Текст книги "Идеальные переговоры"

Я точно не уверена, что было причиной этого – мой страх потерпеть неудачу или упрямство Энтони и его низкий уровень понимания ситуации, или – что еще хуже – и то и другое, вместе взятое. Я была убеждена, что он не понимает, как важно установить контакт, и мысленно говорила себе, что ему вообще на это наплевать. Таким образом, с течением времени я разрушила наши отношения, приведя их в безнадежное состояние. Я оказалась неспособна осуществить то, что следовало бы сделать хорошему наставнику: всячески способствовать пробуждению у клиента стремления к изменению своего поведения. Вместо этого я продолжала крутить собственные надуманные «киносценарии» и тем самым лишь усугубляла невозможность установить контакт.

После того как в течение первых нескольких занятий я сделала ряд попыток завязать дружеские отношения с Энтони, я поняла, что и он тоже сочиняет и запускает в своей голове «кинофильм» о себе: кто он такой и что ему нужно делать, чтобы преуспеть, и почему я не права, а он прав. Помнится, как после одного из первых занятий у меня появилось чувство неуверенности и сомнения в моих наставнических способностях. Временами я даже чувствовала себя так, как будто мы с Энтони поменялись ролями: он правил упряжкой, а я вприпрыжку бежала рядом. Создавая подобные «кинофильмы», я действительно запуталась и не знала, являюсь ли наставником Энтони. Я не смогла установить связь по очень важной позиции – правильным взаимоотношениям – и эта упущенная мною возможность могла оказаться пагубной для его последующей жизни и, что весьма вероятно, могла изменить даже и мою жизнь.

Поразмыслив хорошенько над создавшейся ситуацией, я теперь понимаю, что страх неудачи заставлял меня все сильнее «давить» на Энтони. Мы оба попали в ловушку «несокрушимости своей правоты», причем ни один из нас не осознавал этого. А когда мы оказываемся в такой ловушке, то хотим выйти из нее победителями, мы боремся, чтобы победить, всеми силами стараясь заставить других принять нашу точку зрения.

В тот момент, когда мы стремимся любой ценой одержать победу, нами управляет примитивная часть мозга, которая называется миндалевидным телом. Эта часть мозга крепко связана с хорошо развитыми инстинктами «дерись-беги-замри» или стремлением умиротворять других – инстинктами, которые развились в мозге человека еще более миллиона лет назад. Когда мы чувствуем какую-либо угрозу, миндалевидное тело активизируется и немедленно посылает в мозг импульсы, гарантирующие наше выживание. Наш мозг «закрывается», и мы перестаем быть открытыми для внешнего воздействия. (Вы узнаете, как можно научиться «открываться» и стать более гибкими во второй части данной книги.)

На другой стороне этого спектра мозговой активности находится префронтальная кора головного мозга. Она является самой новой по времени возникновения и дает нам возможность выстраивать взаимоотношения, характерные для современного общества, выносить правильные, взвешенные суждения, мыслить стратегически, справляться с трудными разговорами, создавать и поддерживать доверительные отношения. Но стоит только миндалевидному телу «засечь» что-то, что представляется ему как угроза, все наши способности вести разговор сразу же подвергаются торможению и мы начинаем с невероятным упорством «цепляться» за свою точку зрения!

В тот раз я поймала себя на том, что говорю Энтони: «Вам нужно быть добрее к людям», как будто этот совет, высказанный спокойным тоном или, наоборот, с гневом в голосе, заставил бы его начать мыслить по-новому. Другими словами, я сама попалась в ту же ловушку, от которых должна была предостерегать других; мой мозг отреагировал на сложившуюся ситуацию именно в этом направлении, я уже попала в сети предубеждения и в тот момент не смогла восстановить наши отношения. Умение быстро наладить отношения – один из навыков, которому я так настойчиво учила других, – вышел из-под контроля как раз тогда, когда я больше всего нуждалась в нем. (Вы получите больше информации о том, как прервать неправильную модель общения, перенаправить внимание и перестроить разговор, в главе 8 «Гибкость при общении».)

«Быть добрым необязательно, – сказал Энтони, пытаясь убедить меня, что у него более здравый взгляд на реальность. – Моя задача состоит в том, чтобы выработать новую стратегию для улучшения работы компании, и мне нужно сосредоточить внимание на том, кто в моей команде может быть генератором этого процесса, а не выяснять, кто добрый, а кто – нет. Если бы мне нужно было нанимать в свой штат людей высшего звена, то этот подход, возможно, и подошел бы. Но мои подчиненные – люди старой школы. Они не знакомы с цифровыми технологиями и поэтому не нужны мне».

РИСУНОК 1.1. Примитивная и передовая части нашего мозга

И тут мной овладел так называемый синдром «говори-убеждай-кричи»: сначала просто утверждай, что ты прав, затем всеми способами попытайся внушить собеседнику, что ты прав, а потом наседай, наседай и наседай! Когда вы находитесь в этом состоянии, то ищете исключительно способы, как бы обрести власть над другими, и я не понимала, что иду по этой дорожке. Энтони не слушал меня. И, похоже, его это не беспокоило. Он считал, что прав только он один, а другие – нет.

В течение всех лет, когда Энтони работал с командой, он не проявлял интереса к тому, чтобы собирать людей за круглым столом, и я смотрела на него как на человека с «закрытым» разумом. Мой клиент был непоколебим в своем убеждении, что самой подходящей стратегией для успеха является жесткая «чистка» среди подчиненных ему людей. В то время как все мои добрые побуждения подсказывали мне, что ему нужно помочь использовать наилучший способ в деле понимания политики новой компании в течение первых ста дней его работы, я искала решение этой задачи вне усвоенных мною навыков.

Я старалась разными способами восстановить упущенное и начать общение с Энтони в направлении создания доверительных взаимоотношений с его командой, чтобы он выяснил, какими талантами обладают эти люди, прежде чем предпринимать какие-то радикальные действия. Но с моего языка срывались не те слова, к которым он мог бы прислушаться. Я говорила ему: «Вы должны понять, насколько важны ваши чувства по отношению к этим людям, и выразить их так, чтобы это позитивно повлияло на их работу». Я старалась быть красноречивой и даже прямолинейной, но ничего этим не добилась.

Я пробовала снова и снова: «Вы ведь даже никогда открыто не разговаривали с членами вашей команды и не выясняли, что они могут делать, а что – нет. Все дело в направлении ваших мыслей». Теперь я понимаю, что чем больше я «нажимала», тем меньше он слышал меня. Его разум был закрыт для того, чтобы взглянуть на ситуацию по-новому – он был настроен весьма эмоционально в отношении и меня, и своих перспектив в достижении успеха. «Именно сейчас ничто не является таким важным, как эта основная линия, – сказал Энтони. – Как раз для этого я и был нанят – чтобы навести порядок!»

Я не могла не видеть, что наш разговор ни к чему не приведет, поэтому отступила и замкнулась. Да, я не была хорошим наставником и уж никак нельзя было назвать меня наставником мудрым, поэтому и делала все то, чего меня учили не делать. Если бы тогда я была немного более гибкой и настроенной на достижение согласия, то знала бы, что нужно сделать, чтобы изменить направление разговора с моим клиентом, привести его к разумному осознанию того воздействия, которое он оказывает на свою команду и на меня. Вместо этого я в тот день стала жертвой очередного промаха. (Во второй части вы узнаете больше о построении навыков третьего глаза для установления связи между намерением и воздействием.)

Энтони и я так никогда и не выстроили доверительных отношений – фундамента для открытого, искреннего, дружеского общения. В результате я начала сомневаться в своих способностях и не доверять своим инстинктивным чувствам.

В тот момент мне следовало решить: могу ли я сделать шаг вперед – попробовать новый подход, чтобы установить доверие с моим клиентом и говорить правду? Могу ли я попросить его высказаться и задать важные вопросы? Могу ли я проявить смелость и спросить себя: подходим ли мы друг другу как наставник и ученик? Могу ли я спросить его: готов ли он посмотреть на себя с другой точки зрения?

Вместо этого я реагировала на его слова, управляемая страхом. Я чувствовала угрозу, находясь в плену у примитивной части моего мозга. Когда мы общаемся и понимаем, что между тем, что мы чувствуем в тот момент, о чем думаем и что имеем в виду, лежит пропасть, тогда то, что мы «слышим», изменяется так, чтобы лишний раз подкрепить наше недоверие.

Смысл

Большинство людей считают, что смысл того, о чем мы думаем, вложен в слова, которые мы произносим. Но, согласно мнению изучавших этот вопрос лингвистов, смысл – это нечто гораздо более неуловимое, вызываемое к существованию посредством озвученных дуновений воздуха, движений рук, поворотов тела, движений век и бровей, расширения ноздрей. Передача смысла по-прежнему включает примитивные механические движения, выработавшиеся еще в эпоху Плиоцена. И решающее значение имеет контекст; когда мы записываем разговор на пленку, то схватываем только часть от целостного восприятия данного момента. То, что мы считаем точной аудиозаписью, может рассматриваться просто как звуковая аналогия известного теста Роршаха[3]3
  Тест Роршаха – психологический тест для исследования личности, созданный в 1921 году швейцарским психиатром Германом Роршахом. Используется для исследования психики человека и ее нарушений. Исследуемому предлагается дать интерпретацию десяти чернильных клякс, расположенных симметрично по вертикальной оси. Каждая служит стимулом для свободных ассоциаций – испытуемый должен назвать любое, возникающее в его разуме слово, образ или идею. Тест основан на предположении, что человек «видит» в кляксе то, что определяет особенности его личности. – Прим. перев.


[Закрыть].

В тот момент меня захватили сильные и смешанные чувства, которые мешали нашему разговору и вызывали у меня еще больший страх. Будучи неспособной выразить словами то, что я чувствовала, я «ушла в себя» и продолжала создавать в своей голове все новые «кинофильмы». Они были о том, насколько мой собеседник неправ и закрыт, а я неспособна принести ему какую-то пользу и, следовательно, не могу считать себя хорошим наставником.

Вскоре Энтони и я разорвали наш договор и, как оказалось, в течение последующих шести месяцев его дела не улучшились и руководство попросило его уйти из компании. Вот так и вышло – ему не удалось установить связь с этой организацией таким образом, чтобы это позволило ему справиться с проблемами, стоявшими перед компанией, а я не смогла помочь ему открыть разум, чтобы начать смотреть на мир другими глазами.

Какой бы ни была наша профессиональная деятельность, доверие является единственным наиважнейшим элементом в процессе, который я называю «креативное МЫ» и который за многие годы моей работы консультантом и наставником для руководителей высшего состава оказался лучшим способом достижения невероятного, непрерывного успеха в бизнесе и в жизни вообще. «Креативное МЫ» (и то, что я называю «лидерство, сосредоточенное на совместном действии») строится на уровне доверия, связывающего нас воедино. Когда оно распадается, подобно тому как это случилось у меня с Энтони, исчезает и наша способность относиться друг к другу с сочувствием и пониманием и работать вместе, чтобы создать какое-то предприятие или бизнес, которое станет чем-то большим, чем просто сумма его частей.

Прежде чем открыто взаимодействовать с другими людьми, вы должны ответить на один вопрос: друг вы им или враг? Этот важный вопрос накрепко «вмонтирован» в нас – он оттачивался по ходу эволюции и наша жизнь на протяжении миллионов лет зависела от правильного ответа на него. В данном направлении наш мозг развивался так быстро, что мы могли даже не знать, что этот процесс имел место. Вероятно, мы не смогли бы внести свой вклад в генетический фонд, если бы тратили массу времени на размышления о том, убегать или нет от саблезубого тигра, неожиданно вышедшего из джунглей.

Сегодня наше выживание в бизнесе в буквальном смысле, возможно, и не зависит от раздумий над тем, друг перед нами или враг, но ведь наш мозг (точнее, какая-то его часть) не знает этого. В нашей жизни случаются моменты, когда мы воспринимаем проблему, касающуюся, например, средств к существованию, как вопрос жизни и смерти. Когда на собраниях наши идеи подвергаются критике или босс устраивает нам головомойку, в нашем мозге это по-прежнему приводит в действие реакцию «дерись-беги-замри» и мы можем отреагировать таким образом, что это серьезно подорвет наши собственные интересы.

Насколько важно понимание того, что происходит в момент контакта с вами? Я считаю, что это имеет решающее значение для вашего будущего и для успеха компании, на которую вы работаете. Результаты вы сможете ощутить сразу же, в первый момент установления контакта – а потом воздействие будет продолжаться всю жизнь в форме дружеских взаимоотношений. Первое приветствие, рукопожатие, телефонный звонок или сообщение по электронной почте о назначении встречи – все может либо разрушиться в первые же несколько секунд, либо привести к долговременной взаимной поддержке и процветанию. Если мы не упустим этот первый момент контакта в нашем общении с другими, то потом нам необходимо будет лишь подтверждать нашу готовность проявить доверие к другому человеку – и не один, а много-много раз, так как проблема доверия будет всегда иметь первостепенную важность.

Давайте представим это в виде двери, которая охраняет вход в наше внутреннее «я». Когда мы чувствуем, что нам доверяют, то с готовностью открываем дверь, которая ведет к обмену мыслями, чувствами и мечтами с кем-то другим. И наоборот, когда не испытываем доверия, считая, что этот человек несет в себе какую-то угрозу для нас, мы быстренько захлопываем дверь, стараясь защитить себя от боли или отторжения. К сожалению, наш мозг не всегда выносит лучшие решения относительно наших долговременных интересов. По всей вероятности, мы неправильно интерпретируем сигналы, получаемые от боссов, сотрудников и тех, с кем общаемся; особенно это проявляется на рабочем месте, где напряженная обстановка и постоянное психологическое давление часто бывают вызваны постоянными напоминаниями о сроках сдачи работы.

За время своей деятельности мне пришлось самым серьезным образом познакомиться с той областью науки о мозге, которая связана с концепцией МЫ, чтобы лучше понять, как люди воздействуют друг на друга – как в стрессовых ситуациях, так и в ситуациях, касающихся здоровья. Во всех своих исследованиях я постоянно возвращаюсь к «моменту установления контакта» – тому моменту, когда мы вступаем в разговор с другими людьми и его качество может оказать сильнейшее воздействие на наши природные импульсы. В момент контакта общение обладает такой силой, что может преобразовать всю нашу дальнейшую жизнь. Если разговор вызывает «хорошие чувства», мы «открываемся» для дальнейшего взаимодействия и роста, если же «плохие» – мы будем закрываться и переходить к оборонительному образу действий. В последующих главах мы больше поговорим о силе общения, которое вызывает либо оборонительную позицию, либо способствует росту.

Мое общение с Энтони оказало на меня огромное воздействие. Потребовалось, чтобы со времени моей работы с ним прошло более десяти лет, прежде чем я сделала еще один большой шаг вперед в деле изучения анатомии общения. И вот что я открыла для себя: оглядываясь назад на какой-нибудь разговор и пересматривая его, могу яснее увидеть, что я делала, чтобы воздействовать на данную ситуацию – либо негативно, либо позитивно. Я назвала этот навык «посмотреть назад, чтобы смотреть вперед» и поняла, что могла бы учить ему людей. Кроме того, я придумала термин «деконструирование разговоров», что означает их проверку после того, как они уже состоялись, чтобы лучше и по-новому проникнуть в их сущность. Мои проекты относительно написания книг «Создание концепции МЫ» и «ДНК лидерства» дали мне возможность подвергнуть проверке эти новые разговорные навыки и увидеть, смогу ли я обучать других навыкам разговорного интеллекта.

И то, что я открыла, можно назвать мудростью, присущей всем людям. Речь идет о примерах взаимодействия между людьми, которые имеют значение для всех нас, примерах того, как общение делает нас здоровыми или нездоровыми. Я узнала важнейшие вещи: чтобы быть здоровыми, людям нужно общаться, принадлежать к какой-то общественной формации и быть сильными. Они должны научиться иметь твердую точку зрения, иметь свой голос и выступать совместно с другими. Чтобы поддерживать чувство защищенности (которым наш мозг должен обеспечивать нас, чтобы мы ощущали себя здоровыми), мы развивали инстинкты, чтобы оградить себя от всего того, что может причинить нам вред. Но, если мы будем управлять своими чувствами, приводящими в действие механизмы отвержения и защиты, и, наоборот, максимально использовать свою способность устанавливать позитивный контакт с другими людьми, даже когда чувствуем себя отвергнутыми, – мы сможем нейтрализовать действие своих древних инстинктов.

Выбирая какое-нибудь действие, которое двигает нас в направлении установления связи с другими, мы физически возбуждаем разные группы нейронов, что способствует изменению нашего мышления, а это дает возможность оказывать сопротивление импульсам, идущим от примитивной области нашего мозга, освобождая доступ к передовой. Это огромное открытие буквально окрылило меня.

Я пришла к выводу, что в тот момент, когда мы вступаем в разговор, наш мозг «рисует образцы взаимодействия» и это дает нам огромное количество информации. Мы узнаем, является ли данный человек «дарителем», «потребителем» или и тем и другим одновременно. Мы понимаем, справедлив ли он, уважает ли нашу «территорию», будет ли «платить» нам тем же и сотрудничать с нами и даст ли нам возможность выразить вслух свои мысли. Мы предполагаем, захочет ли он безраздельно завладеть разговорным пространством или будет разделять его с нами. Мы оцениваем, будем ли мы в безопасности, дружественно ли этот человек настроен по отношению к нам или будет причинять нам вред. Мы узнаем, сможем ли доверять ему. Все это встроено в процесс восприятия нами разговора, и я называю эту восприимчивость, которую мы все имеем, «жизненно важными инстинктами». Они почти так же важны для нас, как биение сердца, и все это стоит за нашими разговорами.

Разговоры – это социальные ритуалы, которые позволяют нам жить в обществе себе подобных, это производное нашей культуры и нашего общества. Очень часто мы как руководители в неистовом стремлении достичь своих целей идем напролом, не замечая при этом, какое сильное воздействие могут оказать на других даже самые короткие, но при этом интенсивные контакты в форме разговора. Но те, кто это понимает, могут изменить динамику такого взаимодействия и тем самым – наше будущее!

Когда мне позвонили и сказали, что я могу попробовать претендовать на должность наставника в компании «Verison» и пройти собеседование у одного из ее руководителей, я не питала особых надежд получить это место. Я уже знала, что лидер компании Роб еще до меня провел собеседование с двенадцатью наставниками в области мотивации руководящего персонала, и имела все основания сомневаться относительно моих шансов на успех. Я узнала, что хотя все эти наставники и были хорошими специалистами, однако ни один не смог удовлетворить предъявленных требований. Позднее выяснилось, почему именно я получила это место: во время собеседования я ни разу не попыталась указать собеседнику на то, что он в чем-то неправ. Наоборот, я проявляла интерес к его мнению и не высказывала резких суждений; я старалась смотреть на все его глазами – навык, который станет потом ключевой темой в моей работе и основной идеей этой книги.

Собирая информацию, которая помогла бы мне понять своего нового лидера из компании «Verison», я узнала одну очень интересную историю. В высший руководящий совет компании поступали жалобы от ее работников, причем несколько из них исходили от непосредственных подчиненных Роба, которые убедительно просили перевести их в другие отделы. Один из сотрудников, прослуживший в компании 25 лет, закончил тем, что попал в больницу с тяжелым сердечным приступом, чуть не стоившим ему жизни. Он заявлял, что готов отказаться от причитающейся ему пенсии, лишь бы только оказаться под началом другого босса.

На основании того, что я узнала из этого и некоторых других источников, я поняла, что данное место придется мне по душе. Ведь вся сосредоточенность в работе, которой мне предстояло заниматься, должна быть направлена (хотя и не ограничена только этим) на мою любимую тему – общение!

Я собрала нужную информацию (отчасти в процессе собеседований с людьми, которые работали с Робом) и уже знала про то, какие проблемы со здоровьем, психические травмы и переживания имели место среди его подчиненных, а также насколько эти негативные явления были связаны с общением. Подобно Шерлоку Холмсу, напавшему на след преступника, я тут же почувствовала, что здесь есть что-то такое, что вызывает разрушение иммунной системы людей, работающих с Робом, и моя задача состоит в том, чтобы выяснить, что же это такое.

Но в первую очередь мне следовало узнать, в каком свете Роб видит свои перспективы как лидера. Наш разговор пошел следующим образом.

Я: Расскажите мне о вашем лидерском стиле. Как все это выглядит?

Роб: Я считаю себя лучшим лидером-практиком.

Я: Расскажите об этом более подробно.

Роб: Я вижу цель своей работы в том, чтобы развивать людей таким образом, чтобы они могли показать себя с наилучшей стороны.

Я: А как выглядит эта наилучшая сторона?

Роб: Я отправляю людей домой, снабдив их литературой о лидерстве. Я хочу убедиться, что они готовы принять вызов – каждый день делать больше и лучше. Я заставляю их держать свое слово, а затем проверяю, как они делают то, за что взялись. А когда мы выполняем работу для руководства компании, я слежу за тем, чтобы мы прорабатывали каждый черновой набросок снова и снова, и так до тех пор, пока он не станет просто идеальным. Когда нужно, я вызываю к себе каждого из моих людей и проверяю список его дел, чтобы убедиться, что ни один человек не обманет мои ожидания. Вот как выглядит то, что я называю «показать себя с наилучшей стороны».

Я: И они показывают себя с лучшей стороны?

Роб: Большинство – нет, поэтому я неустанно воодушевляю их, подгоняю и подталкиваю… Гм, но, возможно, пришло время их уволить.