, не понимающими специфику региона. Консультанты говорят, что менеджмент отделения по Восточной Европе застрял в привычках и культуре, выстроенных десятилетиями.

Отношения между головным офисом и сотрудниками на местах становятся все более напряженными: оправдания по поводу задержек, требования дополнительного финансирования, споры, касающиеся взаимодействия с другими подразделениями, клиентами, споры по бюджетным вопросам[18]18
  Дефицит взаимного доверия и единого стремления участников проекта к стратегической цели не позволил им выработать программу согласованных действий и договориться о взаимно приемлемых компромиссных решениях. – Прим. редактора.


[Закрыть].

Потом консультанты, нанятые для внедрения новой системы, заявляют, что система по работе с кадрами в отделении в Латинской Америке на самом деле работает очень хорошо, много лучше, чем они считали поначалу. Однако эта система абсолютно несовместима с новой. Вдобавок ко всему существующая в Латинской Америке информационная система работы с кадрами оказывается тесно связана со всеми другими ИТ-системами, включая системы автоматизации продаж, производственных процессов и другие.

Узнав об этом, выведенный из себя генеральный директор спрашивает, почему данная проблема не была выявлена ранее. Консультанты говорят, что от них требовали осуществить четырехмесячный проект за два месяца. Никакого другого внятного ответа не поступает, но возникает предположение, что латиноамериканская команда с самого начала не была настроена на сотрудничество. Они, похоже, предполагали, что, когда появится больше информации об их системах, их оставят в покое и они смогут сосредоточиться на реализации сложных задач увеличения продаж и доходности и на других новых инициативах. В конечном итоге становится ясным: латиноамериканские сотрудники департаментов кадров и ИТ считают, что им не следует тратить время на этот проект, поскольку их система – лучшая в компании.

Генеральный директор принимает решение поменять руководителя рабочей группы проекта внедрения информационной системы работы с кадрами. Некоторые от этого счастливы, другие испытывают тревогу. Новый человек приводит нового менеджера программы, который начинает устанавливать новые цели и сроки. Собирается «команда управления изменениями». Руководитель отдела кадров официально назначен куратором проекта[19]19
  Решением возникшей проблемы кажется привычная для иерархической системы перетряска кадров, назначение куратора и создание междепартаментной рабочей группы. В дальнейшем автор подробно опишет альтернативные, значительно более эффективные способы решения сложных задач внедрения стратегических изменений. – Прим. редактора.


[Закрыть].

График смещается, но люди работают исключительно усердно, и работа двигается. Однако к концу восьмого месяца оказывается, что новая система не полностью готова и не прошла испытание. То есть она близка к завершению, но есть значительные дефекты.

И тогда происходит вот что.

В запланированный срок стартует реализация плана поглощения компаний. В отсутствие точной и оперативной информации о структуре и размере затрат руководством компании принимаются решения, влияющие на рост расходов. Рост расходов обуславливает худшую прибыль по сравнению с ожидавшейся. Финансовые рынки, и так настороженные агрессивными действиями компании, теперь демонстрируют панические настроения. Цена акций падает на 15 % в течение одного дня. Генеральный директор бьется в истерике. Его первая крупная сделка поглощения практически сорвана. Крупнейший игрок в отрасли устремляется к добыче и предлагает лучшие условия сделки. Акции еще больше падают, что ставит реализацию плана поглощений под вопрос и дает время на размышление конкурентам. Конкуренты запускают собственную версию стратегии генерального директора и начинают позиционировать себя как использовавших Большую Возможность. И в течение ближайших нескольких лет они действительно это делают.

Фирма, которая имела вполне реальную возможность подняться с третьего места на первое в своей отрасли, сползает на четвертое. Доля рынка и рыночная капитализация медленно ползут вниз и уже не восстанавливаются в последующие пять лет. Разрыв в рыночной капитализации между тем, что произошло, и тем, что могло бы произойти, оценивается одним уважаемым аналитиком на уровне 1,5 млрд долларов. И эта цифра еще не учитывает экономическую оценку упущенных стратегических возможностей, которая, по мнению уважаемого аналитика, может составить от 250 млн до 3 млрд долларов. Получается, что реальные последствия от срыва проекта автоматизации работы с кадрами находятся в пределах между 1,75 млрд и 4,5 млрд долларов.

Авторитет генерального директора падает. Несколько ключевых сотрудников увольняются. История пережевывается в прессе. Но лежащие в основе события – то, как одна ошибка, в сущности, уничтожила прекрасные стратегические возможности и вылилась в целый ряд непредвиденных проблем, – в новостях не отражаются[20]20
  Основной ошибкой компании стало следование заведенному порядку внедрения важных изменений «сверху вниз». Сотрудники большинства подразделений воспринимали проект как навязанный им руководством, не готовы были принять на себя ответственность за его исполнение и в той или иной степени саботировали его. Проект внедрения ИТ-системы рассматривался как задача исключительно в рамках кадровой службы, что не дало возможности участникам увидеть сложность и важность проекта в контексте стратегических задач, стоящих перед компанией. – Прим. редактора.


[Закрыть].

Ожидания и реальность

Менеджеры компании оценили риски, связанные с внедрением информационной системы, от 750 тыс. до 50 млн долларов. Это означает, что оценка большинства людей в фирме была на уровне 0,02 % от реальности. Самый точный прогноз – он исходил от генерального директора – составил 6 % от реальности.

И тут еще не учитывается косвенный ущерб: из-за упущенной возможности не выросло число рабочих мест (не будем забывать, что, по словам экономистов, каждое потерянное рабочее место создает «эффект волны», так или иначе оказывающий влияние на многие десятки людей); клиенты из-за внутренней дезорганизации фирмы получали менее качественные услуги. К этому надо прибавить нематериальные потери фирмы: утраченное доверие сотрудников к топ-менеджерам и упавший моральный дух команды. Приплюсуем сюда ущерб, нанесенный индивидуальным репутациям, карьерам, и наследие, которое – в данном случае для генерального директора – оказалось очень неприятным.

Однако могло быть и хуже. Банкротство или поглощение другой компанией, которая затем разрушит вашу, – вот худший сценарий. А в нашем мире с нарастающей жесткой конкуренцией худший сценарий все чаще и чаще становится реальностью. Число организаций, живущих на «тающих айсбергах»[21]21
  Джон Коттер в 2006 г. написал книгу «Наш айсберг тает», содержащую аллегорический рассказ о тающем айсберге и дальновидном пингвине, побуждающем своих сородичей принимать активные меры по спасению. Издана на русском языке (М.: АСТ, 2014). – Прим. редактора.


[Закрыть], никогда не было столь большим, как сейчас.

Но и столь большого потенциала роста у предприятий тоже не было никогда. О таком успехе, которого Google и Facebook достигли за 5–10 лет, раньше и не слыхали. И хотя потенциал роста рассматриваемой фирмы был значительно меньшим, чем у Google и Facebook, он все же был существенным: и для сотрудников, и для клиентов, и для акционеров.

Некоторые скажут, что данной организации просто не повезло. Однако – хорошо это или плохо – наши решения и действия всегда повышают вероятность так называемой «удачи». И эта фирма допустила серьезные ошибки, начиная с сильной недооценки предполагаемых рисков. Потом, пытаясь воспользоваться Большой Возможностью, они использовали те инструменты, которые большинство компаний сегодня считают «лучшей практикой». Эта практика построена на использовании управленческой иерархии и выросла внутри нее, часто дополняемая стратегическими исследовательскими группами, консультантами, рабочими группами для решения конкретных задач, проектными офисами, кураторами проектов и другими аналогичными инструментами, создаваемыми для реализации новых стратегических проектов. В итоге получается, образно говоря, автомобиль с довольно хорошим управлением, могущий двигаться со скоростью 60 миль в час. К сожалению, нам сегодня приходится использовать этот автомобиль в гонке с непредсказуемыми поворотами и препятствиями, которые требуют скорости не менее 100 миль в час и гораздо более гибкого управления.

В этом все и дело. При достаточно низкой скорости и предсказуемости ситуаций привычные методы работают просто отлично. Но эти методы не могут работать, когда скорость значительно возрастает, а предсказуемость, напротив, снижается. Это уже другая игра с другими правилами, и вы должны действовать со скоростью и гибкостью стартапа. В рассматриваемом случае фирма не смогла так работать и даже не ставила себе такую задачу.

Вы можете сказать, что нашему генеральному директору не следовало браться за новую амбициозную стратегию, ведь в ближайшей перспективе никакой кризис компании не грозил. Однако, оглядываясь назад, отраслевые аналитики сегодня говорят, что стратегическая исследовательская группа фирмы справедливо предсказывала необходимость изменения рыночной стратегии и опасность потери места в тройке лидеров. Их рыночная капитализация, несомненно, упала бы, а уязвимость перед лицом конкурентов увеличилась.

Я знаю людей, причастных к этой истории, и вы не докажете мне, что они использовали неправильные методы в силу недостаточной компетентности. Генеральный директор был умным и очень уважаемым в своих кругах человеком. Тем не менее он и его люди использовали методологию осуществления стратегии, которая, по их представлениям, должна сработать автоматически. Им даже в голову не приходило, что они стали заложниками устаревшей системы. Единая система иерархии XX века, даже дополненная навороченными «стратегическими исследовательскими группами», рабочими группами, кураторами проектов и консультантами, в один прекрасный день может не справиться с новыми задачами.

Глава 4
Лидерство и развитие

Мы находимся в эпицентре бушующего урагана, нараставшего десятилетиями с ускорением технического прогресса и глобальной интеграции. Некоторые сектора и отрасли столкнулись с нестабильностью, новыми конкурентными угрозами, радикальными технологическими изменениями, новыми рисками (и новыми возможностями) более явно и непосредственно, чем другие. Однако не застрахована от неприятностей ни одна компания. У старейшей DuPont[22]22
  Американская химическая компания, одна из крупнейших в мире, основана в 1802 г. – Прим. переводчика.


[Закрыть], например, в свое время жизненный цикл товара составлял в среднем 20 лет, а сейчас снизился по некоторым продуктам до двух лет. Газетный бизнес, проработав более века в устоявшейся бизнес-модели, на наших глазах буквально «разлетелся вдребезги». Конкуренция на рынке персональных компьютеров всегда была очень сильной, но если вы сегодня руководите Hewlett-Packard или Dell, то согласитесь с тем, что «жесткая конкуренция» – это слишком мягкие слова для описания ситуации на рынке.

Ведущие фирмы ищут и создают новые способы действия в условиях новых реалий. В некоторых случаях их методы работают очень хорошо до сих пор. Но насколько я могу видеть и судить, сегодняшние «лучшие методы» порождают все менее и менее удовлетворительные результаты. Почему? И почему, по логике вещей, можно ожидать только усугубления этой проблемы?

Чтобы убедительно ответить на эти вопросы, нужно разобраться в двух темах, вокруг которых у нас возникло столько путаницы. Первая тема: природа управления (менеджмента) и природа лидерства. Смешение этих понятий заставляет верить, что управленческая иерархия с компетентными руководителями во главе способна придать верное направление развития, обеспечивая ускорение, гибкость и в конечном счете процветание. На самом деле она этого уже не может.

Вторая тема касается пути развития организационных структур в долгосрочной перспективе. Мы привыкли думать, что они проходят путь от «плоских», сетевых структур с малым числом несложных управленческих процессов к очень большим иерархическим структурам с формализованными и усложненными процессами. Но это не так. На самом деле успешные организации в своем развитии от сетевой к иерархической структуре проходят еще одну важную стадию, очень похожую на систему, о которой мы говорили в первой главе, – комбинированную систему управления.

Менеджмент и лидерство

В повседневной речи люди используют слова «управление» («мене дж мент») и «лидерство» как синонимы. Если они и различают значение этих терминов, то, как правило, со ссылкой на уровни в управленческой иерархии: те, кто на самом верху, обеспечивают «лидерство» (что бы под ним ни понималось) или, по крайней мере, должны это делать; руководители же среднего звена занимаются «управлением» – хотя, опять же, не очень ясно, что это такое. Такие представления неточны и – чем дальше, тем больше – становятся просто опасными.

Управление (менеджмент) – это набор хорошо известных процессов, которые помогают организациям получать надежные, эффективные и предсказуемые результаты. Профессионально организованное управление позволяет компаниям великолепно справляться с привычными делами – вне зависимости от их размера, сложности или гео графической распределенности компании. Стандартные управленческие процессы включают в себя планирование, разработку бюджета, структурирование выполняемых работ, подбор кадров, предоставление работникам проверенных временем правил и процедур, направляющих их действия, измерение результатов и решение проблем в том случае, если результаты не соответствуют запланированным.

Регулярный менеджмент, каким мы знаем его сегодня, – это почти целиком изобретение XX века. Конечно же, сложные управленческие задачи существуют уже не первое тысячелетие (например, в Римской империи), но то, что мы видим сегодня, – это феномен очень современный. Он требует немалых навыков. Даже хорошо образованному человеку XIX века трудно было бы понять, чем занимаются сегодняшние руководители компаний. Современные замысловатые управленческие процессы не существовали в XIX веке (и тем более раньше) по очень простой причине: в этом не было необходимости. После Гражданской войны в США, например, было всего несколько сотен организаций, насчитывающих более 100 сотрудников. Сегодня число таких организаций превысило 100 000. В 1900 году практически не было фирм, которые вели бизнес в разных странах мира, на разных континентах. На сегодняшний день число таких фирм не поддается счету.

Организации, которые мы создали в прошлом веке и продолжаем создавать сегодня, не могли бы функционировать без грамотного управления. Управление (менеджмент) является весьма важным изобретением, пусть большинство людей этого и не осознают. Однако крайне важно четко различать управление и лидерство.

Лидеры задают направление развития компании, формируют видение будущего, вдохновляют людей на достижение стратегических целей, заряжают их энергией, дают план движения вперед. Для многих понятие «лидер» ассоциируется с великими людьми – Авраамом Линкольном, королевой Викторией, – которые мобилизуют войска или поднимают соотечественников на великое дело и добиваются побед. Легко предположить, что такие величественные, редкие фигуры и делают историю. Однако история никогда не сводилась к действиям великих людей, и уж по крайней мере сегодня жизнь устроена совсем не так.

Сегодня самые разные люди в самых разных ситуациях могут выступать в роли лидеров. Можно увидеть, как функцию лидерства берут на себя менеджеры среднего звена, и наоборот, зачастую действия руководителей, находящихся на вершине иерархии, имеют мало отношения к лидерству.

Больше всего, как сегодня, так и во все времена, лидерство ассоциируется с переменами. Быть лидером не означает просто призывать людей исполнять свою работу. Быть лидером – значит изменять людей и организации так, чтобы они могли «совершить прыжок» в другое, лучшее будущее, несмотря на затруднения, препятствия, изменения обстоятельств.

В сегодняшнем бизнесе лидерство – это центральная сила, мобилизующая людей создавать то, чего раньше не существовало. В первую очередь, само создание компании – дело рук лидеров. Лидеры организаций находят новые бизнес-возможности, инициируют изменения, позволяющие использовать эти возможности в интересах бизнеса, и ведут компанию в направлении такого будущего, где она сможет расти и процветать.

Без достаточного числа ярких лидеров организации в нашем быстро меняющемся мире перестают изменяться и в конечном счете терпят крах. И, говоря о «достойном лидере», я вовсе не имею в виду величественного генерального директора или правление корпорации. Сегодня невозможна ситуация, когда главный начальник или небольшая группа начальников может обеспечить более-менее крупной организации столько лидерства, сколько нужно. В одиночку даже Супермен с командой гениальных помощников не справится с сегодняшним темпом и сложностью проблем.

Что же приоритетнее? Управление или лидерство? Мы уже определили, чем различаются эти понятия. Управление (менеджмент) гарантирует стабильность и эффективность работы организации. Лидерство порождает перемены, необходимые компании для того, чтобы воспользоваться новыми возможностями, избежать серьезных угроз, создать и осуществить новую стратегию. Управление и лидерство – совершенно разные сущности, и для успеха компании в постоянно изменяющейся среде обе одинаково важны.

Тут мы подходим, вероятно, к самой фундаментальной проблеме, с которой сталкиваются сегодня организации всех видов. В каждой успешной организации, насчитывающей более 30 сотрудников, сформирована система управления, состоящая из менеджеров разного уровня, – ведь пока не придумано иного способа обеспечить реализацию операционных целей, достижение запланированных значений KPI (КПЭ, ключевые показатели эффективности). Но наличие системы управления (менеджмента) не избавляет компанию от острого дефицита лидерства.

Если бы изменения окружающей среды не были такими радикальными и постоянными, если бы конкуренция практически на всех рынках, во всех отраслях и нишах не была такой жестокой, то с этой ситуацией можно было бы смириться. Но где нам взять мир, в котором нет постоянных изменений? Где взять область, в которой нет конкуренции? Эти условия безвозвратно остались в прошлом, так что нам не обойтись без ответа на простой вопрос: как мы попали в ситуацию нехватки лидерства? Хорошего ответа на этот вопрос я не смог нигде найти, попробую дать его самостоятельно.

Жизненный цикл Организаций

Успешные начинающие компании (стартапы) отличаются четким видением рынка и своего места на нем; практически все в компании понимают и разделяют это видение и привержены ему; люди настроены работать усердно. Не имеет особого значения, собирается ли компания продавать новый вид шоколадного печенья населению или новый вид микрочипов другим компаниям. Лидером такой организации может быть один-единственный ее основатель, но и другие сотрудники выполняют определенные лидерские функции каждый на своем месте, помогая компании двигаться вперед.

На этом раннем этапе в компаниях крайне редко встречается система регулярного управления (менеджмента), управленческая иерархия. Вас могут просто на смех поднять, если вы спросите о таковой. Обратите внимание на то, как эти компании работают, и вы увидите, что их структура выглядит скорее как динамичная солнечная система со своим «солнцем», а также различными «планетами» и естественными или даже искусственными «спутниками». Основатель занимает место «солнца». Часто у него два-три помощника. Под «планетами» следует понимать не традиционные функциональные области: нет «планеты маркетинга», «планеты финансов», «планеты рабочих операций» и других. Начинающей фирме все еще нет необходимости мыслить в подобных терминах. «Планеты» – это различные проекты, зачастую связанные с разработкой и тестированием новых продуктов и услуг. В такой модели трудно обнаружить вообще какую бы то ни было иерархию. Тут нет начальственных офисов, бесконечных совещаний по стратегическому планированию, равно как многих других стандартизированных процессов. А бизнес-план на сто страниц появится у этой организации лишь тогда, когда его потребуют инвесторы или банк.

Все эти характеристики – видение (концепция развития, замысел); энергия; сетевая, плоская структура без иерархической подчиненности; неформальное, легкое взаимодействие внутри компании без разделения на департаменты и отделы – все это делает начинающую компанию (стартап) невероятно динамичной, гибкой и быстрой в реакции на внешние изменения. Проект может развалиться за один день, и новая, лучшая идея – возникнуть тут же. Нет необходимости проводить 16 совещаний, вступать в схватку с людьми, чья карьера и зарплата завязаны на этот проект. Такая гибкость может позволить начинающей компании опередить более зрелых конкурентов.

Рыночный успех неизбежно ведет к увеличению размеров организации. В определенный момент компании приходится начать выстраивать нечто более для нас привычное (даже если основателю бизнеса не слишком это нравится). Возникают элементарные формы управленческих структур и процессов: они абсолютно необходимы. Начинает возникать иерархия, вначале горизонтальная (плоская) и даже без точного описания должностных обязанностей.