Текст книги "Главная награда для лидера. Привлекай, развивай, мотивируй"

Лидер за столом. Накрываем столы для других

Моей самой большой радостью как лидера было развитие других лидеров. Сегодня, в возрасте семидесяти трех лет, я все еще взволнован этим как никогда раньше. Лидер, который пришел на один из моих столов двадцать лет назад, сейчас создает собственные столы лидерства, которые привлекли вот уже сотни тысяч людей и сделали их лучшими лидерами. Его зовут Джон Вереекен, и он курирует проекты по трансформации лидерства моих некоммерческих организаций в Латинской Америке.

Я впервые встретил Джона в 2000 году, когда ему было тридцать пять. Он родом из Мичигана, однако вместе со своей женой Карлой они живут и работают в Мексике с 1985 года. Джон начал с того, что помог одному человеку поддерживать коренные народы, живущие в горах Мексики. Вместе они ходили пешком из деревни в деревню, чтобы помогать людям сажать урожай – так они также разделяли их веру. Позже Джон открыл несколько библейских школ и начал помогать создавать церкви.

Чем больше Джон делал, тем больше понимал, что культура лидерства в Латинской Америке сильно отличается от той, что царит в Соединенных Штатах. В то время как североамериканцы из США руководствуются принципом «можешь – значит, делай» и верят, что они могут достичь чего угодно, жители Латинской Америки, как правило, более осмотрительны. И те, кто хочет руководить, делают это, работая над достижением позиций власти, где они могут попытаться, как сказал Джон, «контролировать массы». Их модель лидерства – это указывать другим, что делать. Джон хотел попытаться изменить это.

В то же время я много выступал для Хранителей обещаний[14]14
  Некоммерческая, евангелическая христианская парацерковная организация для мужчин. Не связана с какой-либо христианской церковью.


[Закрыть] и познакомился с Маркосом Виттом, самым популярным христианским исполнителем в Латинской Америке. Маркос представил меня Джону. Именно тогда я узнал, что у обоих была мечта помочь людям в Мексике и остальной Латинской Америке принять модель лидерства, в которой лидеры повышают ценность людей, поощряют и расширяют их возможности, а также помогают им расти и преуспевать.

Джон сказал, что прочитал две моих книги: «21 неопровержимый закон лидерства» и «The 17 Indisputable Laws of Teamwork»[15]15
  «17 неоспоримых законов командной работы».


[Закрыть]. Эти книги помогли ему понять, что он может стать лучшим лидером и любой может научиться руководить. Просто поговорив с Джоном, я увидел в нем огромный потенциал. Он уже многое делал, и я хотел ему помочь. Я сказал: «Итак, я даю вам свое разрешение взять эти две книги, перевести их на испанский язык и распространять их истины в любом месте Латинской Америки, где вы захотите». Я также сказал Джону и Маркосу, что если они начнут собирать своих лучших лидеров раз в год, то я сам буду приезжать и учить их лидерству.

Джон позже признался, что, когда я разрешил ему использовать мои материалы для обучения лидерству, он подумал: «Этот человек действительно думает, что мы можем сделать что-то подобное?» Он не знал, на что способен, но был готов попытаться. Вскоре после этого Джон начал преподавать «21 закон» в Сан-Педро-Суле, Гондурасе. Во время уроков он буквально видел, как включаются лампочки в головах людей из бизнеса, правительства, образования и церкви. Они начинали понимать, что лидерство – это не позиция и не власть. Это – влияние, и его можно использовать, чтобы помогать людям.

Я наблюдал, как Джон успешно обучал лидеров по всей Латинской Америке. И когда моя некоммерческая организация EQUIP оказалась готова начать обучение лидеров в Центральной и Южной Америке, вы знаете, к кому я обратился за помощью. Конечно же, к Джону. Его организация «Лидере» способствовала обучению полумиллиона человек лидерству совместно с EQUIP. Я и по нынешний день продолжаю с ним работать. Он внес жизненно важный вклад в инициативы Фонда лидерства Джона Максвелла в Гватемале, Парагвае и Коста-Рике.

Я попросил Джона рассказать мне о своей точке зрения на наше взаимодействие, и вот что он смог на это ответить: «Вы верили в меня, когда я даже не знал, что такое лидерство. Я подумал: “Он знает, что делает, и если он думает, что я могу, значит, я могу. Я не хочу его подводить”. Затем, когда я узнал вас лучше, я увидел, какую модель вы создали и продвигали. Я понял, почему повышение ценности людей является основой истинного лидерства.

Вы развили меня во многих отношениях. Вы одолжили мне свою платформу, подарившую мне возможности, которых у меня никогда бы не было. Вы инвестировали в меня и предлагали мне всю свою вовлеченность и мудрость наставника через телефонные звонки, на обеде, в полете или за кулисами перед очередным мероприятием. Вы отвечали на вопросы и делились мудростью и практикой руководства. Вы предоставили мне возможность руководить. Получив шанс возглавить несколько крупных инициатив в Латинской Америке, я пробил потолок собственного представления о своих лидерских способностях. Возможность переводить для вас, когда вы говорите с президентом страны или ведете лекцию на сцене, была самой большой возможностью ускоренного развития в моей жизни. И только практика взаимодействия с людьми и работа в культуре лидерства ваших компаний предоставила мне возможность расти в области моего лидерства и навыков работы с людьми».

То, что описал Джон Вереекен, – это и есть приглашение за стол руководства. Я не хочу, чтобы вы пропустили это. Джон подошел к столу с навыками и стремлениями. Он хотел помощи и нуждался в ней. Джон ощутил динамику стола. Он принял культуру лидерства и извлек выгоду из нашей близости. Причем даже несмотря на то, что он жил в Мексике и мы лишь изредка встречались лично. Помимо этого, Джон также получил возможность руководить. И он буквально понесся с ней вперед. Он был великолепен. Но все началось с того, что его привлекла перспектива получить помощь в качестве лидера.

Возможно, вы думаете: «Конечно, вам-то легко говорить. Вы знаменитый. Вы написали книги, которые прочитал Джон. Я не могу этого сделать». Вот вам мой ответ: вы все сможете. Вы можете начать с того, с чего начал я, – с развития людей, которые находятся рядом. В первый раз, когда я попытался развивать кого-то, мне было за двадцать – и хотя я делал все, что мог, у меня не очень хорошо получалось. Но я не сдался, я продолжал развивать людей. Начал с малого и в итоге преуспел в этом. Я начал развивать больше людей. Просто продолжал приглашать людей за стол руководства и работать с ними. Через некоторое время люди начали искать меня, просили дать им доступ к нашему столу. Это произошло не в одночасье. Но ничего стоящего и не может произойти за какой-то короткий промежуток времени.

Что будет означать для вас создание стола лидеров в вашей организации или команде? Его значение будет так же уникально, как вы и ваша ситуация. Точно так же, как не существует универсальных лидеров, не существует универсальных столов лидерства. Главное – начать работу. Найдите лидеров и потенциальных лидеров, пригласите их за стол и начните процесс.

Глава 3
Понимание лидеров
Найдите с ними связь, прежде чем направлять их

В 2004 году компания «Кока-Кола» попала в беду. По словам консультанта Грегори Кеслера, компания столкнулась с «заботящимися о своем здоровье потребителями, которые говорили “нет” газированным безалкогольным напиткам, а также с застоем в создании новых продуктов, многолетним сокращением прямого маркетинга, ценой акций, которая падала более четырех лет, и деловой прессой, которая объявила, что “шипение исчезло” из формулы кока-колы».

За семь лет до этого умер председатель и генеральный директор компании Роберто Гойзуэта, положив конец шестнадцатилетнему руководству организацией. Под его руководством рыночная стоимость компании выросла с 4 до более чем 150 миллиардов долларов. Гойзуэта был всего лишь девятым председателем с момента основания компании. Но после его смерти дела у «Кока-Колы» пошли не так хорошо. И за семь лет, предшествовавших 2004 году, два генеральных директора не смогли успешно руководить компанией: Дуглас Айвестер продержался всего два года, а Дуглас Дафт – четыре.

4 мая 2004 года «Кока-Кола» объявила, что Невилл Исделл станет ее новым председателем и генеральным директором. До этого Исделл жил на Барбадосе и наслаждался своей отставкой. Он родился в Северной Ирландии и вырос в Замбии, а затем провел более тридцати лет в компании «Кока-Кола». Его отношения с организацией начались в 1966 году, когда он работал разливщиком кока-колы в Замбии. Шесть лет спустя он уже был генеральным менеджером «Кока-Кола Ботлинг» в Йоханнесбурге, крупнейшего производителя напитка в Африке. На протяжении многих лет Исделл путешествовал по миру и продвигался по карьерной лестнице в организации. В конечном счете он стал председателем и главным исполнительным директором «Кока-Кола Бевриджес» в Великобритании. Там он курировал создание «Кока-Кола Хеленик Ботлинг», второго по величине в мире производителя бутылок кока-колы.

Исделл не ожидал, что его возьмут на должность генерального директора. За все годы работы в компании, несмотря на успех, его не рассматривали на эту должность. Однако он принял ее как «окончательный вызов». Эксперты, инвесторы и газета «Уолл-стрит джорнал» отнеслись к его назначению скептически. Они не верили, что Исделл сможет вернуть компанию к стабильному росту.

Но люди, которые хорошо его знали, были уверены в сделанном выборе. «Невилл знает бизнес вдоль и поперек, изнутри и снаружи, и он лучший человек на должность управляющего, в этом нет никаких сомнений, – заявил Эмануэль Голдман, консультант по производству напитков в Хиллсборо, штат Калифорния. – У него просто фантастические навыки межличностного общения, он заставляет всех, кто встречается ему на пути, чувствовать себя хорошо».

В свой первый день, возвратившись в штаб-квартиру «Кока-Колы» в Атланте, Исделл сказал сотрудникам: «Все дело в вас. Все дело в людях». Они были рады услышать подобное высказывание. Однако Исделл сомневался, что они действительно в это поверили. В интервью несколько лет спустя Исделл сказал: «Мы не достигали поставленных перед компанией целей в течение нескольких лет. Мы должны были добиваться результатов, но мне также нужно было инвестировать. Мне нужно было вернуть лояльность наших людей. Я ясно дал понять, что я здесь для того, чтобы предпринимать долгосрочные действия, и что я хочу выйти к сотрудникам, послушать и пообщаться, прежде чем вносить многочисленные изменения».

Тогда Исделл решил отправиться на своеобразный тур прослушиваний. В своей автобиографии он писал: «Это нормально, что первые сто дней знаменуют четкое изложение стратегии. Хотя я сделал ряд внутренних шагов в рамках крупных назначений, которые были замечены, моя позиция была непререкаема: никаких разговоров со средствами массовой информации или аналитиками в течение этого периода. Я не хотел делать заявления, основанные на предвзятых идеях, которые были у меня на Барбадосе. Тогда я всего лишь наблюдал за развитием событий. Теперь же мне нужно было узнать больше, путешествуя по всему миру, посещая наши предприятия и встречаясь с сотрудниками, клиентами и другими ключевыми лицами, с которыми у компании были отношения».

Исделл ушел из «Кока-Колы» всего за три года до своего назначения. Тем не менее он не собирался принимать что-либо как должное. Он хотел связаться с ключевыми лидерами и понять их и их проблемы, услышав их из первых уст. Исделл сказал: «Мы шутили, что компания стала “зоной, свободной от обратной связи”, и мы знали, что это должно измениться».

Первым делом он отправился в Чикаго, чтобы восстановить отношения с «Макдоналдсом», которые испортил другой руководитель. Затем он полетел на Западное побережье, чтобы встретиться с членом правления «Кока-Колы» Питером Уэберротом. Исделл надеялся получить его совет. Затем он полетел в Индию и в Китай. Затем – в Мехико и Рио-де-Жанейро. Потом – в Испанию. Большая часть того, что он слышал, не сулила ничего хорошего. Отношения с предприятиями по разливу и партнерами были далеки от идеальных. Более того, имелись даже судебные иски. Репутация «Кока-Колы» в глазах общественности оказалась запятнана.

В августе того же года Исделл собрал своих непосредственных подчиненных и 150 топ-менеджеров «Кока-Колы» в Лондоне. Его целью было разузнать, какой вклад они планируют вносить в разработку плана развития компании. Исделл сказал: «Мы собирались разработать общий план роста компании, а не только новые стратегии и корректировку миссии… Это должна была быть дорожная карта того, как заставить компанию снова расти и поддерживать этот рост в долгосрочной перспективе. Подобное нельзя диктовать сверху, такой план должен был быть органично разработан высшими руководителями компании. Пусть те и были обескуражены увольнениями, судебными исками, игрой в “кто первый сядет на стул” в кабинете генерального директора и затяжным падением прибыли… По мере того как шли встречи и руководители начинали понимать, что они действительно способны формировать будущее компании, энтузиазм рос в геометрической прогрессии».

Исделл продолжал: «Компания не может добиться успеха, если за ней не стоят ее сотрудники. Они должны быть убеждены в том, что руководство действительно заботится об их интересах и может выиграть что-то для них». А после их встречи в Лондоне Исделл сообщил: «Теперь это произошло и в “Кока-Коле”… Впервые нашими союзниками стали сотрудники, в которых мы больше всего нуждались для достижения наших целей. Общая цель стала теперь их планом; они владели им и верили в него».

Исделл снова смог заставить «Кока-Колу» двигаться в правильном направлении. Кроме того, он активно работал над подготовкой собственного преемника, Мухтара Кента, чтобы тот в будущем смог достойно занять место Исделла. Грегори Кеслер сообщил: «Лидерство Исделла наряду с руководством Мухтара Кента, преемника, которого он помог определить и развить, позволило бизнесу достигать своих целей по росту 11 кварталов подряд. Компания принесла акционерам 30 % общей прибыли в 2007 году… «Си-эн-би-си» недавно назвала Исделла трансформационным генеральным директором». Исделлу было шестьдесят в 2004 году, когда «Кока-Кола» попросила его возглавить компанию. В 2008-м Кент занял пост генерального директора. В 2009 году Исделл ушел в отставку во второй раз, позволив Кенту занять пост председателя, который он успешно занимал до апреля 2019 года.

Лидерство – это всегда дело людей

В книге «21 неопровержимый закон лидерства» я писал о Законе связей: лидеры касаются сердца, прежде чем протянуть руку. Невилл Исделл сделал именно это. Прежде чем внести изменения, он установил связи. До того, как он принял важные лидерские решения, он поспособствовал проведению многих дискуссий о лидерстве. Даже со всем его многолетним опытом работы с «Кока-Колой» в стольких странах на стольких уровнях он даже не думал полагать, что знает достаточно, чтобы действовать – или что сотрудники компании будут доверять ему. Исделл поставил перед собой задачу установить контакт с людьми и понять их, прежде чем вносить существенные изменения и пытаться завоевать расположение Уолл-стрит или прессы. И по истечении первых ста дней, когда он был готов к первому серьезному шагу, Исделл включил в этот процесс своих людей.

Лидерам следует извлечь урок из действий Исделла. Прежде чем руководить и развивать людей, вам нужно обязательно установить с ними контакт. Вам нужно найти общий язык с потенциальными лидерами, что в меньшей степени зависит от способностей и в большей степени от отношений. Вы должны обладать духом, подобным духу певицы и автора песен Кэрол Кинг, которая сказала: «Я хочу общаться с людьми. Я хочу, чтобы люди думали: “Да, именно так я себя и чувствую”». Если вы сможете это сделать, у вас будет гораздо больше шансов развить достойных лидеров.

«Мягкие» навыки, такие как практика задавания вопросов и слушания, сопереживания метаниям людей и понимания их взглядов на ситуации, имеют решающее значение в современной среде лидерства. Карима Мариама-Артур, основатель и генеральный директор «ВордСмизРаппорт», сказала: «Опыт и деловая хватка помогут лидеру достичь только определенных вершин. Опыт общения с заинтересованными сторонами и сотрудниками и способность ловко маневрировать в социальных сетях стали скорее правилом, чем исключением. Поскольку мы становимся все более глобально связанным обществом, для эффективного лидерства критически важно развить способности к пониманию, оценке и использованию наших различий».

Почему так важно прикоснуться к сердцу, прежде чем протягивать руку? Потому что люди не открываются вам автоматически и не следуют за вами, если просто понимают вас. Они посвящают себя вашей идее и следуют за вами, когда чувствуют, что понимают их. Я верю, что в вашей лидерской практике произойдет то же самое, когда вы предпримете следующие действия:

• начнете ценить людей;

• дадите им знать, что они вам нужны;

• возьмете их в свое путешествие к великой цели;

• примете дух обучаемости;

• начнете задавать вопросы;

• будете выслушивать их часто и качественно;

• будете всегда стремиться узнать их точку зрения;

• начнете отдавать должное тем, кто вам помогает;

• будете выражать благодарность тем, кто вам помогает;

• замените в своей речи «я» на «мы».

Много лет назад один наставник сказал мне: «Если ты будешь потеть вместе со своими людьми, они справятся с жарой». Я обнаружил, что это действительно так. Когда люди понимают, что вы с ними заодно, они с большей вероятностью продолжают держаться вместе с вами, несмотря ни на что. Лучший способ достичь этого – попытаться увидеть мир с их точки зрения, всегда задавать вопросы и стать лучшим слушателем. Давайте взглянем поближе на каждый из этих пунктов.

Попытайтесь увидеть мир с их точки зрения

Хорошее лидерство требует смены точки зрения с «все дело во мне» на «все дело в них». Это означает, что мы должны попытаться увидеть вещи с точки зрения других. Стеффан Сурдек, директор по консалтингу, тренер и коуч в «Пиксес Технолоджис», сказал: «Перспектива – это то, как люди видят мир. Она берет начало в их личной точке зрения и формируется жизненным опытом, ценностями, их текущим состоянием ума, предположениями, которые они привносят в ситуацию, и многими другими вещами… В принципе, можно запросто сказать, что моя перспектива – это моя реальность. В этом утверждении есть доля правды. Однако когда мы смотрим на общую реальность события, мы понимаем: чем больше перспектив вы получаете, тем ближе к реальности вы становитесь».

Как же можно получить эти перспективы?

Жаль, что я не попытался думать так, как думают другие, в начале своей карьеры лидера. Слишком долго я просто хотел, чтобы другие думали так же, как я, и в итоге просто не мог понять, почему они этого не делают. Поэтому я тратил много времени и энергии, пытаясь убедить их принять мою точку зрения. Но это не лучший способ привлечь людей к вашему руководству.

Постепенно я начал узнавать, как думают другие, и управлять ими с той точки зрения, где были они, а не с той, где был я. Хотя надежды и мечты уникальны у каждого человека, у всех них много и общих характеристик. В связи с этим, как лидер, вы можете легко наладить с людьми контакт, если узнаете следующие моменты. Вот что я обнаружил:

• Большинство людей не уверены в себе. Придайте им уверенности.

• Большинство людей хотят чувствовать себя особенными. Сделайте им комплимент.

• Большинство людей хотят светлого будущего. Дайте им надежду.

• Большинство людей нуждаются в том, чтобы их понимали. Прислушайтесь к ним.

• Большинство людей хотят иметь направление. Пройдитесь с ними по выбранному пути.

• Большинство людей эгоистичны. Сначала поговорите об их потребностях.

• Большинство людей эмоционально подавлены. Поощряйте их.

• Большинство людей хотят чувствовать себя частью группы. Спросите их мнение.

• Большинство людей хотят успеха. Помогите им победить.

• Большинство людей хотят, чтобы их ценили. Отдайте им должное.

Когда вы понимаете, как люди думают, и встречаетесь с ними там, где находятся их мысли, не осуждая их, – считайте, что ваше положение вполне себе отличное. Таким образом вы сможете работать с людьми и руководить ими.

Часто после встречи я прошу лидеров из моей команды высказать свою точку зрения и сформулировать выводы касательно того, что произошло. Их комментарии помогают мне уловить то, что я, возможно, пропустил. Они также дают мне представление о своем понимании динамики лидерства, которая наблюдалась во время встречи. Часто, когда я развиваю какого-то человека, я стремлюсь узнать его точку зрения, а затем делюсь с ним своей. Иногда благодаря этой практике мне удается научить людей чему-то и помочь им продвинуться дальше в их лидерском пути.