Текст книги "Идеальные переговоры"

Приходя в новые компании, мы приносим с собой не только наши стремления и опыт, но также и наши старые сценарии «кинофильмов». Мы накапливаем эти «фильмы» и опыт, чтобы использовать их в будущем. Каждый раз, добиваясь в чем-то успеха, мы вносим последовательность своих действий в наш «каталог» и сохраняем в памяти (лимбической части нашего мозга) вместе со всеми ответами на вопросы, полученными по ходу дела (накопленными в гомогенетической коре головного мозга). А когда приходит время, мы вытаскиваем свои «директивы и выученные уроки» и пускаем их в ход в новых ситуациях. Вот так работает наш мозг.

Какой простой была бы жизнь, если бы мы могли все делать так, как делали в прошлом! Мы можем доверять себе в этом, так как убедились, что это срабатывает. Но часто те методы, которые мы с успехом применяли в прошлом, совершенно не подходят к ситуации в настоящем, хотя она и кажется аналогичной.

Почему? Потому что наши прежние решения оказывают влияние и на нынешнюю ситуацию, так что она становится уже не такой, как тогда, когда эти решения принимались. Главное здесь не упустить человеческий фактор, опыт других людей и результаты процесса обучения, в который постоянно вовлечены окружающие вас коллеги. Ведь люди лучше всего учатся на деле, а не на указаниях, что и как нужно делать. Модель лидерства типа «или иди за мной, или за толпой» терпит неудачу на этапе вовлечения людей в процесс обучения и часто лишает их возможности использовать свой собственный опыт. Когда мы полагаемся на наши прежние знания и опыт, чтобы справиться с проблемами в настоящем, то часто попадаем в ловушку – все время пытаемся повторить то, что с успехом делали раньше, не учитывая, что теперь результаты будут хуже.

Бренда не замечала надвигающихся проблем – за три месяца ее сотрудники начали с недоверием относиться к ее стилю руководства и подвергать сомнению ее добрые намерения. Люди поняли, что она опирается только на собственный опыт, не прислушивается к мнению коллег, отчего у тех возникло чувство, что их считают глупыми. И вскоре команда Бренды повернула против нее. Доверие между Брендой и ее подчиненными ослабевало день ото дня, все глубже становилась пропасть отчуждения, и в конце концов их отношения приняли следующие формы:

Беспокойство Бренды из-за боязни неудачи.

Высокий уровень недоверия в команде, привнесенный поведением Бренды («власть над другими»); команда считала, что у нее есть свои цели, хотя фактически ее намерения были продиктованы принципами.

Неспособность подчиненных Бренды предложить свои идеи и опыт; их неуверенность и неумение быстро реагировать на сложные проблемы усилили беспокойство. Команда хотела приспособиться к руководству Бренды, но эта попытка не удалась.

Чувство, что Бренда считает себя правой, а членов команды – неправыми.

Преобладание «группового мышления»: группа считала, что Бренда неправа, а команда – права. Бренда была «чужаком», она пришла со стороны, и ее команда объединялась против нее.

Мысли и чувства Бренды в сложившейся ситуации можно выразить следующими словами: «Я никогда не поступала так прежде» и «Это так не похоже на меня!» Бренда не ощущала себя прежним человеком. Конечно, иногда она понимала, что разговаривает с людьми не на должном уровне, но химический процесс в ее мозге уже подключил нейронные сети, вызывающие недоверие и чувство, что ее предали, и Бренда не знала, что делать.

Когда химический процесс в нашем мозге изменяется от доверия к недоверию и мы все больше погружаемся в неприятное чувство, что нас предают, то часто и в работе проявляем себя как совсем другой человек. Когда нами овладевает страх, мы уже не те, что были прежде. Страх и конфликты с людьми не только изменяют нашу невральную химию, но и нашу личность и то, как нас воспринимают другие. За одну наносекунду наш образ советчика и друга, пользовавшегося доверием, может измениться и превратиться в человека, который вызывает отвращение и недоверие.

Недоверие vs Доверие

Недоверие. Когда мы получаем сигналы, которые говорят о недоверии, наша нейрохимическая система изменяется. С большой вероятностью недоверие производит:

● Более высокие уровни кортизола и присутствие катехоламина[5]5
  Катехоламин – гормон мозгового вещества надпочечников и нейромедиатор. – Прим. перев.


[Закрыть], который закрывает префронтальную кору головного мозга, где обретаются новые идеи, творческое мышление, сострадание и добрые суждения.

● Изменения в дорсальной зоне передней поясной коры мозга, которая чувствительна к конфликтам; данный центр посылает сигналы в миндалевидное тело, чтобы взять защиту на себя.

● Более высокие уровни тестостерона, который делает нас более агрессивными и побуждает вступать в борьбу, чтобы защитить свою территорию.

● Более высокие уровни норэпинефрина[6]6
  Норэпинефрин – гормон мозгового вещества надпочечников и нейромедиатор. – Прим. перев.


[Закрыть], что заставляет нас мыслить более негативно и испытывать желание драться.

Доверие. Когда мы принимаем сигналы доверия, наша нейрохимия изменяется. По всей вероятности, доверие производит:

● Более высокие уровни дофамина – гормона радости, рождает позитивный взгляд на вещи (по принципу «эта чашка наполовину полная!») и вызывает хорошие чувства относительно нашего взаимодействия; у нас больше хороших воспоминаний, когда мы оглядываемся назад, и более позитивные расчеты на будущее.

● Более высокие уровни окситоцина – гормона установления контакта, заставляющего нас чувствовать себя психологически ближе к другим людям и испытывать желание быть с ними рядом физически и в то же время быть более откровенными.

● Более высокие уровни дофамина, который заставляет нас чувствовать себя лучше и быть более разговорчивыми и активными.

● Более высокие уровни серотонина, также вызывающего у нас хорошее самочувствие.

Бренда была не способна напрямую поговорить с членами команды, а те, в свою очередь, с ней обо всех возникающих проблемах, поэтому компания решила провести собрание под девизом «Вынесение проблемы на коллегию», которое позволило бы людям поделиться тем, что у них наболело. Цель собрания была следующей: устроить открытый диалог между служащими и дать возможность выложить «на стол» проблемы без какого-либо нажима, без подготовки и без попыток создать новую структуру взаимоотношений. Это должно было открыть путь к доверию среди сотрудников (подробнее поговорим об этом в главе 9 «“Набор средств” для общения на уровне III»). Как только собрание началось, стало ясно, что члены команды Бренды уже составили о ней мнение, которое формировалось постепенно, ступенька за ступенькой, то есть имел место процесс, который я называю «лестницей предвзятого мнения».

РИСУНОК 3.2. Лестница предвзятого мнения

Мы просмотрели «лестницу» снизу вверх, начиная с уровня «общение с людьми». С момента начала контакта на химическом уровне происходят чисто физические реакции; они поднимаются до когнитивного уровня, где мы укрепляемся на нашей точке зрения и «прикрепляем бирку, что мы правы».

1. Физические реакции. Общение происходит в первую очередь и быстрее всего на химическом уровне – здесь суждения у людей складываются в пределах 0,07 секунды. При этом может подняться уровень кортизола или окситоцина; наше сердце начинает биться быстрее. Реакция в момент контакта активизирует либо невральную сеть «оборона/страх», либо невральную сеть «доверие».

2. Чувства. Мы навешиваем на наше взаимодействие либо бирку «чувствуем себя хорошо», либо «чувствуем себя плохо». Отсюда формируется суждение относительно того, является ли человек, с которым мы разговариваем, другом или врагом, – суждение, сопровождаемое соответствующим решением: могу я доверять тебе или нет.

3. Мысли. По мере того как мы поднимаемся на уровень мыслей, мы облекаем свои чувства в слова – придаем им какое-то вербальное значение (часто это означает примирение с нашим штатом).

4. Убеждения. Как только мы составили свое мнение или придали ему значение, то вытаскиваем на свет божий другие имеющиеся у нас убеждения относительно этой ситуации или человека; мы достаем их из нашего прошлого опыта и определяем свои мысли.

5. Выводы. Когда мы достигли этапа «выводы», то тут же блокируем мнения других людей. Мы перестаем видеть или слышать иные точки зрения. Мы можем даже перейти к состоянию их отрицания.

Как только мы составили о ком-то мнение, то излагаем свои мысли так, чтобы доказать, что мы правы. А когда привыкаем к мысли, что мы всегда правы, то подчиняемся действию миндалевидного тела, а конкретно – поведению, направленному на «борьбу», и смотрим на мир с эгоцентрической точки зрения. Именно это произошло с Брендой.

Ее команда не доверяла ей, а она – им. Собрание под названием «Коллегия вмешательства», организованное специально для того, чтобы вынести эту проблему на обсуждение, перешло в нечто неожиданное – люди восприняли его как возможность дать волю чувствам и стали валить в кучу все: и важное и неважное. Поднялся шум, каждый отстаивал свою точку зрения. Большинство сотрудников называли Бренду руководителем, не способным к сотрудничеству с подчиненными, который ведет себя как диктатор. Как вы поймете из следующего раздела, Бренда застряла на уровне II: позиционной динамики взаимодействия. Она боролась, отстаивая свою позицию, а члены ее команды – свою. И вместо того, чтобы использовать собрание для поиска лучших способов совместной работы, выстроить доверие и понимание и переломить сложившуюся ситуацию, все они продолжали еще больше укрепляться в своих предвзятых мнениях.

Таким образом, с точки зрения установления гармонии и понимания практика вынесения проблем на всеобщее обсуждение провалилась – проблемы стали еще глубже. Бренда считала, что команда предала ее. Ни один из ее членов не поговорил с ней прямо о методе ее руководства. Ни один не выказал понимания, а ведь она с таким трудом привыкала к политике новой для нее компании, и если бы Бренда получила помощь в форме полезных подсказок, то, возможно, направила бы свою энергию в более конструктивное русло в соответствии с этой политикой. Но все молчали, пока не вмешалось высшее руководство и не устроило это собрание. Только тогда перед Брендой открылось истинное отношение к ней подчиненных, и она чувствовала себя так, словно ее подвергли публичной порке. У Бренды не было никого, кому она могла бы излить свою горечь и кто подвел бы ее к зеркалу, чтобы она могла увидеть там истину. Она была выброшена из игры и начала создавать в своей голове «кинофильмы» о том, кто мог вызвать и обрушить на нее все эти неприятности.

Бренда выделила двух человек (одного из команды подчиненных ей людей и одного сотрудника), которые, возможно, положили начало этой неприязни, что привело к глубоким и болезненным душевным ранам. Девушка была несгибаемым руководителем, поэтому продолжала делать свою работу по-прежнему, хотя и чувствовала, что вокруг нее бушует скрытое недовольство.

Ее отношения с теми двумя, которых она считала «провокаторами», стали еще более натянутыми, поскольку Бренда не могла найти слов, чтобы открыто поговорить с ними. Она уже была не способна понять, в чем «истина», просто знала, что ее команда и другие сотрудники предали ее, и старалась изо всех сил вести себя естественно и стойко переносить создавшееся положение.

За восемь месяцев недовольство подчиненных достигло высшей точки, и в руководство компании посыпались новые жалобы, после чего меня пригласили в качестве наставника для Бренды.

К тому времени, когда я начала работать как наставник Бренды, она служила в этой компании уже полтора года. Это весьма продолжительное время, достаточное для того, чтобы проблемы приобрела характер «позиционной войны». Бренда не проявляла никакого интереса к установлению хоть каких-то психологических контактов с членами своей команды и не ждала того же от них, а их замечания оказывали глубокое негативное действие на ее настроение и перспективы. В течение восьми месяцев после собрания, на котором решено было вынести проблему на коллегию, Бренда ментально и эмоционально отступала, стараясь работать со своими «врагами». Наши занятия имели целью помочь ей начать перестраивать общение с людьми, понять, в чем она ошибалась, и найти способы заслужить доверие ее команды и сослуживцев. Когда мы стали работать над построением доверия, то занялись также выработкой эффективных стратегий лидерства на будущее.

В течение следующих шести месяцев мы трудились в таких направлениях, как самопознание, оценка лидерства и выработка нового взгляда на прошлое, настоящее и будущее. На этих занятиях, а их было 360, мы говорили о создании структуры разговорного интеллекта, подробно разбирали ее «историю» и «их историю», а также начали оценивать динамику данного процесса и решать, что с этим делать.

Когда мы чувствуем, что не можем доверять кому-то, кто является важным для нашего успеха и успеха компании, то можем легко поддаться искушению закрыться в своем мире негативных и односторонних интерпретаций, что дает нам чувство, что с нами «все хорошо», а все «зло» исходит от окружающих. Чтобы почувствовать себя снова комфортно, мы сочиняем истории, не замечая, как они далеки от реального положения вещей. В таком состоянии «обороны» моя история и ваша почти никогда не смогут прийти к согласию. В моей истории виноваты всегда вы; в вашей истории – наоборот.

Когда я работала с Брендой, ключевой составляющей нашего обучающего процесса было следующее: помочь ей «выбраться из лабиринтов», созданных в ее голове, где она подвергалась атакам со стороны нейронных сетей страха – лабиринтов своих надуманных историй и той драмы, которая привела ее к тому, что она перестала доверять своей команде, и направить ее обратно в сторону реальности, где она смогла бы подключить в работу свою нейронную сеть доверия и научиться вести открытые и доверительные беседы с любым человеком.

На каждом занятии Бренда и я сосредоточивались на таких проблемах, как доверие и предательство, продвигаясь потихоньку вперед, шаг за шагом. После каждого занятия она должна была выполнять упражнения, чтобы практиковать новообретенные навыки относительно доверия. Но не только овладение этими навыками привело к изменению в отношениях Бренды и ее команды. Она научилась применять модель ДОВЕРИЕ, чтобы создать новый «фильм» и новую реальность со своей командой.

Я представила Бренде модель ДОВЕРИЕ. Мы использовали ее в качестве «дорожной карты», которая помогла (как руководителю) уверенно двигаться вперед. Здесь приводится план действий Бренды, которому она должна была следовать.

Модель ДОВЕРИЕ состоит из пяти шагов, их должен сделать лидер, чтобы восстановить доверие со своими подчиненными. Ниже приводятся несколько самых эффективных навыков, которым следует научиться, чтобы трансформировать «траекторию» руководителя, как это и было сделано для Бренды. Каждый шаг – это способ подать сигнал в наш мозг, побуждая его подняться на более высокие уровни доверия.

Первые наши занятия были посвящены тому, чтобы сделать угрозы прозрачными (то есть понятными) и свести до минимума их воздействие. Способность открыто говорить о наших разочарованиях и беспокойствах, не опасаясь «возмездия», является первым шагом в направлении построения и поддержания доверия.

Значение доверия с точки зрения работы мозга. Уверенность в том, что вам все ясно в данной ситуации, успокаивает наш примитивный мозг, который реагирует на страх и угрозу.

Когда мы научимся создавать условия для подавления страха, то сможем побудить людей говорить открыто об угрозах, стоящих на пути построения доверия. Поступая так, мы начинаем процесс воссоединения с другими, и тогда появляется доверие. Прозрачность касается также возможности поделиться нашими намерениями, чтобы люди не строили относительно этого свои (часто ошибочные) догадки.

ДЕЙСТВИЯ. Бренда выбрала несколько человек, с которыми у нее сложились отношения крайнего недоверия, и не спеша стала вести намеренно открытые, откровенные и участливые разговоры. Она начала с более легкого общения и практиковала метод открытой беседы, чтобы иметь здоровую обратную связь; выказывала уважение к людям и свою признательность за их участие. Ее подчиненные, которые прежде считали, что она не уважает их, стали более открытыми для создания доверительных отношений. Как вы уже знаете, недоверие и страх берут начало в примитивной части нашего мозга, в частности в миндалевидном теле. И Бренде, прежде чем перейти на следующий уровень, нужно было дать членам команды почувствовать, что ее поведение не несет для них никакой угрозы, что она не собирается никого увольнять, и показать им, что она готова поддерживать их и помогать добиться успеха.

Для Бренды сосредоточиться на построении теплых, доверительных взаимоотношений с сотрудниками и непосредственными подчиненными было нелегким делом. На наших последующих занятиях мы работали над стратегиями по перестройке этих отношений, которые характеризовались как недоверие.

Значение доверия с точки зрения работы мозга. Построение взаимоотношений активизирует систему мозг – сердце, которая реагирует на сигналы, поступающие от других: «друг ты или враг»? Могу ли я доверять этому человеку и верить, что мои интересы тоже будут соблюдены?

Бренда обладала сильным характером, была энергичным человеком, способным выступить «движущей силой» для окружающих. Она ставила четкие цели и требовала, чтобы ее подчиненные выполняли их, но не оказывала никакой поддержки, если им это не удавалось. Ее девиз «Сначала работа, а человеческие отношения – потом» шел вразрез с политикой ее новой компании, направленной на построение позитивных взаимоотношений с работниками.

ДЕЙСТВИЯ. С каждым из своих непосредственных подчиненных Бренда стала поддерживать так называемое «общение на уровне партнеров», с которым вы познакомитесь далее в этой книге. Оно предполагало замену прежних взаимоотношений, основанных на указаниях и осуждении, на уважительные, направленные на создание благоприятных условий и обстановки, что позволяет людям продуктивно работать вместе. Этот метод обеспечивал возможность вести даже трудные разговоры в совещательном ключе и предоставлял план, как перестроить или расширить доверие.

Выполняя упражнение, в котором внимание направлялось на разговоры типа «что срабатывает для вас и что срабатывает для меня», Бренда многое узнала о своих подчиненных и их потребностях. Это новоприобретенное знание показало ей, как наилучшим образом руководить организацией, чтобы она успешно двигалась вперед.

И произошли кардинальные изменения! Как только Бренда стала открытой для того, чтобы лично и поближе узнать каждого из своих сотрудников, произошел заметный сдвиг в отношениях с людьми. Ее подчиненные перестали считать, что она относится к той категории лидеров, которые используют свои полномочия, чтобы проявлять «власть над другими», и научились работать с ней как с руководителем, «разделяющим полномочия с другими». Они почувствовали, что их ценят, так как Бренда начала сознательно посылать им импульсы доверия, говорящие о том, что она им друг, а не враг, и они перестали тревожиться по поводу того, что их не ценят. Это дало возможность Бренде установить позитивную связь с подчиненными и получше узнать их в личном плане.

Когда мы ближе узнаем друг друга, наша энергия, идущая от сердца, способствует повышению доверия; таким образом Бренда постепенно создавала более сердечную связь с людьми, чего раньше никогда не делала. Она почувствовала, как начали открываться ее сердце и разум. Она вдруг обнаружила, что ей не безразлично самочувствие и благополучие других людей. Доверие, сопереживание и поддержка подавляют страх в мозге, и Бренда ощутила, что эти эмоции охватывают ее так, как никогда прежде. Когда люди объединяются, они действуют на одном энергетическом уровне. Зеркальные нейроны, расположенные как раз под префронтальной корой головного мозга, активизируются, образуя мостик к сопереживанию и пониманию других людей. Мы активизируем нашу способность к более высоким уровням связи, сотрудничества и испытываем удивительные моменты согласованности при взаимодействии с другими, что означает повышение уровней окситоцина – этих нейрохимических элементов, которые еще больше укрепляют доверие.