Текст книги "Сдвиг. Как выжить в стремительном будущем"

В качестве шага в этом направлении мы в Media Lab создали новую исследовательскую группу Scalable Cooperation во главе с профессором Иядом Рахваном, сирийцем. Когда я проводил с Иядом собеседование на профессорскую должность, которую он ныне занимает, он сказал, что его воодушевляют одновременно и успех, и неудачи эмерджентного демократического движения и что он остается приверженцем создания инструментов «масштабируемого сотрудничества» для продвижения новых форм демократии.

Я рад работать с Иядом и другими коллегами, соединив усилия для того, чтобы качнуть маятник в обратном направлении и показать, что кривую демократии вполне можно повернуть в сторону справедливости.

Джой Ито

2. Притягивание против проталкивания

Тихоокеанская плита – «спринтер» среди геологических образований. Каждый год она сдвигается на 3,5 дюйма в северо-западном направлении. Находясь в сотне миль от побережья Японии, этот гигантский нарост океанической коры врезается в движущуюся гораздо медленнее Охотскую плиту, вползая под нее в ходе процесса, который геологи именуют «субдукция», или поддвиг. Это явление создает сильное неразрешенное трение. Тихоокеанская плита не вползает равномерным образом под мантию Земли – вместо этого верхняя плита наскакивает на нижнюю под воздействием ее превосходящей силы. В конце концов, лет примерно через тысячу, подобно стальным зубцам в музыкальной шкатулке, Охотская плита спружинит и отскочит на место.

Именно подобное явление случилось незадолго до трех часов пополудни 11 марта 2011 года, когда произошло землетрясение магнитудой 9 баллов по шкале Рихтера. Оно было настолько сильным, что сдвинуло земную ось и сместило Японию почти на 8 футов ближе к Соединенным Штатам. Землетрясение уничтожило тысячи зданий, разрушило дороги и дамбу. Но худшее было еще впереди.

АЭС «Фукусима-Дайчи» расположена всего в 110 милях от эпицентра взрыва. Первые ударные волны инженеры засекли через 30 секунд. «Внезапно я услышал, как земля рокочет – ужасный рык, – сказал начальник АЭС Т. Инагаки в интервью тележурналисту. – Это было экстремальной силы землетрясение, не просто мощное, но и необыкновенно продолжительное». Землетрясение умеренной силы редко длится более 40 секунд. «Землетрясение 3/11», как его стали называть в Японии, продолжалось 6 минут.

Как и большинство сооружений в непосредственной близости от зоны землетрясения, атомная станция после первых же нескольких толчков была обесточена. Автоматически включился ряд дизельных генераторов, но это означало, что «Фукусима» теперь работает без предохранительной системы. Инагаки и его персонал остановили реакторы после первого же толчка, но урановые стержни остаются горячими еще много дней. Электричество питало насосы, которые поддерживали постоянное циркулирование воды в контуре охлаждения тепловыделяющих элементов. Стоит остановить поток – взрывное вскипание воды с ужасающей скоростью приведет к полномасштабному расплавлению активной зоны ядерного реактора.

К 3 часам дня, через 15 минут после первого толчка, это казалось еще отдаленной перспективой. Япония – это нация, привыкшая к ужасающим последствиям тектоники плит, поэтому конструкция «Фукусимы» должна была выдерживать воздействия как землетрясений, так и возникающих в их результате цунами. Шесть реакторов станции были установлены в 30 футах над уровнем моря за дамбой в 33 фута. К 15:02 правительственный центр предупреждения цунами предсказал, что регион скоро накроют волны высотой 10 футов.

К 15:25 воздушные радиолокационные станции наблюдения за цунами докладывали о приближении к Фукусиме первых волн. Пока 650 сотрудников лихорадочно взбирались на холм позади АЭС, о дамбу разбились первые семь волн. Некоторые были почти в два раза выше предсказанных. Два работника утонули в считаные минуты, морская вода залила турбины, генераторы и всю проводку четырех из шести реакторов, и Инагаки с командой остались в полной темноте. Первое сотрясение заставило онеметь даже громкие вопли сигнализации, и в операторской воцарилась пугающая тишина. В отсутствие электроэнергии в системе охлаждения тепловыделяющих элементов катастрофа была неминуема[85]85
  “Nuclear Meltdown Disaster”, Nova (PBS), season 42, episode 22.


[Закрыть].

Токийская электроэнергетическая компания – TEPCO – долгое время пребывала в уверенности, что максимальная высота любого возможного цунами не превысит 20 футов. И Фукусима была не единственной областью, пострадавшей от этой трагической неудачи воображения и планирования; подобную оценку разделяли везде на северном побережье Хонсю – главного острова Японии. Эта ошибка царила везде – в планах аварийных учений, в конструкции эвакуационных убежищ и в оценке физических сдерживающих факторов. Япония строила большую часть своих морских дамб, насыпей и прочих сооружений для защиты от цунами после 1960-х годов, когда в Чили случилось Великое Вальдивское землетрясение[86]86
  Великое Вальдивское (Великое Чилийское) землетрясение магнитудой 9,3–9,5 балла произошло 22 мая 1960 года. Это самое сильное землетрясение на Земле за почти тысячелетнюю историю. Прим. ред.


[Закрыть] – сильнейшее из всех доныне зарегистрированных с магнитудой 9,5 балла. Тогда в течение 22 часов цунами пересекло Тихий океан и обрушилось на Японию. Отмечались волны 14 футов[87]87
  4,27 метра. Прим. ред.


[Закрыть] высотой, погибло более 150 человек.

Принятые меры предосторожности соответствовали неопровержимой логике индустриальной эпохи. Землетрясения, способные породить столь мощные цунами, невероятно редки. Возможно ли заранее планировать так называемые события типа «черный лебедь» – инциденты, исключительная редкость которых вселяет в людей ложную уверенность, что смертельное заболевание никогда не коснется именно их семейства, рынок никогда не упадет, а правительство не станет жертвой переворота?[88]88
  Nassim Nicholas Taleb, The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable (London: Penguin UK, 2008).


[Закрыть] В самом деле, если сузить поле обзора, то приготовления Японии к цунами ориентировались на относительно недавние события. В этой части страны не было землетрясений выше 8,5 балла более 400 лет. На карте сейсмической активности в Японии за 2010 год эта зона даже не была показана.

Геолог, однако, настраивает служебную программу на иную систему координат. В 2009 году директор Центра исследований землетрясений и активных разломов Юкинобу Окамура предупреждал TEPCO, что в зоне субдукции непосредственно у побережья Фукусимы уже происходило землетрясение «Дзёган» – тектоническая катастрофа 869 года[89]89
  David Nakamura and Chico Harlan, “Japanese Nuclear Plant’s Evaluators Cast Aside Threat of Tsunami”, Washington Post, March 23, 2011, https://www.washingtonpost.com/world/japanese-nuclear-plants-evaluators-cast-aside-threat-of-tsunami/2011/03/22/AB7Rf2KB_story.html.


[Закрыть]. О нем повествуют официальные хроники японских императоров. Когда ученые взяли керновые пробы грунта окружающих областей, они не только обнаружили в изобилии свидетельства того, что землетрясение 869 года вызвало волны намного сильнее, чем предсказывала TEPCO, но и определили, что подобные явления случались в прошлом с интервалами от 500 до 800 лет[90]90
  Yuki Sawai, Yuichi Namegaya, Yukinobu Okamura, Kenji Satake, and Masanobu Shishikura, “Challenges of Anticipating the 2011 Tohoku Earthquake and Tsunami Using Coastal Geology”, Geophysical Research Letters 39, no. 21 (November 2012), doi: 10.1029/2012GL053692.


[Закрыть]. А поскольку, как заявил Окамура TEPCO, с момента землетрясения «Дзёган» прошло более 11 столетий, побережье в районе Фукусимы было в высшей степени подвержено воздействию масштабного цунами.

Чиновники проигнорировали предупреждение, и, несмотря на героические усилия Инагаки и его персонала, к 12 марта активные зоны трех реакторов станции расплавились, произошел выброс в атмосферу и в океан большого количества радиоактивного материала, вызвав сильнейшую со времен Чернобыля ядерную катастрофу. Сколько именно радиоактивного материала попало в окружающую среду, вначале было не ясно. Сразу после события японские власти эвакуировали из 20-километровой зоны вокруг станции 134 тысячи человек, а США велели своим гражданам избегать появляться в радиусе 80 километров от станции[91]91
  Gwyneth Zakaib. “US Government Advises Wider Evacuation Radius around Crippled Nuclear Plant”. Nature News Blog, March 16, 2011, http://blogs.nature.com/news/2011/03/us_residents_advised_to_evacua_1.html.


[Закрыть]. Японское правительство, располагавшее меньшими ресурсами, чем США, теряло контроль над ситуацией. Прошло несколько дней, но общественность так и не была проинформирована о радиационной обстановке – частично потому, что в принципе оставалось немного людей, способных произвести замеры.

Однако, как и в ситуации с неспособностью TEPCO подготовиться к катастрофе, потому что ученые рассматривали вопрос «когда», а не «если», правительство боролось с кризисом, исходя из собственного образа мышления. Как и большинство учреждений, возникших в эпоху до интернета, Комитет по ядерной безопасности Японии был выстроен под командно-административный стиль управления. Сведения «с передовой» (например, с АЭС «Фукусима») должны были пробивать себе дорогу через многочисленные управленческие звенья. Принимаемые решения спускались по тем же каналам.

Подход к безопасности «Фукусимы» и последовавшие из этого катастрофические результаты предлагают нам пример двух резко противоположных точек зрения на процесс принятия решений. Результат в данном случае был таков, что ресурсы (экспертный опыт замеров и анализа радиационного заражения) проталкивались туда, где, по мнению лиц, принимающих решения, они могли быть использованы лучшим образом. Такой громоздкий, командно-административный подход работает в спокойные времена, однако в случае ядерной катастрофы влечет за собой фатальные последствия. И все же в течение сотен лет это было лучшим, что мы имели. Но в сетевую эпоху это более не приемлемо. Наилучший способ применения человеческого ресурса – это притягивать его в проект, используя в точности то, что необходимо, тогда, когда это необходимо более всего. Тайминг – это ключ; и, хотя аварийная ситуация требует использования для решения проблем множества, а не единиц, метод «притягивания» продвигает процесс на ступень выше, используя необходимое в точности в тот момент, когда необходимость превыше всего. Эта идея прозвучала бы как нечто абсолютно чужеродное для слуха чиновников из TEPCO. Стратегия «притягивания» требует транспарентности и двустороннего потока информации вовнутрь/вовне организации; однако корпоративная культура TEPCO была построена на принципе минимального раскрытия информации.

Но группа обеспокоенных граждан со всех концов земного шара уже готова была преподать предметный урок мощи «притягивания».

* * *

Когда произошло землетрясение, Джой боролся с сонливостью в номере бостонского отеля, пытаясь справиться с синдромом смены часовых поясов после многодневных собеседований на должность директора Media Lab. Джой, не имевший диплома о высшем образовании, получил необычное предложение – возглавить престижное академическое учреждение. Конечно, частью тут сыграло роль его обаяние.

После того как в 2000 году Николас Негропонте ушел в академический отпуск, MIT предложил временное назначение Уолтеру Бендеру, его давнему стороннику еще со времен группы Architecture Machine. Бендер вел команду твердой рукой до 2006 года, пока Институт не нанял Фрэнка Мосса – успешного предпринимателя с докторской степенью MIT. Лаборатория вступила в переходный период, который проходил не слишком гладко – в 2000-е годы она больше не была радикальным стартапом, полагавшимся на блестящие способности своего экстраординарного отца-основателя и его команды. Мосс обладал обширным опытом успешного руководства сложными, амбициозными организациями, однако, придя в Media Lab, он столкнулся с целым рядом вызовов весьма уникального свойства.

Среди журналистов (если не среди их читателей) бытовало мнение, что интернет и принесенные им приливные волны технологических инноваций выбили у лаборатории почву из-под ног. Не обладая харизмой и предвидением Негропонте, желая поставить Лабораторию на деловые рельсы, для чего следовало проводить исследования, интересные спонсорам из крупных корпораций[92]92
  «Во многих отношениях [Media Lab] – это бизнес», – сказал Мосс в интервью студенческой газете MIT The Tech в момент своего вступления в должность. Он предложил, чтобы Media Lab проводила исследования в рамках проектов, в которых заинтересованы спонсоры из крупных корпораций. «Вам нужно найти баланс между научной свободой в проведении различных исследований и необходимостью выполнять работы, спонсируемые компаниями, которые желают видеть финансовую отдачу от науки. Возможно, нам в Media Lab придется перейти на новый этап и вместе со спонсорами заняться прототипированием».


[Закрыть], Мосс не сумел разжечь огонь вдохновения, который некогда пылал в Media Lab, воспламеняя профессоров, основателей и общественность. К 2011 году широкая аудитория полагала, что Лаборатория потеряла и очертания, и ядро, некогда определявшие ее дух и высокий статус. Когда срок контракта Мосса истек и он собрался уходить, команда была полна решимости привлечь кого-то, кто сможет вернуть Лабораторию на рельсы прежних принципов и встать у ее руля в эпоху неопределенности.

Первое собеседование вызвало у Джоя заинтересованность, но рекрутинговая комиссия не рекомендовала его кандидатуру из-за отсутствия ученых степеней. Но после того как из длинного списка были последовательно вычеркнуты все подходящие кандидатуры, комиссия попросила Негропонте узнать, не потерял ли Джой заинтересованность в предлагаемой должности. Последовал обмен телефонными звонками, и несколько дней спустя Джой садился в самолет до Бостона.

Примерно к 2 часам ночи Джой, потерпев поражение в борьбе с джетлагом, потянулся к своему ноутбуку. День был утомительный – девять собеседований без перерыва с известнейшими учеными, художниками и дизайнерами Америки. Все это кружило голову, он нервничал и, конечно же, не мог уснуть. Но как только он открыл почту, стало ясно, что произошло нечто ужасное: почтовый ящик был переполнен взволнованными сообщениями, полными вопросов о землетрясении, цунами и (самые невразумительные из всех) о взрывах на атомной станции. Джой схватил пульт телевизора – и тут же имел возможность оценить масштаб катастрофы.

Следующие несколько часов протекли как в тумане. Интернет на большей части Японии по-прежнему функционировал, но мобильная связь – нет. Сначала Джой попытался связаться с женой, которая находилась в их доме в пригороде Токио. Эту часть страны землетрясение и цунами затронуло не слишком сильно, разрушений и смертельных случаев было относительно немного. Но многие из членов большой семьи Джоя проживали на побережье, недалеко от АЭС «Фукусима».

Ночь перетекла в ветреное сырое утро, а Джой всё не мог связаться с женой – и впереди ожидали еще тринадцать собеседований в Media Lab. В редкие моменты, которые удавалось урвать между встречами, он отыскивал друзей и родственников в потоках электронных писем, чатов и звонков по скайпу. В течение первого дня выяснились два факта. Во-первых, все любимые люди Джоя были в безопасности. Во-вторых, его приезд увенчался успехом. Отныне Джой считался первым кандидатом на руководящее кресло, которое прежде занимал Негропонте, но у него было не особо много времени, чтобы поразмышлять насчет карьерных перспектив.

Все японцы, оказавшиеся за пределами Японии, когда ее настиг удар, испытывали определенное чувство вины. Друзья Джоя, раскиданные по всем уголкам мира, обсуждали только одно: не могли бы они принести больше пользы, вернувшись в Японию (которая по-прежнему страдала от подземных толчков и транспортного хаоса) или сделав все возможное оттуда, где они находились. Эта команда ярких умов незамедлительно разрешила тревожный вопрос о размере радиационных выбросов и о направлении их распространения. TEPCO и японское правительство продолжали следовать своему устаревшему (и обреченному на провал) сценарию, не сообщая практически никакой информации. Тогда Джой и его друзья разработали собственный план.

В считаные дни в процессе онлайн-обсуждений возникла группа волонтеров и консультантов – будущее ядро Safecast[93]93
  Сайт организации: http://www.safecast.org.


[Закрыть]. И первым пунктом повестки дня было добыть как можно больше счетчиков Гейгера. Некоторое количество предоставил Дэн Сайт, чья компания International Medcom производила эти счетчики. Питер Франкен, исполнительный директор Monex Securities, попытался купить еще, то же самое сделали Джой и Шон Боннер – предприниматель из Лос-Анджелеса, который вместе с Джоем организовывал конференцию с участием токийской Digital Garage. Но через 24 часа после цунами было практически невозможно что-нибудь найти – частично из-за того, что в Калифорнии и Вашингтоне беспокоились, что радиация достигнет Западного побережья США[94]94
  “Nuclear Fears Spark Rush for Radiation Detectors”, Agence France-Presse, March 29, 2011.


[Закрыть].

Итак, если команда желала обеспечить достаточно счетчиков Гейгера, чтобы произвести точные замеры по всей зоне воздействия, нужно было делать свои собственные. Боннер связался с токийской HackerSpace и Крисом Вангом, более известным как «Акиба», ныне исследователем в Лаборатории исследований интернета в Институте Кэйо и основателем Freaklabs. Эндрю «Банни» Хуан[95]95
  Всегда пишется со строчной буквы b.


[Закрыть], старый друг и гуру Джоя по «железу», присоединился к команде, чтобы помочь спроектировать новые недорогие счетчики Гейгера, расширив тем самым возможности проекта. (Хуан – выпускник MIT, наблюдатель и летописец китайской индустрии аппаратного обеспечения, которого, возможно, лучше всего знают как человека, взломавшего Xbox[96]96
  Andrew “bunnie” Huang, “Hacking the Xbox (An Introduction to Reverse Engineering) ”, n. d., http://hackingthexbox.com.


[Закрыть], создавшего Chumby – общедоступное сетевое аппаратное устройство – и помогающего людям по всему миру с разработкой аппаратного и программного обеспечения и прошивок.)

Члены команды добрались до Фукусимы к середине апреля и неделю спустя приступили к замерам. Они быстро осознали, что показания могут значительно варьировать даже на двух сторонах одной улицы, однако полученные данные позволили усреднить показания для довольно обширной территории. Примерно полгода спустя команда узнала, что эвакуированных жителей отправляли в места, зараженные еще сильнее, чем те, откуда их вывозили. Правительственные данные, большая часть которых была получена с вертолетов, оказались менее точны, чем данные волонтеров.

Теперь, когда сбор информации начался, необходимо было изыскать способ ее распространения. Аарон Хаслейдж, инженер из Северной Каролины, познакомил Джоя с Марселино Альваресом из Портленда. Его компания сетевого и мобильного сервиса Uncorked Studios запустила веб-сайт с картой обобщенных данных о радиационном заражении. Рэй Оззи, создатель Lotus Notes и бывший главный разработчик архитектуры программного обеспечения Microsoft, добровольно вызвался помочь с анализом данных. Он дал проекту имя Safecast и URL-адрес. Оззи также предположил, что счетчики Гейгера, прикрепленные к автомобилям, смогут собрать больше данных и сделать это быстрее, чем вручную. Боннер, Франкен и команда токийского HackerSpace приступили к работе, проектируя и изготавливая новый тип счетчика Гейгера – bGeigie, который умещался в контейнер размером с ланчбокс и имел встроенный приемник GPS.

Итак, все составные части были в наличии. Получив около 37 тысяч долларов от кампании на Kickstarter и дополнительное финансирование от Рэйда Хоффмана, Digital Garage и фонда Джона и Джеймса Найтов, Safecast приступила к размещению счетчиков Гейгера и сбору данных у коллег-ученых по всей Японии. К марту 2016 года проект набрал более 50 миллионов замеров, все они доступны на открытом домене Creative Commons CCo. Исследователи со всего мира пользуются базой данных Safecast не только для того, чтобы узнать больше о распространении радиации от АЭС «Фукусима-Дайчи», но и чтобы понять, каковы нормальные уровни радиации для разных зон. Эта информация обеспечивает ученым и общественности полезную точку отсчета на случай новой ядерной катастрофы[97]97
  Информация, касающаяся Safecast, получена из опубликованной истории организации и бесед с основателями.


[Закрыть].

* * *

Safecast указал радикально новый путь более эффективной организации интеллектуального и физического капитала. «Притягивание» извлекает ресурсы из сетей-участников тогда, когда они необходимы, вместо того чтобы хранить груды материалов и данных. Менеджеру давно действующей компании это поможет сократить расходы, повысить гибкость, оперативно реагируя на меняющиеся обстоятельства, и, что самое главное, стимулировать творческий подход, необходимый, чтобы переосмыслить способ выполнения своих обязанностей.

Для предпринимателя (а мы используем этот термин в самом широком смысле, включая сюда любого, у кого есть неплохие идеи и горячее желание найти для них целевую аудиторию) «притягивание» означает мостик через пропасть между успехом и неудачей. Как и в случае с приоритетом эмерджентности над авторитетом, стратегии «притягивания» используют снижение расходов на инновации, которые сделались доступными с появлением новых методов коммуникации, прототипирования, фандрайзинга и научения.

Так называемые стратегии «тяни-толкай» достаточно легко проложили себе дорогу в сферах логистики и управления цепочками поставок. Однако в 2005 году консультант по менеджменту Джон Хейджел и бывший главный научный сотрудник корпорации Xerox Джон Сили Браун написали серию статей, в которых данная концепция прилагалась к более широкому спектру действительности. Скажем, в ней заложены особо радикальные возможности в области аппаратного обеспечения, поскольку «притягивание» способно самым демонстративным образом трансформировать всю цепочку поставок в данной сфере. Логика «притягивания» следующая: поставки не следует даже планировать до возникновения спроса[98]98
  Идея выдвинута Jacob Schmookler в книге Invention and Economic Growth (Boston: Harvard University Press, 1966). Обзор работ Schmookler см. в статье F. M. Scherer, “Demand-Pull and Technological Invention: Schmookler Revisited”, The Journal of Industrial Economics 30, no. 3 (1982): 225-37, http://www.jstor.org/stable/2098216.


[Закрыть].

В экстравагантной, перевернутой с ног на голову вселенной, порожденной интернетом, даже активы из вашей балансовой ведомости (от типографских прессов до строк кодов) с точки зрения маневренности превращаются в обременительные обязательства. Вместо этого следует попытаться использовать ресурсы, которые можно применить точно в нужный срок и только на нужное время, а потом освободиться от них. Так, Amazon позволяет своим клиентам арендовать маленький уютный уголок в одном из девяти своих гигантских «серверных парков». Какого именно размера – зависит исключительно от спроса. Трафик на сайте в «облаке» Amazon может стремительно расти, а потом так же стремительно падать – подстройка системы автоматическая[99]99
  См.: https://aws.amazon.com/what-is-cloud-computing.


[Закрыть].

По словам специалиста по технологиям Дэвида Вайнбергера, с первых дней своего существования интернет строился из «свободно соединенных между собой мелких деталей»[100]100
  David Weinberger. Small Pieces Loosely Joined: A Unified Theory of the Web (New York: Basic Books, 2003).


[Закрыть]. Это напрямую противоречит традиционной корпоративной модели, однако данный принцип позволил разнообразным нишевым организациям процветать в онлайновой среде, предлагая продукты и услуги, отвечающие специфическим потребностям. Взятые вместе, они формируют сложную экосистему, которая полагается на стандарты открытости и взаимодействия, а не на централизованный контроль «сверху вниз».

Как отметил Дэниел Пинк в своем выступлении на TEDGlobal, озаглавленном «Загадка мотивации», существует ключевое отличие между провальной энциклопедией Encarta от Microsoft – дорогостоящим, профессионально разработанным продуктом из области «проталкивания», и платформой Wikipedia, которой руководят любители и которая работает по принципу «притягивания», – определенно более успешной[101]101
  Dan Pink, “The Puzzle of Motivation”, TED Talk, July 2009, https://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation.


[Закрыть]. В подобной среде один человек или организация не может контролировать всю сеть. Вместо этого она покоится на платформе «грубого консенсуса и выполнения кода» – таков девиз Рабочей группы инженеров интернета (IETF), которая сама представляет собой нестрого организованную группу, занимающуюся проблемами сетевого проектирования по мере их возникновения[102]102
  IETF, “Mission Statement”, https://www.ietf.org/about/mission.html.


[Закрыть]. Компании наподобие AOL[103]103
  Американский медийный конгломерат, поставщик онлайн-служб и электронных досок объявлений. В период своего расцвета – крупнейший американский интернет-провайдер. Прим. пер.


[Закрыть], которая изначально практиковала более традиционный подход к ведению бизнеса, в подобных условиях потерпели поражение, а компании типа Twitter, напротив, добились процветания.

Ранняя модель AOL была выстроена на принципе «проталкивания». Компания пыталась обеспечить клиентам полный спектр услуг, контролируя при этом их доступ в сеть. И поскольку ее продукты были зачастую несовместимы с интернет-стандартами, компания эффективно загнала клиентов в «огороженный сад». Как позднее осознала AOL (пусть и не столь хорошо и не столь быстро, как бы этого хотелось ее акционерам), «проталкивание» несовместимо с неотъемлемыми атрибутами сети – если угодно, ее ДНК.

Гейминговые интернет-компании, такие как Blizzard Entertainment, рано взяли стратегию «притягивания» на вооружение и (в случае с Blizzard) быстро обратили ее к своей выгоде. Blizzard считает своих игроков и сообщество фанатов частью собственной организации – действительно, многие игроки стали ее официальными сотрудниками. Идеи, которые генерируют игроки, встраиваются в игру. Разработчики зачастую делятся внутренними игровыми наработками и даже разрешают фанатам использовать патентованный контент для создания видео или других производных продуктов. В подобных системах очень трудно углядеть, где заканчивается корпорация и начинаются ее клиенты.

«Притягивание» в действии можно наблюдать не только в отношении составных частей и рабочей силы, но и в отношении финансового капитала. Kickstarter позволяет людям получать желаемые ресурсы в манере более мобильной и отзывчивой, чем традиционные методы фандрайзинга. Краудфандинг демонстрирует, что та же логика, что заложена в основе Amazon Web Services (подразделения «распределенной обработки данных»), работает и для агрегирования финансового капитала. Люди часто ассоциируют краудфандинг с сомнительными идеями разработки новых продуктов, однако, как показывает Experiment.com, аналогичная система может применяться для финансирования серьезных научных исследований[104]104
  По состоянию на май 2016 года более 80 институтов и организаций (включая родной университет Джеффа – Северо-Восточный) использовали Experiment.com для поиска средств на научные исследования. Согласно данным сайта, материалы исследований, финансировавшихся при помощи данной платформы, опубликованы в 20 научных работах. https://experiment.com/how-it-works.


[Закрыть].

Помимо краудфандинга, краудсорсинг также обеспечивает независимых разработчиков доступными вариантами расширения собственных ресурсов. Вместо того чтобы нанимать большие команды инженеров, дизайнеров и программистов, стартапы и отдельные лица могут войти в глобальное сообщество фрилансеров и волонтеров и получить навыки, которых не хватает самим. Это, разумеется, также относится и к эмерджентным системам, поскольку никакие принципы не существуют в вакууме – все питают друг друга и друг друга информируют.

Проект Safecast доказал, что целенаправленная группа волонтеров, руководствуясь идеалами движений программного и аппаратного обеспечения открытого доступа, способна создать инструментарий более точный и полезный в быстро меняющейся среде, чем официальные властные ресурсы. Также эта группа смогла обеспечить людей в сообществах, затронутых катастрофой, реальными данными, дав возможность позаботиться о себе и своих соседях, вдохновив на создание фонда помощи людям по всему миру.

Одна из причин, по которым команда Safecast смогла мобилизоваться так быстро, заключалась в доступе к соцсетям и другим онлайновым инструментам, которые помогли новаторам-единомышленникам выстроить сообщества, предоставившие им знания, поддержку и прочие соответствующие ресурсы. Подобные обширные сети также помогают в локализации инструментов, рабочих мест и производственных предприятий, дополнительно снижая тем самым стоимость инноваций и позволяя новым идеям и проектам развиваться без указаний из центра.

Многие такие проекты воспользовались выгодами современных технологий прототипирования и цепочек поставок, которые начинают способствовать ускоренным и недорогим инновациям в области аппаратного обеспечения, как это уже случилось с программным обеспечением. Независимые разработчики получили возможность создавать продвинутые пользовательские продукты, которые всего несколько лет тому назад находились за пределами их доступа. Данная тенденция набирает силу, и можно ожидать, что скоро появится аппаратное обеспечение еще более высокого уровня инновации, и выпускать его будут небольшие стартапы и изобретатели-одиночки.

По мере снижения стоимости инноваций целые сообщества, ранее оттесняемые на обочину более мощными организациями, смогут самоорганизовываться для активного участия в делах общества и власти. Культура эмерджентных инноваций позволит каждому испытывать чувство совладения и ответственности друг за друга и за остальной мир, и это позволит создавать условия для более продолжительных перемен, чем сумели бы официальные структуры, формирующие политику и закон.

* * *

Когда мы говорим, что не сильны в математике, то имеем в виду нечто иное, чем то, что подразумевает Джереми Рубин – недавний выпускник MIT, хобби которого – лонгбординг и радикальное перепроектирование средства обмена, которое обычно называют «деньги». «Не думаю, что обладаю естественным умением обращаться с цифрами, поэтому я так боялся оказаться в отстающих, – говорит Рубин, объясняя, почему осилил комплекс задач, которых бы хватило на целый семестр математического факультета, за уик-энд в старших классах. – Один из важнейших уроков, который я выучил, – это то, что нужно усердно работать и что если хочешь чему-то научиться, чему угодно, – просто заставь себя сесть и сделать дело»[105]105
  Интервью с Джеффом Хоуи.


[Закрыть].

В конце 2013 года, на втором году обучения, помимо пяти дисциплин, на которые он записался и занятия по которым надо было посещать, Рубин с несколькими друзьями основал Tidbit – компанию, построенную на виртуальной валюте под названием «биткоин». Проект уже успел привлечь внимание венчурных инвесторов, которые неуклонно прочесывают университеты вроде MIT, надеясь не упустить следующей грандиозной перспективы. Это было, как вспоминает Рубин, желанное внимание, однако оно измучило его и вымотало донельзя.

Но это были только цветочки. Утром 9 декабря Рубин нашел в почтовом ящике толстый конверт. В нем содержались повестка в суд и опросный лист для показаний от главного прокурора штата Нью-Джерси – требование раскрыть программный код Tidbit, связанные с ним биткоин-счета и всю прочую информацию, относящуюся к учреждению компании Рубина, включая «все документы и корреспонденцию, относящуюся ко всем нарушениям безопасности и/или неразрешенному доступу к компьютерам, совершенным Вами»[106]106
  Для получения дополнительной информации о деле, включая судебные документы, см. “Rubin v. New Jersey (Tidbit),” Electronic Frontier Foundation (EFF), https://www.eff.org/cases/rubin-v-new-jersey-tidbit.


[Закрыть]. По мнению Рубина, это было не слишком хорошим началом недели итоговых экзаменов.

Подобно многим новым идеям из цифровой области, Tidbit возникла в процессе хакерского марафона как плод озарения, порожденный юношеским оптимизмом, щедрыми дозами стимуляторов, вроде Red Bull, и жесткими дедлайнами. Единственным требованием того самого хакерского марафона – ежегодного состязания под названием Node Knockout – было использование популярного сервера Node.js на базе Javascript и готовность представить результат в конце 48-часового срока.

То, что Рубину и его друзьям удалось создать в течение следующих двух суток, говорит очень многое о приоритете «притягивания» над «проталкиванием», по-прежнему плохо понимаемом культурном конфликте двух принципов, и о том, почему студенты оказались так же неспособны предвидеть, что их идея вызовет гнев властей предержащих, как и последние – вообразить компьютерную программу, которая даст людям возможность обменивать несколько свободных циклов процессинговой мощи своего компьютера на квинтэссенцию современной роскоши – отказ от надоедливой и полной дефектов веб-рекламы.

Подобно прочим принципам, освещаемым в этой книге, преимущество «проталкивания» над «притягиванием» – это скорее интуиция, чем полноценная идея. Умная Tidbit воспользовалась одним из главных свойств биткоина: валюту создают ее пользователи. Эти «майнеры»[107]107
  Майнинг (от англ. mining – добыча полезных ископаемых) – деятельность по поддержанию распределенной платформы и созданию новых блоков с возможностью получить вознаграждение в форме эмитированной валюты и комиссионных сборов в различных криптовалютах, в частности в биткоинах. Прим. пер.


[Закрыть] настроили свои компьютеры на выполнение следующей задачи: зарегистрировать каждую биткоиновскую транзакцию, которая происходит в центральном учетном реестре, или блокчейне. Математическая сложность этой задачи такова, что требует огромной вычислительной мощи – к примеру, в Китае есть обширные серверные парки, которые занимаются только круглосуточной фильтрацией и анализом биткоинов.

Рубин с его скейтбордом, поношенной футболкой и дешевыми хлопчатобумажными шортами отлично вписывается в компанию прочих честолюбивых программистов, ученых и предпринимателей, составляющих бoльшую часть студенческого населения MIT. Но в работе Рубина есть некая свирепость ума – напористость, которую далеко не каждый посчитает приятной. Как и все хорошие хакеры-марафонцы, он и его друзья начинали с определения существующей проблемы, которую можно решить с применением технологий, вызывающих у них настоящий восторг. А проблема состояла в том, что изначальная бизнес-модель новостных СМИ – реклама – не работала в режиме онлайн. А что если вместо того, чтобы обрушивать на читателей агрессивный и наступательный поток рекламных объявлений, те будут делиться некоторой частью избыточной мощи своих компьютеров? И то время, которое они будут проводить на сайте, их компьютеры будут выполнять некоторую долю трудоемких вычислений, необходимых для создания каждого биткоина.