Текст книги "Главная награда для лидера. Привлекай, развивай, мотивируй"

Последняя область, которую вам нужно изучить, когда речь заходит о потенциальных лидерах, связана с их достижениями. Вам нужно посмотреть, добивались ли они результатов в прошлом. Чего они достигли? Когда им дают задание, выполняют ли они его в совершенстве? Достигают ли они поставленных целей и превосходят ли их? Обеспечивают ли успех? Если они могут добиться результатов для себя, у них есть потенциал, чтобы помочь другим людям достичь успеха. Они не могут привести других к успеху, если никогда не достигали его самостоятельно.

«ТАЛАНТ ВСЕГДА ОСОЗНАЕТ СВОЕ СОБСТВЕННОЕ ИЗОБИЛИЕ И НЕ ПРОТИВ, ЧТОБЫ ИМ ДЕЛИЛИСЬ».

АЛЕКСАНДР СОЛЖЕНИЦЫН

Хорошие лидеры бывают всех размеров, форм, возрастов и происхождения. Их личности могут кардинально отличаться, и не все они ведут себя одинаково. Тем не менее люди с наибольшим лидерским потенциалом выделяются среди других среднестатистических людей. Дело в том, что они знают, как побеждать. Такие люди способны создать что-то ценное с помощью других.

Когда я говорю о созидателях, то имею в виду людей, которые обладают следующими пятью характеристиками.

Созидатели любят результаты

Считается, что Томас Эдисон сказал: «Здесь нет никаких правил. Мы сами пытаемся чего-то достичь». Таково мышление созидателя!

Пол Мартинелли, президент команды Джона Максвелла, как раз такой созидатель или даже своеобразный строитель. Он взялся за идею обучения людей быть коучами и спикерами и встроил ее в организацию, которая в итоге обучила более двадцати тысяч мужчин и женщин в более чем 140 странах. И он продолжает созидать. Его любимый период в жизни – встреча в конце года со своими сотрудниками, где они изучают прошедший год, планируют следующий и улучшают все, что делается в организации. Созидатели – это производители.

Созидатели редко бывают довольны

Созидатели не пытаются устроиться как можно комфортнее. Они живут по Закону резиновой ленты, про который я рассказывал в «15 законах роста»[9]9
  Минск: Попурри, 2013.


[Закрыть]. Согласно этому закону, рост прекращается, когда вы теряете напряжение между тем, где находитесь сейчас, и тем, где могли бы быть. Созидатели любят, когда их «растягивают», прямо как эти резиновые ленты. Или как сказал бывший гонщик Инди Марио Андретти: «Если кажется, что все под контролем, вы просто едете недостаточно быстро».

Созидателям комфортно с чувством неопределенности

Перемены постоянны и необходимы для прогресса, ведь вместе с ними приходит неопределенность. Созидатели чувствуют себя комфортно, осознавая это. Они знают, что бывают моменты, когда необходимо сделать шаг вперед, не зная всех ответов или имея ограниченную информацию. Однако при этом они все равно движутся вперед, веря, что ответ есть, что они могут его найти и в результате будет достигнут прогресс. В конце концов, неопределенность – это как раз возможность для проявления лидерства. Чем больше неопределенность, тем больше потребность в хороших лидерах. Они нужны, чтобы найти путь и повести за собой других. Созидатели постоянно ищут способы открывать новые двери и продолжать расти. Они признают, что, когда нет ничего на сто процентов определенного, все возможно.

Созидатели нетерпеливы

В нашем мире существуют два вида прогресса. Есть вещи, ради которых вы должны работать, и те, которых вы должны ждать. Созидатели преуспевают в прогрессе, который достигается работой. Как и я, они рассматривают терпение как незначительную форму отчаяния, замаскированную под добродетель. Я знаю, что мне нужно больше терпения. Вы не знаете, где я мог бы пройти ускоренный курс, чтобы развить его?

Может быть, мое нетерпение имеет вполне себе естественные причины. Мой отец, Мелвин Максвелл, которому за девяносто, всегда был созидателем и при этом проявлял мало признаков терпения. Не так давно моя сестра Триш взяла машину отца и они вместе поехали менять масло. Место было очень оживленным, и это заняло больше времени, чем он ожидал. Триш сказала мне, что первые тридцать минут папа был в порядке. Но затем он начал расхаживать взад и вперед и вскоре принялся снова и снова спрашивать: «Сколько еще времени это займет?» Наконец, когда папа больше не мог справляться с ожиданием, он взял Триш за руку и сказал: «Пойдем и просто купим машину. Так будет быстрее!»

Мой друг Крис Ходжес говорит, что разрыв в видении – это пространство между тем, что мы делаем, и тем, что мы могли бы сделать. Созидателям не терпится закрыть этот пробел.

Созидатели заразны

Недавно команда Джона Максвелла взяла на себя обязательство начать обучение людей в Польше, и Ивона Польковска – один из наших коучей из Польши – организовала запуск. За несколько минут до звонка мы с ней разговаривали, и она сказала мне, что на запуске будет более тысячи человек. Я был впечатлен и поздравил ее, но Ивона не была воодушевлена. Она сказала: «Это только начало. Вы знаете, что в Польше тридцать восемь миллионов человек». Это меня взволновало, и я понял, что Ивона собирается распространить в своей стране информацию о том, как обучение может повысить ценность людей.

Созидатели увлечены тем, что делают и куда идут, и их страсть вдохновляет других присоединиться к ним. Их «могу и делаю» распространяется в воздухе. А что, если не хватает времени? Они найдут время. А что, если не хватает денег? Они найдут деньги. А что, если не хватает людей? Они найдут людей. Как они это делают? Вдохновляя других присоединиться к ним и помочь.

Суть для созидателей в том, что они всегда что-то строят, что-то создают. Они не просто говорят об этом. Они достигают успехов, и их послужной список является отличным показателем их будущей работы. Именно это дает им право успешно руководить другими.

Ни одна команда не сможет выиграть без отличных игроков

Ред Ауэрбах, который долгое время был президентом НБА «Бостон Селтикс», сказал: «То, как вы отбираете людей, важнее, чем то, как вы управляете ими, когда они приступают к работе. Если вы начнете с правильных людей, у вас не будет проблем позже. Если вы по какой-либо причине нанимаете не тех, то у вас вскоре возникнут серьезные проблемы и ни один революционный метод управления в мире не поможет вам». Единственный способ создать отличную команду – это определить и найти правильных игроков.

В начале этой главы я упомянул, что мой друг Боб Тейлор обладает особым умением определять лучшее дерево для своих гитар. Но Боб еще и отличный лидер. Он не смог бы построить компанию, которая у него есть, если бы не был им. А несколько лет назад, когда ему перевалило за пятьдесят, он понял, что нужно начать искать преемника. Его давний разработчик гитар Ларри Бридлав ушел на пенсию, и это событие заставило Боба понять, что без кого-то, кто мог бы заменить его самого, «Тейлор Гитарс» не сможет продолжать расти, совершенствоваться и создавать гитары для будущих поколений.

Желание Боба заключалось в том, чтобы найти кого-то, кто создавал бы гитары даже лучше, чем он сам. А ведь он – тот парень, который произвел революцию в изготовлении и развитии акустической гитары. Это означало, что он не мог продвинуть кого-то из собственной фабрики «Тейлор». Ему нужен был кто-то, кто мог бы стать настоящим новатором и придумывать идеи лучше, чем были у него. Боб считает, что тот, кто проделал работу, чтобы выяснить что-то самостоятельно, понимает это гораздо глубже, чем тот, кого этому учили.

Итак, однажды Боб сел и написал, кого он ищет. В интервью с Тони Полекастро он сказал, что у него в итоге вышло: «Боже милостивый, мне нужен один гитарный мастер, который создал бы гитару лучше меня, который был бы самоучкой, который не научился бы этому, работая на другой фабрике, который сам был бы профессиональным гитаристом и мог бы сыграться с кем угодно. Кто-то, кто мог бы находиться на сцене с лучшими из лучших. Великий человек, который не стал бы заниматься чем-то пятнадцать лет, а затем испортил бы свою жизнь, так что нам пришлось бы начинать все сначала. Гитарист, который знал бы историю гитар, знал, как делать гитары. Я действительно имею в виду все то, что записал. У него должен быть двадцатилетний опыт, а сам он должен быть моложе тридцати лет… Ох, точно, а еще этот человек должен быть из Сан-Диего».

Боб признался, что соответствовать его требованиям было невозможно. Этого человека не существовало. И все же Боб нашел его. Его зовут Энди Пауэрс. Боб нашел его, когда Энди играл на гитаре для профессионального исполнителя звукозаписи Джейсона Мраза на стенде «Тейлор Гитарс» на выставке «ХЭММ шоу», крупнейшей в мире выставке музыкальной индустрии. Боб вскоре познакомился с Энди, и однажды, проведя с ним день, он вдруг вспомнил о своем списке, который пролежал в ящике стола больше года. Все эти невозможные пункты просто всплыли в голове Боба по дороге домой. И он понял, что Энди соответствует всем критериям в его списке, вплоть до проживания в северном округе Сан-Диего. А удивительнее всего то, что, будучи двадцативосьмилетним мужчиной, Энди создавал настоящие гитары с восьми лет. Этот факт говорит о том, что у него есть двадцатилетний стаж работы. Боб называет это современным чудом. Он нашел будущего лидера для «Тейлор Гитарс».

Энди пересказал то, что вскоре сообщил ему Боб. Тот сказал: «Итак, вот в чем дело. Меня не будет здесь вечно, и я хочу, чтобы “Тейлор Гитарс” оставалась компанией, которая по-прежнему занимается производством гитар. Кроме того, я хочу, чтобы это была компания первого поколения… Как только я уйду, кто здесь будет производить гитары?» А потом он просто сказал: «Послушай, я прочесал буквально весь мир, и все указывает на то, что моим создателем гитар должен стать ты. Таким образом, ты можешь потратить на раздумья сколько угодно времени. Возьми две недели или два года, но прими это решение. Мне все равно, как долго это займет. Ну, тут как бы либо ты, либо никто».

Энди принял предложение Боба, закрыл свой высококлассный магазин по изготовлению гитар на заказ и стал частью «Тейлор Гитарс» в 2011 году. И теперь он – бесспорный наследник Боба.

«Я абсолютно уверен, что все передам ему, – сказал Боб. – Энди Пауэрс – лучший гитарист, которого я когда-либо встречал в своей жизни».

Вступление Энди в «Тейлор Гитарс» не только определило будущее организации, но и уже значительно улучшило гитары, которые там изготавливаются.

«По моему мнению, главное, что я могу предложить клиентам, которые у нас есть, и новым клиентам, которые приходят, – это человека, который, как бы они ни любили гитары, будет любить их больше. В этом весь Энди. Я чувствую, что следующее поколение увидит одни из лучших гитар, которые когда-либо создавала гитарная индустрия, и что Энди станет одной из самых важных фигур в истории гитар».

Вдобавок ко всему то, что Энди стал лидером в «Тейлор», позволило Бобу путешествовать по миру, вкладываясь в сохранение старых лесов и выращивание новых деревьев.

«Я не сторонник философии типа “выберите что-то и заберите это себе”, – сказал Боб. – Однако я сторонник позиции “если вы записываете некоторые важные и нужные для вас вещи, то сразу увидите их, когда они появятся прямо перед вами”. В противном случае существует некоторый риск, что вы можете даже не заметить этого».

Как Бобу это удалось? Он начал с того, что точно знал, кого ищет. И он следовал той же схеме, которую я описал в этой главе.

1. ОЦЕНКА ПОТРЕБНОСТЕЙ: «Что необходимо?»

2. УЖЕ ИМЕЮЩИЕСЯ НА РУКАХ АКТИВЫ: «У кого есть лидерский потенциал в организации?»

3. АКТИВЫ, КОТОРЫХ НЕТ В НАЛИЧИИ: «У кого имеется лидерский потенциал за пределами организации?»

4. ОТНОШЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ К РАБОТЕ: «Готовы ли они?»

5. СПОСОБНОСТИ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ: «Способны ли они?»

6. ДОСТИЖЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ: «Достигли ли они каких-либо результатов?»

Вы не можете найти ничего стоящего, если не знаете, что и кого ищете. Люди часто говорят: «Я узнаю это, когда увижу». Я же говорю: знайте это, и только тогда вы увидите это! Боб точно знал, что ему нужно, – даже до такой степени, что записал все это в деталях. И когда он нашел нужного человека, то сделал его частью «Тейлор Гитарс».

Независимо от того, какую команду, отдел или организацию вы возглавляете, я советую следовать этому же процессу. Вам нужно это делать, потому что все начинается и заканчивается с лидерства. Если вы безответственно подходите к определению лидеров завтрашнего дня, которых будете тренировать, ваш потенциал и ваше будущее всегда будут ограничены.

Глава 2
Привлечение лидеров
Пригласите их за стол руководства

Я всегда любил слова и словесные игры. Может быть, это потому, что я был коммуникатором и писателем более сорока лет. Одно из моих любимых слов – это «стол». Оно простое, но для меня имеет много положительных коннотаций. В чем причина? Многие из самых богатых впечатлений, которыми я наслаждался в своей жизни, сложились именно за столом. Это началось, когда я был ребенком и мои родители, брат, сестра и я обедали дома за одним столом. Стол всегда был местом сбора радости в моей жизни. И по мере того, как я становился старше, столы оказывались тем местом, где происходила трансформация для меня и остальных.

Возьмем, к примеру, обеденный стол. Его можно использовать в качестве большого сообщества по обучению. Нет ничего, что я люблю больше, чем хорошую еду и хорошую беседу, и поверьте мне: я постоянно хочу и того и другого. Я люблю выбирать хороший ресторан, приглашать людей присоединиться ко мне за столом, а затем задавать им вопросы, способствующие содержательной беседе. Такие встречи могут быть просто волшебными. Когда мы встречаемся подобным образом, я узнаю много нового о людях, сидящих за столом, и открываю новые вещи, которые потом улучшают мою жизнь.

Другой пример – это круглый стол. Он может создать сообщество помощи. Две некоммерческие организации, которые я основал, EQUIP[10]10
  EQUIP – некоммерческая организация с миссией развития служащих христианских лидеров, исполняющих Великое Поручение в каждой нации.


[Закрыть] и Фонд лидерства Джона Максвелла, сосредоточены на том, чтобы быть катализаторами преобразований для сообществ и стран. Наши усилия достигаются путем обучения людей ценностям и лидерству на круглых столах, где небольшие группы мужчин и женщин собираются вместе и обсуждают свой опыт, применяют уроки, в основе которых лежат наши ценности, к своей жизни и возлагают друг на друга ответственность за позитивные изменения. По мере того как участники круглого стола узнают друг друга, они укрепляют доверие и начинают рассказывать о своей жизни. Им не требуется много времени, чтобы по-настоящему начать заботиться друг о друге и принять подлинные перемены.

Однако больше всего мне нравится стол лидеров, потому что он может стать сообществом роста для будущих лидеров. Очевидно, что в этом случае стол лидерства не обязательно должен быть буквально столом. Наличие стола лидеров означает создание места в вашей организации или команде, где у людей есть пространство для обучения, возможность практиковать лидерство, постигая успехи и неудачи, а также шанс проявить себя.

Наличие стола лидеров с открытыми местами – это, возможно, лучший способ привлекать лидеров не только внутри организации, но и извне. Почему? Потому что нет ничего более привлекательного для потенциального лидера, чем предложение сесть за стол руководства. Закон магнетизма в моей книге «21 неопровержимый закон лидерства» гласит: человек – это тот, кого он собирает вокруг себя.

Люди с лидерским потенциалом хотят проводить время с лидерами. Они хотят наблюдать за хорошим руководством. Они хотят говорить об этом. Они хотят испытывать это на себе. Это их волнует. Настоящий стол лидерства – это место, где любой, у кого есть желание руководить и желание учиться, может сесть и стать частью имеющейся команды лидеров.

Приглашение к столу

Я помню один давний опыт, когда меня пригласили за стол руководства. Это было в 1981 году, вскоре после того, как я переехал в Сан-Диего. Мне было чуть за тридцать, и я руководил организациями около десяти лет, но мой опыт был довольно ограниченным. Я получил приглашение посетить конференцию лидеров в Лос-Анджелесе. Тогда это заставило меня почувствовать себя так, словно я получил приглашение в высшую лигу; дело было в том, что многие лидеры, которых я уважал, должны были присутствовать на этой встрече.

Я до сих пор помню, как чувствовал, что буду не в своей лиге, потому что другие лидеры, которых пригласили, были намного более опытными и успешными. Каждое сомнение, которое я испытывал по поводу самого себя, усиливалось. Получится ли у меня вписаться в эту компанию? Примут ли они меня? Смогу ли я внести какой-нибудь вклад?

В день встречи я вошел в комнату, и мои страхи сразу же исчезли. Что случилось? Чак Суиндолл, мужчина, на тот момент самый влиятельный лидер в группе, которым я восхищался в течение многих лет, заметил меня и подошел прямо ко мне.

«Джон, мы так рады, что ты пришел. Садись рядом со мной, – сказал он, подводя меня к своему столику. – Вот. Сядь рядом со мной, чтобы я мог представить тебя другим лидерам».

Приглашение за этот стол руководства имело для меня огромное значение. Дело в том, что это был первый раз на моей памяти, когда меня пригласили присоединиться к группе лидеров, которые отыскивали и развивали других лидеров. Это открыло мне глаза на большие перспективы для моих собственных лидерских возможностей.

Независимо от того, какой уровень вы занимаете в лидерстве, у вас все равно есть возможность создать подобный стол лидерства. Пусть это будет место, куда люди, еще не обладающие вашим уровнем в данном вопросе, могут прийти, получить теплое приветствие и испытать на себе лидерство. Стол лидеров не должен быть приглашением от элиты для эксклюзивных гостей: это должно быть открытое приглашение с возможностью присоединиться для каждого. Любому, у кого есть потенциал, нужно дать шанс. Зачастую люди, которые окажутся способными подняться и эффективно руководить, будут удивлять вас.

В своей книге «Too Many Bosses, Too Few Leaders»[11]11
  «Слишком много начальников, слишком мало лидеров».


[Закрыть] консультант по бизнес-лидерству и стратегии Раджив Пешавария, генеральный директор Центра лидерства и управления «Айклиф», написал: «Вопрос в том, имеет ли смысл в сегодняшнем быстро меняющемся мире по-прежнему выявлять некоторых из людей, крестить их как обладателей высокого потенциала и вкладывать непропорционально большие средства в их развитие? Что, если мир изменится таким образом, что через пять лет потребуется совершенно другой тип потенциала по сравнению с контрольными показателями, используемыми для определения сегодняшних высоких потенциалов? А как насчет тех, чье цветение немного запаздывает, – тех, кто, возможно, вначале не проявит никакого блеска, но может стать очень ценным кадром позже? И как насчет негативного влияния на моральный дух тех, кого не выбрали в качестве обладателей высоких потенциалов? В связи со всеми этими причинами, возможно, пришло время пересмотреть “наилучшую практику” выявления и развития пула высоких потенциалов. Учитывая неопределенность сегодняшнего бизнеса и мощные силы, формирующие нашу жизнь, невозможно сказать, кто будет лидерами мысли завтрашнего дня. Вместо того чтобы складывать все яйца в одну корзину, преждевременно присваивая кому-то высокий потенциал, компании должны расширить свои шансы на взращивание будущих лидеров, предоставив всем одинаковую стратегию развития и позволив сливкам подняться вверх самостоятельно».

Не каждый приглашенный за стол станет эффективным лидером. И приглашение кого-то за стол руководства не означает, что он или она навсегда останутся там. Стол предназначен для привлечения потенциальных лидеров и выяснения того, кто из них перерастет из потенциальных лидеров в реальные. По этой причине вы должны сделать стол настолько большим, насколько сможете, чтобы он вмещал много потенциальных игроков. И не волнуйтесь: лучшие лидеры сами выделятся среди остальных.

Что происходит за столом руководства

Чтобы сделать ваше лидерство и организацию привлекательными для других потенциальных лидеров, вот что вам необходимо предпринять. Отныне следующие моменты должны обязательно происходить за вашим столом лидеров.

В своей статье в «Харвард Бизнес Ривью» Брайан Уокер и Сара А. Соул пишут: «Культура подобна ветру. Она невидима, но ее действие можно увидеть и почувствовать. Когда ветер дует в вашу сторону, он обеспечивает плавное движение по воде. Когда ветер дует против вас, все становится сложнее». Если вы хотите привлечь и развить лидеров, вам нужно, чтобы ветер дул в вашу сторону, а не против вас. Это означает, что вы должны создавать и поддерживать культуру лидерства.

Мой друг Тим Элмор, основатель и президент компании «Гровинг Лидерс», писал о культуре на рабочем месте: «Вы понимаете, что чем лучше развита культура в организации, тем меньше политики и корпоративных процессов требуется для обеспечения нужного поведения. Когда культура сильна, она похожа на прилив, который поднимает все лодки на воде. Подумайте об организациях, которые, похоже, понимают это:

• «Заппос»

• «Старбакс»

• «Чик-фил-А»

• «Нетфликс»

Это работает и в обратном направлении. Чем слабее культура, тем больше лидеры должны полагаться на политику и процедуры, чтобы заставить людей вести себя определенным образом. То, чего вам не хватает в культуре, вы должны восполнять в законодательстве». Колин Энгл, соучредитель «айРобот», выразился по этому вопросу следующим образом: «Культура – это волшебный ингредиент для стартапов».

В частности, Тим описал культуру лидерства. Организации с сильной культурой лидерства зависят от руководства и стремлений самих людей, а не от правил и политики.

Первое, что мы ищем на лидерских столах моих организаций, – это совпадение ценностей. Нам важно, чтобы люди, которых мы развиваем, обладали ценностями, схожими с нашими. Самый большой стол лидеров в моем мире – это команда Джона Максвелла. Это своего рода организация, которая готовит коучей, лидеров и спикеров. Вся организация похожа на один гигантский стол, потому что он открыт для самого широкого круга людей, которых вы только можете себе представить. Два раза в год мы проводим обучающую конференцию для новых коучей, равно как и для уже состоявшихся. Там мы вливаем в них наши знания и силы, а затем даем возможность расти, развиваться и руководить. Одна из вещей, которые я делаю на каждой конференции, – учу людей ценностям, которые важны для меня и которые должны быть важны для них, если они хотят добиться успеха. Я хочу, чтобы они были ценными людьми, которые ценят людей.

Что это значит? Вот что я им говорю:

• «Я ценю вас. А вы цените себя?»

• «Я ценю других. Цените ли вы других?»

• «Я повышаю ценность других. Хотите ли вы также повышать ценность других?»

• «Я постоянно делаю себя более ценным. А вы хотите сделать себя более ценными?»

Если они не могут или не хотят ответить «да» на эти вопросы, тогда мы не подходим друг другу. И это абсолютно нормально. Это просто означает, что мы не должны работать вместе. На наших конференциях я говорю им, что мы с радостью вернем им регистрационный взнос, если они не смогут принять наши ценности. Мы также благословляем их на путешествие собственным путем. Большинство людей, которых мы привлекаем, все же смотрят на мир с того же угла, так что они остаются. На сегодняшний день мы сертифицировали более двадцати восьми тысяч членов команды Джона Максвелла. Все в нем проходят одинаковую подготовку, и все они получают шанс блистать. Как и следовало ожидать, лучшие из лучших поднимаются на вершину. Это фантастическое место для знакомства с лидерами.

Одной из организаций, которой я восхищаюсь, является «Чик-фил-А». У нее выдающаяся культура, и люди выстраиваются в очередь не только за едой, но и за работой в качестве операторов и сотрудников. Мак Стори, успешный член команды Джона Максвелла, написал о «Чик-фил-А»: «Каким образом можно выбрать “правильного” человека из 250 заявок, полученных на предложение о вакансии? Будет ли у вас больше шансов получить лучшую, более сильную команду, если вы будете выбирать из нескольких кандидатов или из 250? Это и есть причина, по которой у CFA так много претендентов. Дело просто в том, кто они такие».

Любой, у кого есть деньги, может купить такое же оборудование и построить такое же здание в том же прекрасном месте. И многие так и делают. Но они не получают тех же результатов. Почему? Потому что большинство из них не занимаются развитием людей. Они работают в бизнесе быстрого питания. CFA развивает людей, которые служат другим людям, – и именно поэтому они привлекают людей, которые ценят развитие и служение. Конечно, у них есть привилегия отказывать многим претендентам, которые не соответствуют требованиям, но тем не менее они могут выбирать тех, кто разделяет их ценности.

По моим наблюдениям, многие организации занимаются «прибыльным» бизнесом. Они работают совсем не так, как нужно было бы работать в бизнесе по развитию людей. По иронии судьбы, те, кто занимается развитием людей, как правило, получают гораздо больше прибыли, потому что, в конце концов, именно люди несут ответственность за прибыль. Как правило, те организации, которые ставят прибыль выше людей, платят меньше, требуя при этом больше. По сути это даже не имеет смысла, но они все равно продолжают поступать так изо дня в день. Текучесть их кадров высока, и из-за того, кто они такие, им просто не удается найти хороших людей. Интересно почему? Все хорошие специалисты работают где-то в другом месте.

Культура компании – это выражение ценностей людей в организации. Это сумма поведения людей, а не отражение того, какой вы хотите ее видеть. Люди делают то, что видят, и продолжают это делать. То, что люди делают на постоянной, привычной основе, создает культуру.

Если у вас уже есть культура лидерства – это просто фантастика. Продолжайте подчеркивать важность лидерства. Однако если люди в вашей организации не ценят, не практикуют и не поощряют хорошее лидерство, оно не станет частью вашей культуры. Вам будет трудно привлекать других лидеров. Если эта ситуация похожа на вашу, то возьмите на себя ответственность за продвижение лидерства в вашей сфере влияния. И создайте стол лидеров: это поможет вам начать менять культуру, которая у вас сейчас есть.