Текст книги "Коучинг мозга. Как мы можем использовать знания о мозге, чтобы помочь себе развиваться"

Система 1 в действии

Система 1 ненадежна по трем причинам.

Первая. Она использует проторенные легкие пути (эвристику), причем повсеместно и без разбора. Например, мы склонны думать, что высокие симпатичные люди лучше справляются с разными задачами, и больше им доверяем{46}46
  Dion, K. K. (1986). Stereotyping based on physical attractiveness: Issues and conceptual perspectives. In C. P. Herman, M. P. Zanna, & E. T. Higgins (Eds.), Physical appearance, stigma and social behavior: The Ontario Symposium (Vol. 3, pp. 7–21). Hillsdale, NJ: Erlbaum.
  Feingold, A. (1992). Good-looking people are not what we think. Psychological Bulletin, 111 (2), 304.


[Закрыть]. Мы делаем такой вывод менее чем за десятую долю секунды, основываясь всего лишь на внешности{47}47
  Willis, J., & Todorov, A. (2006). First impressions: Making up your mind after a 100-ms exposure to a face. Psychological Science, 17 (7), 592–598.


[Закрыть]. Это может привести к серьезным ошибкам{48}48
  Гладуэлл в своей книге «Озарение» называет это «ошибкой с Уорреном Гардингом» в честь очень привлекательного человека, выбранного в 1921 году президентом Соединенных Штатов, но ставшего одним из худших лидеров страны из-за своей недальновидности.


[Закрыть].

Вторая. Система 1 строится на вере, а не на анализе и размышлениях.

Третья и самая важная. Система 1 находится под влиянием обстоятельств и дает ответы, основанные на сиюминутном контексте, а не на общих принципах. Другими словами, она крайне зависима от того, что происходит в данный конкретный момент. Система 2 принимает во внимание прошлое, настоящее и будущее, а уже потом обращается к текущему моменту.

Вот главные недостатки Системы 1.

Мы ненавидим проигрывать куда больше, чем любим выигрывать. Гарантированная прибыль (пусть и маленькая) всегда более привлекательна, чем риск потери. При неудачах (таких, как, скажем, инвестиции в акции, падающие в цене) мы с большей вероятностью пойдем на риск еще больших потерь, если есть шанс вернуть средства (пан или пропал){49}49
  В ходе одного эксперимента участникам выдали по пятьдесят долларов, а затем предложили выбрать: оставить себе тридцать или поставить все на монетку. Если бы выпала решка, они бы сохранили все деньги, а если бы орел – потеряли полсотни. В этой ситуации большинство отказалось рисковать, но 43 % решили поставить на монетку. Затем участников попросили выбрать между следующими вариантами: лишиться двадцати долларов или поставить на кон все пятьдесят. Здесь около 60 % согласились на риск, несмотря на то что оба сценария были идентичными. Слово «лишиться» тут очень важно.


[Закрыть]. Проигрыш не обязательно должен быть материальным; это может быть что угодно, что представляет для нас ценность: уважение, любовь, благополучие или свобода. Со всем этим люди действуют по принципу «все или ничего».

«Статус-кво» – это тоже разновидность отказа признавать поражение. Система 1 стремится сохранить статус-кво, потому что перемены рассматриваются ею как потери. И не важно, сколько хорошего принесут с собой эти изменения; чувства утраты чего-то вполне достаточно для того, чтобы склонить чашу весов к тому, чтобы оставить все как есть. Это объясняет, почему многие клиенты, заявляющие, что хотят перемен, на самом деле не меняются. Все приходят к коучингу с желанием изменить что-то, но никто не думает о том, от чего придется отказаться в процессе. Поэтому люди могут сопротивляться переменам, даже если цена не столь высока.

Когда несколько лет назад Джозеф размышлял над переездом из Лондона в Бразилию, он сомневался и постоянно думал о том, что теряет. Андреа попросту переформулировала установку, предложив ему думать о том, что он оставляет{50}50
  Полностью историю можно прочитать в нашей книге «Коучинг с помощью НЛП: Практическое руководство по достижению поставленных целей»[20]20
  Книга выходила в издательстве «Гранд-Фаир» в 2008 году. (Прим. перев.)


[Закрыть].


[Закрыть]. Второе можно контролировать; потеря же – это нечто, что просто случается и над чем у вас нет власти. Когда вы «оставляете» что-то, подразумевается, что оно никуда не исчезает и вы всегда можете вернуться и вновь обрести это. А когда теряете, вещь исчезает навсегда. Эта формулировка тогда очень помогла Джозефу, а также многим клиентам.

Еще одна разновидность этой особенности – ловушка «невозвратных затрат». Случалось ли вам когда-нибудь с нетерпением ждать определенного фильма, концерта или спектакля? Вы предвкушаете отличный вечер. Свет гаснет, представление начинается, но пять минут спустя вы понимаете, что это просто катастрофа. Перед вами встает выбор: встать и уйти или же продолжать сидеть в надежде, что к концу все станет получше. Если остаетесь, вы попадаете в ловушку невозвратных затрат. Вы уже потеряли время и деньги (что не радует), но не хотите этого признавать. Но это бессмысленно! Зачем тратить еще больше времени? Того, что упущено, уже не вернуть. Тот же принцип заставляет наших клиентов поддерживать малоприятные отношения или провалившиеся инвестиции. Некоторые из них в поте лица работали над проектами, которые были обречены на провал, но нежелание признать это не позволяло им поставить точку.

И чем же тут поможет коучинг?

Во-первых, знания – это сила. Расскажите клиенту о Системе 1 и неприятии потерь. Во-вторых, изучите положение клиента в настоящий момент времени: оно может быть не таким радужным, как кажется. В-третьих, обратите внимание на манеру клиента говорить о решениях с точки зрения приобретений и убытков.

Наконец, будьте внимательны с формулировками. Убедитесь в том, что клиент совершенно точно понимает, какие выгоды и неудачи ждут его в каждом конкретном случае.

Если существует вероятность потерять что-то, постарайтесь убедить клиента посмотреть на ситуацию объективно. Есть вещи, которые просто необходимо отпустить, чтобы обрести нечто лучшее. Можете использовать уловку с заменой слова «потерять» на «оставить».

Система 1 направляет наше внимание. Мы ищем что-то знакомое, особенно в неизвестном, новом. То, что знакомо, цепляет взгляд. Забавно, что нам даже не обязательно это осознавать. Вы, скорее всего, сочтете человека более привлекательным, если раньше уже видели его фотографию, даже если не помните этого{51}51
  Tom, G., Nelson, C., Srzentic, T., & King, R. (2007). Mere exposure and the endowment effect on consumer decision making. The Journal of Psychology, 141 (2), 117–125.


[Закрыть]. Исследования также доказывают, что люди с большей вероятностью принимают утверждения на веру, если слышали их ранее (даже если клянутся, что понятия о них не имели){52}52
  Hasher, L., Goldstein, D., & Toppino, T. (1977). Frequency and the conference of referential validity. Journal of Verbal Learning and Verbal Behaviour, 16 (1), 107–112.


[Закрыть].

Мы также ждем того, чего ожидаем. Ожидания – это наши попытки предсказывать будущее, и мы изо всех сил стараемся быть хорошими прорицателями. Мы ищем свидетельства, даже самые безосновательные, которые доказывают нашу правоту. Мы ждем, что люди будут вести себя определенным образом, и часто даже не замечаем, что они действуют иначе. Это называется «слепота невнимания» (attentional blindness): мы не видим того, чего не ожидаем увидеть, особенно если нам сказали смотреть на что-то другое. Знаменитый пример – эксперимент с «гориллой в комнате». На видео студенты в белых и черных футболках передают друг другу баскетбольный мяч. Ваша задача – сосчитать количество передач. В середине записи выбегает некто в костюме гориллы, останавливается в центре, бьет себя в грудь и убегает. Большой процент людей при первом просмотре не видит гориллу – несмотря на то что приборы, отслеживающие движения глаз, показывают, что человек смотрел прямо на нее{53}53
  https://www.youtube.com/watch?v=vJG698U2Mvo – классический тест.
  https://www.youtube.com/watch?v=UtKt8YF7dgQ – забавная интерпретация классического теста.
  https://www.youtube.com/watch?v=FWSxSQsspiQ – еще один интересный пример того, как мы порой бываем невнимательны и продолжаем видеть лишь то, что ожидаем, вместо того, что есть на самом деле.


[Закрыть]. При повторном просмотре участники эксперимента удивляются, как могли не заметить такое.

Еще забавнее этот эксперимент прошел в Университете Западного Вашингтона. Клоун с красным носом в яркой фиолетово-желтой одежде проехал по студенческому городку на одноколесном велосипеде. Проведенный после этого опрос ста пятидесяти студентов показал, что лишь 50 % гулявших в тот момент в одиночестве видели клоуна. (Еще меньше заметивших было среди тех, кто общался в компании, и только 25 % студентов, использовавших мобильный телефон, видели клоуна. Современные технологии усиливают слепоту невнимания.)

Предвзятость подтверждения – это разновидность слепоты невнимания.

Мы замечаем и помним лишь те детали, которые соответствуют нашим мыслям.

Часто мы видим лишь то, что хотим увидеть. Это подтверждается многочисленными исследованиями, проводившимися с 1998 года{54}54
  Nickerson, R. S. (1998). Confirmation bias: A ubiquitous phenomenon in many guises. Review of General Psychology, 2 (2), 175.


[Закрыть]. Мы замечаем факты, подкрепляющие то, что мы уже знаем, и игнорируем или пропускаем мимо ушей то, что нашему знанию противоречит. Фактически мы бываем слишком самонадеянны и с радостью продолжаем верить в свои идеи, закрывая глаза на очевидное. У нас был клиент, собравший целую папку доказательств некомпетентности своего непосредственного начальника. Он был полностью убежден, что этот человек бесполезен на работе, и каждый день приносил новые подтверждения. Как-то он заявил, что готов оставить свою убежденность и на неделю стать совершенно беспристрастным. Мы посоветовали ему провести эту неделю за сбором доказательств того, что его руководитель хорошо выполняет свои обязанности. В результате собранные улики были так же убедительны, как и предыдущие, что немало удивило клиента. Его начальник, оказывается, тоже был человеком, у которого случались хорошие и плохие дни. Необъективное восприятие заставляет людей трактовать происходящее на основе имеющихся готовых мыслей и установок.

А теперь загадка.

• Посмотрите на четыре карты ниже. У каждой из них на одной стороне нарисованы птица или тигр, а на другой – гнездо или роза (рис. 4.3).

• Дано следующее утверждение: у всех карт с птицей на обратной стороне изображено гнездо.

• Какие две карты нужно перевернуть, чтобы доказать истинность этой гипотезы?

Рис. 4.2. Необъективное восприятие

Подумайте, прежде чем читать дальше.

Большинство скажет, что перевернуть нужно карту A с птицей. Это верно. Если на обратной стороне не гнездо, условие не соблюдается.

Второй распространенный ответ – перевернуть карту C с гнездом (на другой стороне которой должна быть птица). Но… это ответ Системы 1. Если на обратной стороне окажется птица, это будет соответствовать гипотезе, но не подтвердит ее (потому что ничто не мешает карте с тигром тоже иметь гнездо на обратной стороне). Нужно перевернуть карту D с розой, потому что если там изображена птица, то это опровергнет утверждение.

Эта простая игра на самом деле куда глубже. Даже когда на кону ничего не стоит, мы стремимся найти доказательства, подтверждающие идеи, а не опровергающие их{55}55
  Это всего лишь обычная игра, но исследования подтверждают, что наш мозг склонен принимать лишь те доказательства, которые соответствуют нашей точке зрения. Есть случаи, когда мы справляемся лучше, например, когда речь идет о тесте на получение паспорта.
  См.: Cheng, P. W., & Holyoak, K. J. (1985). Pragmatic reasoning schemas. Cognitive Psychology, 17 (4), 391–416.


[Закрыть]. Неудивительно, что предвзятость восприятия так сильна. Система 1 распознает утверждения, стараясь сделать их правдивыми (подтвердить). Система 2, наоборот, старается представить их ложными (проверить)[13]13
  Система 2 не делает этого автоматически, как в случае с поиском подтверждений Системой 1. Однако может выполнять эту функцию. (Прим. науч. ред.)


[Закрыть]. «Исключение подтверждает правило» – наиглупейшая поговорка из когда-либо придуманных. Исключение всегда опровергает правило и означает, что есть еще более конкретное правило.

Клиенты должны знать о предвзятости подтверждения. Это не какая-то глупость, а обычный принцип работы мозга. И коучи правильно делают, когда предлагают найти доказательства, опровергающие наблюдения или мысли клиентов. Всегда просите привести противоречащие примеры, задавайте вопросы, идущие вразрез с утверждениями человека. Если он прав, поиск примеров, не соответствующих его заявлению, тоже не повредит.

Мы обращаем внимание на то, что доступно. Нас подхватывает вихрем собственного опыта и тем, что нам известно, даже если это нерепрезентативная информация. Планируете полететь на самолете? Сознание тут же вспоминает две авиакатастрофы, случившиеся за последние месяцы, и заставляет нас задуматься над тем, чтобы поехать на поезде. Авиакатастрофы всегда имеют большой резонанс: они активно освещаются, и мы их запоминаем (в новости попадает много негатива, что еще больше определяет наше мышление). Мы забываем про тысячи безопасных перелетов, совершенных за то же самое время, ведь они не попали в новости. Получается, опять же, что мы не знаем, чего не знаем, и часто даже не пытаемся это исправить.

Мы замечаем случайности и придаем им куда большее значение, чем стоило бы, потому что они доступны. Мозг распознает паттерны и всегда ищет связи и ассоциации, чтобы наполнить смыслом окружающий мир, даже если никакого смысла в происходящем нет{56}56
  Состояние, известное как апофения – склонность видеть паттерн или взаимосвязь там, где их нет.


[Закрыть]. Мозг ненавидит случайности, ему всегда нужно, чтобы все имело какое-то значение. Клиент звонит, стоит о нем вспомнить. Совпадение? Безусловно. Мы помним такие моменты, потому что они необычны, забывая о том, что тысячи раз думали о клиентах, которые после этого не звонили. Мир полон таких совпадений, которые Система 1 выстраивает в паттерны. «Беда не приходит одна» – эта народная мудрость будет истиной… пока вы ждете, что вот-вот случится еще что-то плохое.

В качестве разновидности эффекта доступности выделяют так называемую «ошибку выжившего». Мы переоцениваем шансы на успех, потому что победители часто появляются в заголовках новостей и мы запоминаем их. Историю пишут победители; о проигравших мы и не слышим. Мы знаем о крупных компаниях, которые начинали очень скромно, и думаем, что у нас получится так же. Может, и получится, но не стоит забывать о сотнях тех, кто пытался воплотить те же идеи и прогорел. Изучайте и неудачные попытки, чтобы понять, что люди сделали неправильно. Учитесь не только на примерах с пьедесталов – заглядывайте и на кладбища.

Помните об «ошибке выжившего», когда работаете с клиентом, который занят важным проектом. Здорово, если он уверен в себе и вдохновлен историями успеха, но все же следует быть внимательнее к своим стратегиям и не повторять путь слепо лишь потому, что он сработал для кого-то другого. Нас всегда настораживает, когда клиент говорит что-то вроде: «Я знаю, что это сработает, потому что мой приятель Джон уже провернул подобное». Хорошо, но сколько еще людей пытались и у них ничего не вышло? Какие исключительные обстоятельства помогли Джону преуспеть в том, что не получилось у многих других?

Система 1 оценивает решения по их конечному результату, а не по процессу, к нему ведущему. Взгляните на следующие предложения:

 
Всему живому нужна вода.
Деревьям нужна вода.
Значит, деревья живые.
 

Выглядит вполне верно, правда? Идеальная логика.

А теперь взгляните на это:

 
Всем цветам нужен кислород.
Слонам нужен кислород.
Значит, слоны – это цветы.
 

Серьезно? Очевидно, что это неверно, но заметьте: логика та же, что в первом варианте.

Потому что сама логика неверна. Первую последовательность следует выстроить вот как:

 
Всему живому нужна вода.
Деревья живые.
Значит, деревьям нужна вода.
 

Вы не замечаете ложного аргумента в первом случае, потому что согласны с ответом. Мы склонны сразу делать выводы, с которыми согласны (Система 1), вместо того, чтобы проверять логику, которая к ним привела (Система 2).

Правильный выбор вытекает из корректного процесса принятия решений. Даже подбрасывание монетки даст верный ответ в половине случаев. Результаты зависят от множества факторов, большинство из которых не поддаются контролю.

Как в примере со слоном, успех может быть результатом процесса совершенно ошибочного. Например, некий коуч заявляет, что владеет абсолютно проверенным и доказанным методом привлечения клиентов. Предположим, он набирает восемьдесят других коучей, чтобы те проверили его стратегию. На самом деле метод не так уж хорош и работает лишь в одном случае из четырех. Получается, что шестьдесят человек останутся ни с чем, но двадцать преуспеют. Затем тот же коуч предлагает этим двадцати вложиться в его идею. По теории вероятности десять (50 %) согласятся. Итак, он берет этих десятерых в качестве примера. Каждый раз он рассказывает только их истории успеха. После нескольких таких сессий подобных историй у него будет более чем достаточно. И именно этих людей он будет указывать в качестве тех, кто мог бы рекомендовать его метод. Их называют «успешными обезьянками»{57}57
  Из часто цитируемого предположения о том, что если миллионы мартышек будут хаотично печатать что-то на клавиатуре, то одна из них напишет текст «Гамлета».


[Закрыть]. Они будут нахваливать методику, рассказывая всем, как она хороша. (Но это не так. На самом деле им просто повезло.)

Эта ловушка порождает множество проблем. В ее основе лежит то, что мы приписываем результат заслугам людей, забывая об обстоятельствах. Мы постоянно недооцениваем влияние окружения на поведение и поступки человека. И это неудивительно. Мы хорошо знаем свои собственные намерения и когда оцениваем других, то полагаем, что все происходит точно так же и людьми движут исключительно намерения. Мы не берем в расчет саму ситуацию (но в то же время легко объясняем собственные провалы давлением обстоятельств). На практике это значит, что мы делаем очень поспешные выводы о людях, предполагая, что они действуют одинаково в любом случае. Надежность и возможности в большей степени определяются обстоятельствами, но мы склонны приписывать эти качества людям, не принимая во внимание их поведение в конкретной ситуации. Мы навешиваем ярлыки вроде «надежный» или «недостойный доверия», когда на самом деле все не так однозначно. Большинство людей вполне надежны при одних обстоятельствах и совершенно ненадежны в других. Это значит, что мы можем довериться человеку в ситуации, когда ему не стоит доверять, и взять на работу кого-то, кто окажется совершенно некомпетентным.

Мы чрезмерно переоцениваем собственный опыт, влияние и знания. Это иногда называют «эффектом озера Вобегон» (термин, придуманный профессором Дэвидом Майерсом в отношении выдуманного городка, где «все женщины сильны, все мужчины красивы, а все дети развиты выше среднего»). Опросы показывают, что большинство людей считают себя как раз «выше среднего»{58}58
  Например, когда людей спрашивают о том, как они водят машину, многие отвечают, что их навыки вождения выше среднего, хотя и признают, что окружающие могут не согласиться с этим.


[Закрыть], о чем бы их ни спрашивали. (Действительно, кто признается, что его интеллект ниже среднего уровня развития?) Помните об этом, когда спрашиваете клиентов о том, в какой степени они владеют теми или иными навыками.

Чем больше мы изучаем нейронауку, тем больше осознаем, насколько важен контекст. Исследования лидерства – отличный пример. Библиотеки полны книг о качествах, необходимых лидерам, и о том, что, овладев этими качествами, вы тоже станете отличным лидером. Системе 1 нравится, когда истории простые и личные, но она постоянно забывает о том, что успех складывается из личных достижений и обстоятельств. Вы должны оказаться в нужном месте в нужное время. Постоянное непоколебимое упорство – одно из самых недооцененных качеств, необходимых для успеха. Появляется все больше исследований о ситуационном лидерстве, говорящих о том, что лидеру вовсе не обязательно быть харизматичным и вдохновляющим – достаточно просто представлять своих последователей перед оппозицией{59}59
  Haslam, S. A., Reicher, S. D., & Platow, M. J. (2010). The new psychology of leadership: Identity, influence and power. Psychology Press.


[Закрыть].

Если клиент знает об этой особенности Системы 1, он будет более реалистично оценивать свои навыки и способности окружающих. Результаты станут восприниматься как совокупность личных достижений человека и сложившихся обстоятельств. Он будет стараться создать благоприятную атмосферу для других, думать о подходящем месте и времени для своих действий, и, избавившись от частых заблуждений, станет более эффективным в своем деле.

Причина или следствие?

Система 1 скора на выводы, особенно в том, что касается причин и их следствий. Мозг всегда ищет шаблоны, а причинно-следственные паттерны очень важны. Они позволяют предсказать результат, если вам известна причина. Ведь результат всегда следует за причиной… но это вовсе не значит, что произошедшее после чего-то произошло вследствие этого. Люди моют руки перед едой, но мытье рук не заставит никого есть. Если две вещи происходят последовательно, это вовсе не означает, что одна вытекает из другой. Как правило, есть еще третья – вот она-то и является причиной. Пляжи, где продается больше всего мороженого, также занимают первые строчки по количеству солнечных ожогов. Мороженое и солнечные ожоги между собой никак не связаны, но зато связаны с большим количеством отдыхающих. Связь не означает причину. Другими словами, если два события происходят вместе, это не означает, что одно стало причиной другого. Между ними вообще может не быть никакой связи.

Например, существует очень тесная корреляция между потреблением сыра и смертью в результате запутывания в собственной пижаме. Чем больше сыра вы едите, тем выше шансы умереть таким образом{60}60
  Об этих и других не менее странных совпадениях читайте на сайте: www.tylervigen.com.


[Закрыть]. Взаимозависимость составляет почти 95 %, что является весьма внушительным результатом с точки зрения статистики.

Чем же объясняется столь неожиданная опасность потребления сыра в постели?

Если съесть слишком много сыра, можно действительно умереть во сне. (Пожалуй, если будете сильно дрожать от таких сырных кошмаров, и правда запутаетесь в собственной пижаме.) Еще одно столь же нелепое объяснение заключается в том, что опасная пижама усиливает желание есть сыр. Но, возможно, разгадка кроется в чем-то еще. (В лишнем бокале вина, например?) Скорее всего, это абсолютное совпадение и пример того, что, внимательно отбирая информацию, можно найти причину практически для всего{61}61
  Объяснения того, как мы обманываем себя с помощью статистики, вы найдете в книге Дэна Ариэли «Справочник по лжи и статистике».


[Закрыть]. Политикам на заметку.

Логическое мышление

Мы действительно можем мыслить логически, но это требует усилий. Логика – это лишенный чувств набор правил, а мозг к такому не очень-то приспособлен. Логика не зависит от контекста. Ниже представлен тест на проверку когнитивных способностей, изобретенный Шейном Фредериком{62}62
  Frederick, S. (2005). Cognitive reflection and decision making. The Journal of Economic Perspectives, 19 (4), 25–42.


[Закрыть]. Перед вами три простых вопроса, которые могут даже быть вам знакомы. Однако многие люди отвечают неверно, так как, не задумываясь, руководствуются выводами Системы 1.

1. Бита и мяч вместе стоят 1 доллар 10 центов. Бита стоит на 1 доллар больше мяча. Сколько стоит мяч?

2. Если пять станков вытачивают пять деталей за пять минут, как долго сто станков будут вытачивать сто таких деталей?

3. В озере образовалось скопление кувшинок. Каждый день оно увеличивается вдвое. Если за сорок шесть дней кувшинки заполнят половину озера, за сколько дней они заполнят озеро целиком?

Ответы – в примечаниях к главе{63}63
  1. Пять центов. 2. Пять минут. 3. Сорок семь дней.


[Закрыть].

Еще одна широко известная загадка – парадокс Монти Холла.

• Представьте, что вы на телешоу и перед вами три закрытые двери.

• Вам говорят, что за одной из них – ценный приз (10 000 долларов), а за другими двумя ничего нет. Вы выбираете дверь. Назовем ее Дверь A.

• Ведущий открывает одну из двух оставшихся дверей (Дверь B) – за ней пусто.

• Перед вами теперь две закрытые двери: та, которую выбрали вы (Дверь A), и оставшаяся неизвестная (Дверь C).

• И снова ведущий просит вас сделать выбор. Как вы поступите, чтобы увеличить свои шансы на выигрыш: останетесь при своем выборе (Дверь A) или измените решение (Дверь C)?

Подумайте немного.

Система 1 быстро заявляет, что у вас один шанс из трех получить приз. Так что не имеет значения, измените вы решение или нет. Поэтому многие остаются при своем изначальном выборе. (Здесь также имеет место ловушка статус-кво и невозвратных затрат. Предположим, вы выберете другую дверь, а потом выяснится, что приз был за той, которую вы назвали первой. Это будет невыносимо.)

Затем Системе 1 приходит другая мысль. Вы ведь сейчас выбираете из двух дверей: за одной ничего нет, а за другой – приз. Ваши шансы – пятьдесят на пятьдесят, так что не особенно важно, какую дверь открыть – вполне можно остаться при своем и остановиться на Двери A. (Статус-кво и невозвратные затраты все еще работают.)

На самом деле, как ни удивительно, если вы измените решение и выберете Дверь C, ваши шансы выиграть будут два к трем. Не будем углубляться в статистику, но, если не верите, поиграйте в подобную игру и убедитесь сами{64}64
  Очень хорошее объяснение приводится на сайте:
  https://betterexplained.com/articles/understanding-the-monty-hall-problem/
  Также там есть симулятор игры, позволяющий посмотреть, как работают разные стратегии.


[Закрыть].

Урок, который можно извлечь из парадокса Монти Холла, состоит в том, что чем больше у вас информации, тем более правильное решение вы в итоге примете. Новая информация все меняет. Сначала вы не знаете вообще ничего, так что ваши шансы – один из трех. Потом у вас появляется больше информации (один неудачный вариант отсеялся), так что вы находитесь в более выгодном положении.