Текст книги "Главная награда для лидера. Привлекай, развивай, мотивируй"

Всякий раз, встречаясь со своей командой, – будь то встреча для достижения цели, подведение итогов после мероприятия или собрание после встречи с людьми из другой организации, – я стремлюсь узнать точки зрения членов моей команды. Однако я не останавливаюсь на достигнутом. Реальная ценность в разговоре заключается в координации этих точек зрения друг с другом. Я делаю это, указывая, как идеи одного члена команды соотносятся с идеями других. Я также рассказываю им, как эти идеи связаны с моим мышлением. И при этом стараюсь также связать все это воедино с видением нашей организации.

Так я пытаюсь расширить видение и перспективу каждого. Я стараюсь помочь им отточить свое лидерское мышление. И вместе мы придумываем новую общую перспективу. Далее я всегда интересуюсь, как эта перспектива сделает нас лучше. Как она может принести пользу лично каждому. Как она улучшит нашу команду. Это побуждает каждого обрабатывать идеи и мыслить шире, а не только смотреть со своей колокольни. Когда лидеры, которых вы развиваете, научатся видеть вещи глазами других, знайте: они перешли к этапу зрелого развития своих лидерских способностей.

Всегда задавайте вопросы

Если вы действительно хотите понять других людей, вам нужно задавать вопросы. Я болтун, поэтому мне потребовалось некоторое время, чтобы научиться этому, и с тех пор я работаю над повышением своего мастерства в области расспросов. Задавая все больше вопросов, я сделал важное открытие. Этот процесс имеет противоположный эффект ситуации, когда вы пытаетесь задать направление. Когда вы даете указания своей команде, то часто ограничиваете их. А если задаете вопросы, тогда создается пространство для открытий – пространство для артикуляции, общения, инноваций и решения проблем. Вот что делают вопросы:

• создают пространство для открытого общения;

• придают важность другим людям и их мнению;

• помогают людям лучше узнать друг друга;

• приглашают каждого участвовать;

• проясняют предположения;

• заставляют людей думать;

• направляют течение разговора.

Когда мы сталкиваемся с тем фактом, что никто из нас не знает всех ответов и всем нам придется ошибаться, создается культура процветания творчества: ошибки приемлемы, а люди учатся на неудачах.

Недавно один лидер был разочарован тем, что я поощрял его задавать больше вопросов, вместо того чтобы давать больше указаний своей команде.

«Если я задаю вопросы, – сказал он, – то не могу контролировать ответ, который мне дают».

Но лидерство – это ведь не контроль, а влияние. Я пытался помочь ему понять, что лидер никогда не должен пытаться контролировать реакцию людей. Он должен стремиться повлиять на их мышление и действия. А это делается с помощью правильных вопросов. Вопросы, которые вы задаете, определяют направление и темп. Чем глубже вопросы, тем глубже их понимание. И зачастую тем глубже будет и связь между людьми. А это уже действительно сможет укрепить ваше лидерство, а не подорвать его.

Вопросы помогают лидерам строить отношения. Когда я начал задавать вопросы, то делал это, чтобы получить информацию. Но в процессе мне открылось следующее: делая это, я просто лучше узнаю людей. Поскольку я лучше понимал их, то теперь мог лучше руководить ими. Это осознание сделало меня еще более внимательным и щепетильным в выборе вопросов, а также в том, каким образом я их задавал.

Предположения – это мать всех неудач для лидеров. В своей книге «Начни с почему»[16]16
  М.: Бомбора, 2017.


[Закрыть] Саймон Синек пишет: «Мы принимаем решения, основываясь на том, что, по нашему мнению, нам известно. Не так давно большинство людей верило, что мир плоский. Эта воспринимаемая истина влияла на их поведение. В этот период было очень мало исследований. Люди боялись, что если они зайдут слишком далеко, то могут упасть с края земли. Так что по большей части они оставались на месте. Только после того, как была раскрыта эта незначительная деталь – что мир-то круглый, – поведение изменилось в массовом масштабе. После этого открытия целые общества начали пересекать планету. Были проложены торговые пути, начали продаваться специи. Новые идеи и открытия – например, в математике – начали перетекать из одного общества в другое. Они быстро выпускали в мир все виды инноваций и достижений. Исправление одного простого ложного предположения продвинуло человеческую расу вперед».

Слишком часто, будучи лидерами, мы смотрим на то, о чем знаем очень мало, и относимся к этому так, как будто знаем все. Это настоящий рецепт катастрофы лидерства. Когда я наконец начал задавать вопросы, вместо того чтобы предполагать, то быстро обнаружил, что многое из сделанного мною в качестве лидера было неэффективно. И все дело в том, что решения, которые я принимал, основывались не на реальности, а скорее на ложных предположениях. Итак, я начал оспаривать эти предположения. И мое лидерство улучшилось.

Поскольку вы сейчас готовитесь к развитию потенциального лидера, я предлагаю вам начать думать о вопросах как о подставках для книг до того, как придет время действовать.

Как лидер, который развивает лидеров, вы должны смотреть вперед. Вам нужно видеть больше, чем видят другие, и делать это до того, как другие только начнут думать. Затем вы сможете сформулировать вопросы, которые сделают ваше время с потенциальными лидерами максимально продуктивным. Это поможет вам достичь нескольких ключевых целей:

• установить направление разговора;

• вычленить то, как они видят ситуацию, и сравнить это с вашей перспективой;

• открыть для себя их интуитивный потенциал;

• узнать, насколько они полагаются на предположения;

• выяснить, смотрите ли вы одинаково на главные истины и в состоянии ли понять друг друга.

Вопросы, которые вам нужно будет задавать, зависят от ситуации и потенциального лидера. Однако вот несколько примеров вопросов, которые я задаю перед тем, как сформулировать видение, начать работу над проектом, стать участником какого-нибудь опыта или провести наставническую беседу:

• Как вы видите ситуацию, которую мы предлагаем?

• Как, по-вашему, мы должны подойти к этому проекту?

• Что вы ожидаете получить от этого опыта?

Как я уже упоминал, задавать вопросы гораздо эффективнее, чем давать указания. Если вы хотите эффективно развивать лидеров, поступайте именно так. Вы всегда можете дать какие-то указания позднее. Чем более открытыми будут вопросы, тем больше вы сможете узнать о том, как мыслит потенциальный лидер. И чем сложнее, интуитивнее или абстрактнее предмет вопроса, тем больше требуется природного лидерского таланта, чтобы ответить на него. На самом деле я обнаружил, что, когда задаю вопросы, связанные с Законом интуиции или Законом правильного времени (оба подробно прописаны в моей книге «21 неопровержимый закон лидерства»), от человека требуется больше навыков, чтобы ответить на них. Закон интуиции предполагает, что лидеры оценивают все с предубеждением лидера. Закон правильного времени говорит: то, когда вы руководите, так же важно, как и то, что делать и куда идти. Поэтому, если вы попросите потенциальных лидеров оценить динамику лидерства в ситуации или спросите их, как они понимают, когда действовать, вы многое узнаете о них. И вы сможете лучше оценить, насколько изощренно их мышление, когда речь заходит о лидерстве. Лидеры высокого уровня будут выделяться среди всех остальных.

Я люблю задавать вопросы, которые побуждают лидеров оценивать и размышлять о своем опыте. При помощи них я хочу оценивать их уровень осведомленности. Я хочу знать, что они наблюдали. Хочу знать, что они чувствовали, что они узнали. Я хочу знать, в конце концов, как они будут это все применять, какие действия они планируют осуществить следующими. Хорошие вопросы, задаваемые с оглядкой назад, часто могут побудить людей делать удивительные открытия и учиться самостоятельно. А если они пропустят урок, вы всегда можете остановиться на некоторое время, чтобы научить их.

Если вы хотите узнать больше о том, как задавать вопросы, я рекомендую свою книгу «Good Leaders Ask Great Questions»[17]17
  «Хорошие лидеры задают отличные вопросы».


[Закрыть]. Но прежде чем мы двинемся дальше, я хочу сказать вам следующее: вопросы наперед определяют повестку дня, в то время как вопросы с оглядкой назад максимизируют повестку дня. Первые поощряют подготовку, вторые – размышления. Оба вида вопросов повышают понимание. И они прокладывают путь к более эффективному лидерству и развитию лидерства в других.

Станьте лучшим слушателем

В своей книге «The Contrarian’s Guide to Leadership»[18]18
  «Бунтарский гид по лидерству».


[Закрыть] Стивен Сэмпл писал: «Среднестатистический человек страдает от трех заблуждений: первое – что он хороший водитель, второе – что у него хорошее чувство юмора, и третье – что он хороший слушатель. Однако в реальности большинство людей, включая многих лидеров, – ужасные слушатели. Они на самом деле уверены в том, что важнее говорить, а не слушать».

Однажды я услышал шутку, которая максимально точно отражает наши способности в этой сфере. Согласно ей, мы слушаем только половину того, что говорится; действительно слышим половину того, что слушаем; понимаем половину от услышанного, верим половине от понятого и в итоге запоминаем только половину того, чему поверили. Если вы переведете эти предположения в восьмичасовой рабочий день, вот что это будет означать:

• Вы проводите около четырех часов слушая.

• Вы слышите около двух часов от всех разговоров.

• Вы действительно осознанно слушаете кого-то в течение часа.

• Вы понимаете только тридцать минут из этого.

• Вы верите только в то, что уместилось в пятнадцатиминутный интервал.

• А запоминаете и вовсе только семь с половиной минут.

Неудивительно, что так мало людей в конечном счете добиваются необходимого результата.

Психиатр и писатель Дэвид Д. Бернс заметил: «Самая большая ошибка, которую вы можете совершить, пытаясь говорить убедительно, – это поставить на первое место выражение своих идей и чувств. Большинство людей действительно хотят, чтобы их слушали, уважали и понимали. В тот момент, когда они видят, что их понимают, у них появляется гораздо больше мотивации сделать все возможное, чтобы понять вашу точку зрения».

Сколько раз вы слышали, как люди жалуются, что начальство никогда не слушает их? Сколько раз вы слышали, как дети говорят, что родители никогда не слушают их? Люди, обладающие любого рода властью, обычно предпочитают говорить. Однако, возможно, нет лучшего способа установить контакт с людьми, чем стать для них хорошим слушателем.

Самая большая проблема общения заключается в том, что большую часть времени мы слушаем не для того, чтобы понять. Мы слушаем, чтобы в процессе подготовить достойный ответ. Автор и эксперт по переговорам Херб Коэн сказал: «Эффективное слушание требует чего-то большего, чем просто слышать передаваемые слова. Для этого требуется, чтобы люди находили смысл и понимание в том, что говорится. В конце концов, смысл не в словах, а в людях».

Понимание людей – это качество, которое мы высоко ценим во всех моих организациях. Люди, которые понимают друг друга, лучше работают вместе. А лидеры всегда эффективнее руководят людьми, которых они понимают и которые им небезразличны. Этот процесс начинается с умения слушать.

Эрик Корона, один из молодых руководителей компании Джона Максвелла, был удивлен тем, как эта ценность проявилась, когда он впервые был нанят нами. Эрик сказал: «Как высокомотивированный специалист по продажам, я был немного шокирован в свой первый рабочий день в компании Джона Максвелла. Тогда мне сообщили, что в рамках процесса адаптации я не буду заниматься какой-либо деятельностью по продажам в течение первых двух недель в офисе. Это вызвало у меня некоторое серьезное беспокойство, так как я был готов приступить к работе и начать закрывать продажи и производить что-то для компании. Вместо этого мое расписание было заполнено встречами один на один со всеми людьми из разных отделов, с которыми я в дальнейшем должен был работать, исполняя свои обязанности. Эти встречи назывались “Знакомство с вами”, и целью их было узнать главное о каждом человеке. В то время как небольшая часть этих встреч была предназначена для того, чтобы я узнавал о роли людей в компании, целью большинства из них было изучение историй работников: кто они и откуда, какая у них семья, вера, хобби, мечты, цели и т. д. Это было не похоже ни на одну из работ, которые у меня когда-либо были. У меня все еще оставалось небольшое ноющее чувство, что я отставал по своим задачам. Тем не менее было действительно здорово узнавать что-то интересное о людях, с которыми мне предстояло работать. Причем именно узнавать человека в целом, а не только то, кем он является между девятью и пятью часами, пока мы все находимся в офисе. (Это вовсе не значит, что за эти первые две недели я ни разу не вошел в систему «Сейлсфорс». Я все равно проводил какое-то время, составляяя списки потенциальных клиентов и выстраивая стратегии продаж. Что я могу сказать? Это у меня в крови!)

Позже мне открылось, что, хотя в первое время я не был полностью занят своими обязанностями по продажам, отношения, установленные мной с коллегами в других отделах, значительно ускорили мою способность преуспевать в своей роли. Я многое узнал о культуре и внутренних процессах организации. И это не только дало мне возможность узнать, кто из коллег может помочь в работе над конкретными задачами, но и придало уверенность в том, что я могу обратиться за помощью, зная, что люди ценят меня и сделают все возможное, чтобы помочь мне добиться успеха.

Я слышал, что на этой стадии “мокрого цемента” у лидера есть всего около тридцати дней или около того, чтобы нанести “отпечаток руки” его компании на новых членов команды, прежде чем цемент высохнет, а образ мышления, отношение и привычки затвердеют, и их будет трудно изменить. Я благодарен компании Джона Максвелла за то, что она верила в построение отношений на этих ранних стадиях».

Эрик стал очень ценным членом нашей команды. Как компания, мы знаем, что несправедливо просить о помощи кого-то, с кем мы еще не были связаны. В первую очередь, это просто неэффективно. Как сказал мне мой наставник Джон Вуден: «Почему так трудно понять, что другие с большей вероятностью будут слушать нас, если мы сначала послушаем их?»

Телеведущий Ларри Кинг сказал: «Я напоминаю себе каждое утро: ничто из того, что я скажу в этот день, ничему меня не научит. Поэтому, если я собираюсь учиться, я должен делать это слушая». Когда у нас не получается слушать, то отключается большая часть нашего потенциала обучения.

Зачастую чем выше люди поднимаются в руководстве, тем более изолированными они становятся. За день до того, как Дуайт Эйзенхауэр стал президентом Соединенных Штатов, уходящий президент Гарри Трумэн, как говорят, сказал ему: «Это последний день, когда люди будут честны с тобой». Бывший президент знал: когда есть власть и успех, люди слишком часто говорят то, что лидер хочет услышать, вместо того, что ему нужно услышать. Хуже того, лидеры начинают думать, что им больше не нужно слушать. Они думают: теперь все должны слушать только их. Я слышал, как кто-то называл этот феномен «пузырем», в котором живут президенты после того, как входят в Белый дом.

Если вы хотите быть эффективным лидером, то должны установить обучение с помощью слушания главным приоритетом каждый день. Никогда нельзя проявлять нетерпение только потому, что вам нравится видеть результаты. То, что другие хотят сказать вам, должно всегда оставаться более важным, чем то, что вы можете сказать им. Почему? Потому что чем выше поднимаются лидеры, тем дальше они уходят от линии реальных действий и тем больше им приходится зависеть от того, что им говорят другие. Для них это становится единственным способом узнавать о происходящем вокруг. Способность слушать других – по-прежнему лучший способ собирать информацию, обучать, понимать людей и устанавливать с ними связи.

Билли Грэм однажды сказал: «Страдающему человеку не нужна лекция, ему нужен слушатель». Будучи знакомым с Билли и неоднократно проводя с ним время, я знаю, что он был отличным слушателем. Можно сказать, он слушал так хорошо, что это было почти осязаемо. Я думаю, именно поэтому его команда оставалась с ним так долго. Джордж Беверли Ши начал работать с Грэмом в 1947 году и оставался с ним до самой своей смерти. Он пел на нью-йоркском крестовом походе 2005 года, когда ему было девяносто шесть лет. А Клифф Барроу был музыкальным директором Грэма более шестидесяти лет. Арт Бейли, который работал в качестве управляющего крестовым походом и руководителя отдела консультирования, называл себя «одним из краткосрочных парней». Он проработал с Грэмом всего двадцать лет.

Лидеры, которые искренне слушают и бережно хранят откровения других, завоевывают доверие людей, с которыми работают. Будучи молодым лидером, у меня не было проблем с сохранением конфиденциальности, но мне было трудно слушать. Я был больше заинтересован в продвижении своей повестки дня, чем в том, чтобы слушать людей в своей команде. И только когда с одним из членов группы у нас возник прямой конфликт, до меня дошло, что проблема на самом-то деле во мне. В моей неспособности качественно слушать. По иронии судьбы, я, вероятно, понял бы это раньше, если бы слушал людей. Другие, вероятно, пытались сказать мне это в течение долгого времени, но я просто не слышал этого. Когда та девушка из команды наконец достучалась до меня, я понял, в чем на самом деле заключалась главная мысль ее послания. Она пыталась сообщить, что я не заслуживаю доверия. Она считала, что ее идеи, мнения и чувства не находятся в безопасности, когда дело касается меня. Я должен был заслужить ее доверие. И процесс этот начался с моего желания лучше слушать.

«ОСОЗНАНИЕ, ЧТО ТЕБЯ СЛУШАЮТ, ОЧЕНЬ БЛИЗКО К ОЩУЩЕНИЮ, ЧТО ТЕБЯ ЛЮБЯТ, – ДЛЯ ОБЫЧНОГО ЧЕЛОВЕКА ОНИ ПОЧТИ НЕРАЗЛИЧИМЫ».

ДЭВИД АУГСБУРГЕР

Автор и профессор Дэвид Аугсбургер сказал: «Осознание, что тебя слушают, очень близко к ощущению, что тебя любят, – для обычного человека они почти неразличимы». Слушание привлекает людей к вам. Помните, это работает гораздо лучше, чем попытка навязать кому-то свое лидерство. Эмпатия укрепляет доверие.

Практика слушания также создает связь. В 2018 году меня пригласили в Кению, чтобы поговорить с некоторыми из их лидеров о формировании партнерства, которое поможет осуществить преобразования в стране. Мы вместе с моей командой лидеров отправились туда и провели далеко не один день в дискуссиях с высшими руководителями.

Моя последняя сессия перед отъездом оказалась кульминацией всей этой поездки. Одна из моих некоммерческих организаций сотрудничала с моим другом Робом Хоскинсом и его организацией «УанХоуп». Целью сотрудничества было предоставление учебной программы по лидерству, основанной на моих учениях, миллионам молодых людей в средней школе по всей Африке. Пятьсот из этих детей собрались вместе, и четверо из них поделились уроками лидерства, которые они усвоили и применили в своей жизни.

Трудно выразить словами, с каким волнением я встретился тогда с этими молодыми лидерами и послушал то, что они хотели сообщить. Я сидел в первом ряду и слушал, как они говорили об уроках, которые усвоили. Я слышал, как мне возвращали мои собственные концепции. Пока они говорили, я делал заметки. Это было волнующе.

Когда они закончили, выступить попросили уже меня. Теперь было видно, как они начали волноваться от предвкушения. Еще бы – перед ними собирался выступать человек, чьи материалы они изучали. Я думаю, они ожидали услышать от меня лекцию по лидерству. Однако это было вовсе не то, что я им предложил. Вместо этого я поделился услышанным от них. Я хотел, чтобы они знали: я действительно слушал их, и как замечательно было услышать об их опыте руководства людьми! Я пересказал то, что услышал от каждого из выступающих, добавил свои мысли и ободрил их.

В конце мероприятия я попросил сфотографироваться с ними, что им очень понравилось. И мне тоже. Я храню эту фотографию в своем телефоне. Она вдохновляет меня. Я также сказал им: «Когда один из вас станет президентом Кении, пожалуйста, попросите меня снова вернуться в вашу страну». Это заставило студентов вскочить на ноги и зааплодировать. Я дал им понять, что мне не все равно. И у меня получилось донести эту мысль, слушая их, уважая и ценя их. Они чувствовали, что их понимают. Я испытывал благодарность. И мы все ощущали связь.

Джеймс Брук, соучредитель «Стрейнтс Партнершип», сказал: «Исследования показывают, что большинство лидеров по-прежнему используют гораздо больше пропаганды – выдвигают аргументы в качестве средства убеждения – при взаимодействии с непосредственными подчиненными и другими коллегами. Такое поведение часто подкрепляется высшим руководством и культурой организации, которые поощряют “говорящие” подходы к выполнению задач, а не активное слушание и расспросы».

Вы никогда не сможете добиться от людей лучшего, если не знаете, кто они, куда хотят пойти, о чем заботятся, как думают и каким образом хотят внести свой вклад. Вы можете научиться этим вещам, только если будете слушать. Стоит вам начать делать это – и люди сразу почувствуют, что находятся в самом центре событий. Они почувствуют себя партнерами, а не просто сотрудниками. Они начнут доверять гораздо больше просто потому, что вам не все равно.

Одна из самых важных вещей, которую вы как лидер можете сделать с любым человеком, которого хотите развить, – это понять его и установить с ним связь. И важно помнить, что это улица с двусторонним движением. Да, вы хотите понять этого потенциального лидера. Но вы также должны стремиться предложить этому человеку все возможности лучше понять вас.

Одним из моих первых успехов в развитии лидерства была Барбара Брумагин. Она начала работать в качестве моего помощника в 1981 году и быстро стала самостоятельным лидером. Тогда мы оба были молоды, и я совершил много ошибок, пытаясь развить ее, но она все равно расцвела. Ее желание расти в качестве молодого лидера весило больше, чем мои навыки, направленные на ее развитие.

Когда я только начинал работу над этой книгой, я попросил Барбару поделиться некоторыми своими наблюдениями из тех ранних дней. Я знаю, то, что она мне сказала, может показаться корыстным, но это не входило и не входит в мои намерения. Мое желание состоит в том, чтобы побудить вас общаться с лидерами и развивать их – даже если вы неопытны, как я когда-то. Вам не нужно быть экспертом или высококвалифицированным специалистом, чтобы добиться успеха. Вам просто нужно понимать других и предоставлять им доступ, чтобы они учились понимать вас. Вот что Барбара сказала об этом опыте: «В первый день работы мой стол в офисе был устроен так, чтобы я могла видеть и слышать вас в соседнем кабинете. У вас было нечто большее, чем политика открытых дверей. Я смогла понаблюдать за тем, как вы работаете за своим столом – занимаетесь как повседневными, так и критически важными делами, разрабатываете ежедневное и долгосрочное планирование и взаимодействуете с людьми. Каждый раз, когда у вас была важная встреча, вы находили время, чтобы научить меня стратегиям своих мыслительных процессов, поделиться предысторией и рассказать, почему и как вы приняли решение. Это помогло мне лучше понимать процессы и подготовило меня к решению любой похожей задачи в будущем.

Слушая, как вы общаетесь со своей семьей, я научилась любить, поддерживать и поощрять людей словами и действиями. Независимо от того, насколько напряженным был ваш график, телефонный звонок от Маргарет или детей всегда получал наивысший приоритет.

В то время когда ассистенты не были включены в еженедельные совещания по планированию организации, вы все равно приводили меня на эти встречи. Это помогло мне подготовиться к новым задачам, понять проекты и лучше увидеть, что нужно членам команды от вас или от меня. И после этих встреч вы всегда спрашивали, есть ли у меня какие-либо вопросы или комментарии или не нужно ли мне что-то разъяснить. Вы спрашивали, что интересного мне удалось заметить и чему научиться. Вы оценивали мои мысли, и это дало мне возможность понять процесс вашей оценки. Каждый раз, когда мы встречались, я знала, что у меня всегда будет возможность задать какие-нибудь вопросы.

И вы всегда благодарили меня. Почти каждый разговор заканчивался тем, что вы говорили: “Спасибо, что помогли мне”. И по сей день, когда мы разговариваем по телефону, ваши последние слова всегда следующие: “Могу ли я что-нибудь для вас сделать?”»

Барбара была для меня отличным партнером по работе. Не могу выразить словами, как сильно она помогла мне за те одиннадцать лет, что работала со мной. Она начинала как моя помощница, но стала кем-то гораздо большим. У нее были все качества, чтобы продвигать видение и культуру организации. Поскольку я понимал ее, был откровенен с ней и намеренно помогал ей понять меня, она брала на себя все больше и больше ответственности. Барбара могла общаться и принимать решения вместо меня. В самом начале она связывалась со мной, чтобы убедиться, что поступает правильно. Но прошло совсем немного времени, и вот она уже начала действовать и только потом сообщать мне об этом. Причем просто чтобы держать меня в курсе дела. Это оказалось возможным только потому, что мы так хорошо знали друг друга.

Если вы собираетесь развивать лидеров и надеетесь в конечном счете получить от них наибольшую отдачу, вам необходимо установить контакт со своими действующими и потенциальными лидерами. Вам нужно узнать, кто они такие, и сделать все возможное, чтобы понять их. Кроме того, вы должны быть достаточно открыты, чтобы позволить им понять вас и учиться у вас. Только так можно подняться на самый высокий уровень в качестве лидера, который развивает других лидеров.