Текст книги "Главная награда для лидера. Привлекай, развивай, мотивируй"

Глава 4
Мотивирование лидеров
Вдохновите их выкладываться на 100%

Один из вопросов, которые лидеры задают мне чаще всего, звучит так: «Как я могу мотивировать своих людей?» Для этого есть веская причина. В каждой организации или команде лидера есть люди, которым, похоже, не хватает мотивации. Их трудно заставить двигаться – и если вам это удастся, то дальше только вопрос времени, когда они снова замедлят ход. При этом если заставить кого-то двигаться – это не так уж и сложно, то заставить их не останавливаться – задача потруднее. Это может быть утомительно. Мой друг Зиг Зиглар был прав, когда сказал: «Люди часто говорят, что мотивация не длится долго. Ну, про принятие ванны можно сказать то же самое. Вот почему мы рекомендуем делать это ежедневно».

Мотивация внутренняя или внешняя?

Дэниел Пинк написал отличную книгу о мотивации под названием «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует»[19]19
  М.: Альпина Паблишер, 2017.


[Закрыть]. Он открывает книгу рассказами об эксперименте с макаками-резусами, проведенном в 1949 году профессором психологии Гарри Ф. Харлоу и двумя его коллегами из Висконсинского университета. Харлоу, его жена Маргарет и Дональд Мейер хотели получить представление о том, как приматы учатся, поэтому и провели эксперимент, в котором обезьянам предложили разгадать головоломку. И тогда трое ученых, занимающихся изучением поведения, узнали о мотивации нечто неожиданное.

В то время научное сообщество приписывало мотивацию либо к биологическим потребностям, либо к внешним стимулам. Они считали, что внутренняя биологическая мотивация сводится к желанию получить пищу, воду или секс. Внешняя мотивация исходила из вознаграждений и наказаний. Однако в том эксперименте ученые обнаружили, что обезьяны решали головоломку, просто чтобы получить удовольствие от завершения процесса.

Пинк сказал, что радикальный для того времени вывод Харлоу состоял в том, что приматы, включая людей, обладали и третьим движущим фактором мотивации. Выполнение задания может обеспечить собственную внутреннюю награду. Обезьяны решали головоломки просто потому, что им доставляло удовольствие решать головоломки.

Как мне кажется, любой, кому когда-либо нравилось выполнять задачу ради самой задачи – играть в гольф, учиться исполнять какую-нибудь песню, строить корабль в бутылке, – подумал бы, что это имеет смысл. Тем не менее Пинк сказал, что результаты «должны были изменить мир, но не изменили». Еще более удивительным можно считать то, что обнаружил другой исследователь, Эдвард Деци, который двадцать лет спустя провел последующие эксперименты по оценке мотивации. В этих экспериментах Деци просил студентов университета решать головоломки. Некоторых из них он поощрял денежным вознаграждением, а других – нет. Пинк написал: «Человеческая мотивация, казалось, действовала по законам, которые противоречили тому, во что верило большинство ученых и граждан. Начиная с офиса и заканчивая игровым полем, мы знали, что заставляет людей что-то делать. Вознаграждение – особенно деньги – всегда усиливало интерес и повышало производительность. То, что обнаружил Деци – а затем подтвердил в двух дополнительных исследованиях, которые провел вскоре после первого, – было почти противоположным. «Когда деньги используются в качестве внешнего вознаграждения за какую-то деятельность, субъекты теряют внутренний интерес к этой деятельности», – писал он. Награды могут дать кратковременный толчок. Точно так же, как толчок в виде употребления кофеина может заставить вас проработать еще несколько часов. Но эффект ослабевает и, что еще хуже, может снизить долгосрочную мотивацию человека продолжать проект… «Тот, кто заинтересован в развитии и усилении внутренней мотивации у детей, сотрудников, студентов и т. д., не должен концентрироваться на системах внешнего контроля».

Пинк также пересказал результаты других исследований, которые подтверждают идею о том, что попытки мотивировать других извне часто приводят к обратным результатам. Он описал то, что сам называет «семью смертельными недостатками» внешних мотиваций. Вот что, по словам Пинка, внешние «кнуты и пряники» могут сделать:

• погасить внутреннюю мотивацию;

• снизить производительность;

• подавить творчество;

• вытеснить хорошее поведение;

• поощрять обман, навешивание ярлыков и неэтичное поведение;

• вызывать привыкание;

• способствовать краткосрочному мышлению.

Теперь вернемся к вопросу, о котором я упоминал в начале этой главы. Когда меня спрашивают, как я мотивирую своих людей, мой ответ всегда заключается в следующем: я этого не делаю. Я не пытаюсь давить или притягивать людей. Вместо этого я стараюсь вдохновлять их и помогать им находить собственные мотивации. Однако это означает, что сперва я должен найти мотивацию и смоделировать поведение, которое хочу видеть в моих подопечных. Хорошие лидеры вдохновляют других только в той мере, в какой они вдохновляют самих себя. После того как они обнаружили собственные внутренние мотивы, я призываю их раздуть эту искру в ревущий всепоглощающий огонь. Наконец, я также пытаюсь научить будущих лидеров тому, что использование собственной внутренней мотивации является своего рода привычкой.

Этот процесс зависит от индивидуального знакомства с членами вашей команды. Вы должны установить с ними связь, понять их и знать, что заставляет их просыпаться по утрам. Возможно, вам даже придется помочь им лучше понять самих себя. Это просто невозможно сделать, не переходя на личности. Вдохновление других приходит в результате привлечения их внимания. А это случается, когда вы уделяете пристальное внимание тому, что их вдохновляет. Как сказал бизнес-тренер Доминик Андерс: «Потребность в индивидуальном внимании имеет решающее значение. Прошли те времена, когда лидеры могли проводить общую политику и ожидать результатов. Признание, что каждый член команды в какой-то степени отличается от остальных, имеет большое значение, когда лидеры пытаются общаться с каждым, мотивировать и вдохновлять его».

Семь способов замотивировать лидеров

Дэниел Пинк выделяет три внутренние мотивации, которые двигают людей вперед. Десятилетия работы с самыми разными представителями человечества научили меня, что их семь. Три совпадают с теми, о которых говорит Пинк. Как только вы начнете работать с лидерами и знакомиться с ними, я уверен, в глаза вам бросится одна или несколько таких «искр». Вы сможете увидеть их в каждом человеке, с которым работаете. Ваша задача – найти эти искры и разжечь их. Стоит вам только сделать это, как люди не только начнут работать усердно, но и будут вкладывать в работу весь свой потенциал – потому что теперь она совпадает с их мотивацией.

Безусловно, самый сильный мотиватор, который я видел в людях, – это целеустремленность. Человеческий дух оживает, когда находит дело, за которое стоит бороться. С целеустремленностью позиция «я должен жить» превращается в «я хочу жить». Люди живут ради дела, а не ради аплодисментов.

К сожалению, многим не хватает целеустремленности. Они не живут ради чего-то большего, чем они сами. Когда они верят, что нет ничего по-настоящему хорошего, правильного, ради чего стоит бороться и жертвовать, их жизнь может казаться бессмысленной, бесплодной. Им не хватает настойчивости и позитивного самоощущения. И независимо от того, какие действия они предпринимают или как работают, они все равно не чувствуют себя лучше и не повышают свою самооценку. Однако, когда люди чувствуют цель, все меняется.

Около десяти лет назад я прочитал колонку Пегги Нунан, в которой она рассказала о разговоре между Клэр Бут Люс и Джоном Ф. Кеннеди, который произошел в Белом доме в 1962 году. По словам Нунан: «(Люс) сказала ему… что “великий человек – это всегда одна емкая фраза”. Его лидерство можно так хорошо выразить в одном предложении, что вам не нужно слышать его имя, чтобы знать, о ком идет речь. “Он сохранил союз и освободил рабов” или “Он вытащил нас из Великой депрессии и помог выиграть мировую войну”. При этом вам не нужно произносить “Линкольн” или “Рузвельт”.

Ей стало интересно, какое предложение в итоге будет характеризовать Кеннеди. Она посоветовала ему, чтобы тот сосредоточился, узнал великие темы и требования своего времени и нацелился на них».

Когда я читаю что-то подобное, это становится для меня своеобразным катализатором. Заставляет меня немедленно задаться вопросом: «Какова моя единственная фраза?» Происходит ли с вами нечто подобное? Когда я ищу ответ, моя единственная фраза звучит так: я повышу ценность лидеров, которые умножают ценность других. Я хочу стать катализатором преобразований, помочь изменить лидеров, изменить мир вокруг них. А какая фраза смогла бы охарактеризовать вас? Об этом следует обязательно подумать, потому что тогда вы сможете лучше помогать своим лидерам находить цель. Сделать это гораздо проще, когда вы уже знаете собственную цель и живете ею.

Если вам нужна помощь в выяснении вашей цели или если вы готовы помочь другим найти их, взгляните на следующие вопросы. Они могут помочь любому начать этот процесс.

• ТАЛАНТ: что вы делаете хорошо?

• ЖЕЛАНИЕ: что вы хотите делать?

• ПРИЗНАНИЕ: что, по мнению других, вы делаете хорошо?

• РЕЗУЛЬТАТЫ: какие ваши действия приносят продуктивную отдачу?

• РОСТ: что вы делаете, чтобы продолжать становиться лучше?

Возможно, сейчас самое время воспользоваться моментом, чтобы ответить себе на эти вопросы. Ваши ответы не должны быть сложными. Пусть это будет просто предложение, фраза или пара слов, подобранные для каждого вопроса.

А теперь посмотрите на свои ответы. Если они совпадают, то вы, вероятно, обнаружили цель. Вот что я имею в виду. Если то, в чем вы талантливы, и то, что вы хотите сделать, несовместимы – значит, цель еще не найдена. Если то, что вы называете своим талантом, не соответствует тому, что, по мнению других, вы делаете хорошо, – ваше представление о таланте может оказаться неточным. Если вы не можете стать лучше в том, что хотите делать, – это, вероятно, не ваша цель. Когда ваш талант, желание, признание и рост выстраиваются в линию и это подтверждается и признается другими, вы, скорее всего, делаете то, для чего были созданы. В противном случае вам нужно продолжать поиск.

Ваша ответственность как человека, развивающего лидеров, состоит в том, чтобы проводить людей через этот процесс задавания вопросов и помогать им с формулированием честных ответов. Лидеры и специальные тренеры, работающие с корпоративным подразделением компании Джона Максвелла, говорят мне, что проблема номер один, наблюдаемая у лидеров, с которыми они работают, – это плохое самосознание. Многие руководители – даже те, кто находится на самом высоком уровне организации, – не видят себя достаточно ясно. Они не знают своих сильных и слабых сторон и в результате не находят цели.

Когда вы знаете, почему оказались на этой земле, и знаете, что вам нужно делать, вам больше не требуется, чтобы кто-то мотивировал вас. Ваша цель сама по себе вдохновляет вас каждый день. Кроме того, вы можете вносить существенные изменения в процесс. Джордж Вашингтон Карвер утверждал: «Ни один человек не имеет права приходить в этот мир и уходить из него, не оставив после себя четких и законных причин, подтверждающих его право сделать это». Знание своей цели помогает вам оказывать положительное влияние на мир вокруг.

На протяжении многих лет я имел честь общаться с людьми во многих организациях по прямым продажам со всего мира. Мне всегда это нравится, потому что их энтузиазм зашкаливает. В зависимости от группы и местоположения их продукты могут отличаться, а культуры стран, в которых они живут и работают, зачастую уникальны. Тем не менее у них есть одна общая черта. Им нравится быть свободными. Свободными в выборе своего делового пути, свободными в принятии собственных решений о том, как следует работать и определять личный потенциал. И я могу сказать вам, что, когда я посещаю страну, где в прошлом у людей было мало свободы, а теперь есть возможность испытать определенную степень автономии, все стремятся воспользоваться этим шансом. И в результате люди становятся намного счастливее и продуктивнее.

Если вы оглянетесь на историю Соединенных Штатов, то увидите силу свободы. Историк Джозеф П. Каллен писал: «Когда англичане основали поселение в Джеймстауне в 1607 году, колония действовала по общинной системе. Все находилось в своего рода общей собственности, и примерно половина общины в течение первых нескольких лет состояла из джентльменов, которые обычно предпочитали не работать.

Когда Джон Смит стал президентом группы, он отметил то, что сказано во Втором послании к Фессалоникийцам 3:10, и установил правило: “Вы должны руководствоваться законом: тот, кто не работает, тот не ест (за исключением неспособных трудиться из-за болезни)”. Производительность внезапно взлетела. Позже сэр Томас Дейл взял на себя командование группой и постановил, что достойные люди могут иметь несколько акров земли для частных посадок. Дневник того времени указывает, что “мы пожинали не так много от трудов тридцати человек, как сейчас трое или четверо добывают для самих себя”».

Вы видите здесь закономерность? Когда все было общим и у людей не было свободы принимать собственные решения, у них было меньше стимулов усердно работать. Некоторых людей приходилось убеждать трудиться. Однако когда люди получили свободу выбора и были вознаграждены за свои усилия, производительность выросла почти в десять раз.

Дэниел Пинк исследовал силу автономии в своей книге «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует». Он процитировал исследование Корнелльского университета, проведенное на 320 малых предприятиях. Половина предприятий предоставляла людям автономию для выполнения своей работы, а другая половина использовала нисходящее руководство и контроль. Вы, вероятно, можете догадаться, какая группа справилась лучше. Но удивитесь ли вы, узнав, что предприятия, предлагавшие автономию, росли в четыре раза быстрее других предприятий и имели треть от общего оборота?

Мне нравится иметь возможность выбора, и я верю, что большинство других людей считает так же. Одна из главных причин, по которой я перешел в своем стиле руководства от непосредственного управления людьми к задаванию им вопросов, заключалась в том, чтобы дать членам команды большее чувство автономии. Когда вы просите людей поделиться своим мнением, а затем даете им возможность сделать выбор и найти собственный способ быть продуктивными, они чувствуют себя более ценными и получают чувство контроля над своей жизнью.

Одно из моих величайших удовольствий в жизни – это делать что-то важное с людьми, которые важны для меня. Это больше, чем просто работа с командой или повышение эффективности за счет партнерства с другими. Это правда, что в своей книге «Winning with People»[20]20
  «Победа благодаря людям».


[Закрыть] я писал о Принципе партнерства, который гласит, что совместная работа увеличивает шансы на совместную победу. Но я бы также добавил к этому, что совместная работа увеличивает радость самой работы.

Я не могу представить себе жизнь без других. Командная работа действительно заставляет мечты осуществляться. Отношения вдохновляют меня, и я верю, что они вдохновляют большинство людей, с которыми мне доводится работать. Я часто отправляю сообщения членам своей команды, чтобы они знали, что я ценю их и напоминаю им о ценности работы, которую мы делаем вместе. Вчера, например, я написал некоторым членам моего внутреннего круга следующие слова:

Вопрос: «Что может быть лучше, чем использовать свои дары для помощи другим?»

Ответ: «Использование ваших даров совместно с дарами других, чтобы вместе помогать третьим. Вот что МЫ делаем!» – Дж. М.

И вот через несколько мгновений они уже ответили мне:

Кристан Коул: «Если вы окажетесь на острове в одиночестве, признайте, что это вы его создали».

Скотт Пайл: «Великие лидеры предоставляют другим пространство для того, чтобы прийти и разделить с ними путешествие и бросить им вызов глубокими, имеющими значение способами».

Эрин Миллер: «Индивидуальная конкуренция делает нас быстрее, но намеренное сотрудничество делает нас лучше».

Трейси Морроу: «Какой это подарок, когда мы делаем что-то с людьми, которых любим и чьи дары дополняют наши собственные во время совместной работы».

Как лидер, я хочу вдохновлять их, однако реальность такова, что это они вдохновляют меня!

Я верю, что личностная трансформация наступает, когда мы отдаем себя делу, превосходящему нас самих, и верим в его способность изменить ситуацию. Эта трансформация выходит на совершенно новый уровень, когда мы находим наших людей, объединяемся с ними и работаем вместе, чтобы достичь позитивного воздействия, находящегося за пределами нашего понимания.

В этом важном путешествии, которое я совершаю в жизни, некоторые из людей, путешествующих со мной, являются новыми друзьями, наполняющими энергией мою душу. Их вклад настолько большой, что я едва могу вспомнить, какой была жизнь без них. Другие же в этом путешествии – это верные старые друзья, которые присоединились ко мне, когда все, что у меня было, представляло собой не больше, чем просто мечту. Эти друзья дарят моей душе безопасность. Все мы стремимся к финишу как команда, но именно путешествие вместе приносит мне самую большую радость.

Когда я был молодым лидером, только начинающим свою карьеру, наставник сказал мне: «Проживи свою жизнь так, чтобы быть для чего-то и бежать к чему-то». Мне кажется, он сказал это потому, что видел, как я всегда много работаю, но при этом слишком часто просто кручу колеса, оставаясь в итоге на том же месте. А теперь просто подумайте об этом. Человек может добиться прогресса только в том случае, если он движется куда-то, а не крутит колеса на одном месте. А что такое движение, как не путь плюс приложенное действие? Путь – это запланированная дорога, по которой мы хотим пробежать. Действие – то, что мы делаем и что на самом деле приносит результаты. Старая поговорка верна: даже если мы находимся на правильном пути, нас все равно переедут, если мы просто будем сидеть там. Наличие четкой дороги и совершенное действие дают нам движение и могут привести нас туда, куда мы хотим добраться.

Слова моего наставника нашли во мне большой отклик. Мне всегда нравились достижения. На самом деле много лет спустя, когда вышел онлайн-сервис по оценке талантов «Стрейнгс Файндер» и я прошел тест, обнаружилось, что три из пяти моих главных сильных сторон – это достигатель, активатор и максимизатор. Эти характеристики объясняют, почему я, естественно, вдохновлен прогрессом. Но примерно в то же время кто-то сказал мне: «Ты недостаточно хорош, чтобы оставаться таким, какой ты есть». Я не помню контекста. Может быть, я хвастался всем, чего достиг. В то время это привлекло мое внимание. Сегодня это просто заставляет меня смеяться над собой, потому что это – все еще правда.

Оглядываясь на свою жизнь, я понимаю, что последовательность была ключом к моему прогрессу. Я хотел совершенствоваться, поэтому намеренно учился и никогда не бросал начатого. В начале моей карьеры у меня не было каких-то внезапных больших свершений – то есть никаких хитов, если сравнивать с гольфом. Мне никогда не удавалось совершить хоум-ран. Мой секрет заключался в том, чтобы каждый день систематически вставать и просто пытаться попасть на базу. По моему мнению, это именно то, что нужно делать большинству людей, чтобы превратить свои мечты в реальность. Нет никакого секрета, никакой волшебной пилюли, никакого короткого пути. Большинство из нас никогда не столкнется в жизни с каким-нибудь гигантским прорывом, который перевернет все с ног на голову. Нам нужно расти маленькими, постепенными шагами. Читать книги. Посещать семинары. Говорить с людьми, которые знают больше, чем мы. Постоянно искать себе наставников. Просить других научить нас или ответить на вопросы. Как говорил Джон Вуден: «Пусть каждый ваш день будет представлять собой очередной шедевр. Если вы будете делать это ежедневно, день за днем, вся ваша жизнь может стать шедевром».