Текст книги "Идеальные переговоры"

Чем больше я получала информации, тем больше понимала, что сижу на бомбе замедленного действия. Роб стал слишком жестким лидером. Причем, не осознавая этого и упорно преследуя свои цели, он стал невероятно эгоцентричным – тем, что я называю лидером, «сосредоточенным на своем “я”». Он считал себя центром Вселенной и видел окружающий мир только со своей точки зрения. Он смотрел на себя не иначе как на великого лидера и разными жесткими мерами поддерживал свою репутацию – едва ли осознавая, какое воздействие оказывает при этом на других. Иными словами, у Роба были добрые намерения, которые приводили к очень плохим результатам. Помочь лидерам научиться соизмерять свои намерения с воздействием, которое они оказывают на людей, является основной задачей разговорного интеллекта (об этом мы поговорим более обстоятельно в следующих главах).

Робу не удалось посредством разумного управления вовлечь свою команду в процесс действительно серьезной трансформации. Его общение с людьми сводилось всегда к одному – сказать им, что они должны делать, – и он редко прислушивался к мнению других людей или вообще не имел привычки обращать внимание на то, что происходит за дверями его кабинета. Так он угодил в самую пагубную ловушку, в которую может попасть любой лидер, – синдром «говори-убеждай-кричи», о котором мы говорили ранее. Вот основной симптом этой болезни: руководитель считает, что сущность лидерства состоит в том, чтобы указывать другим, что и как нужно делать. И Роб завяз в этом убеждении, грубо навязывая людям то, что считал нужным.

Роб не сумел посмотреть на мир с такой позиции, когда в центре внимания было бы не «я», а «мы» (то есть окружающие люди). Он не понимал, что его представление о хорошем лидерстве ассоциируется исключительно с им самим и его поступками, которых он ожидал и от других. В своей погоне за достижением наилучших результатов Роб не осознавал, что при каждом взаимодействии с людьми он посылает им импульсы неудачи и недовольства. Его разговорная лексика – динамика взаимодействия с другими – была основана на том, чтобы, образно говоря, «держать членов своей команды у самого огня» – и не удивительно, что они сгорали.

Команда Роба до такой степени была разочарована им, что поначалу люди отказывались принимать участие в начатом мною процессе обучения. Они хотели либо сами уйти, либо мечтали, чтобы он уволился. Так велико было желание избавиться от него! Представьте, 45-летний мужчина готов был отказаться от пенсии лишь для того, чтобы унять эту душевную боль.

Работая с каждым отдельным подчиненным Роба, я узнала в мельчайших деталях, что делал этот руководитель. Одной из задач отдела было составление отчетов для руководства, касающихся финансовых рынков и инвестиций компании. Это были важные отчеты, и если бы они не были отработаны в совершенстве, то, по мнению Роба, его команда выглядела бы весьма скверно. Подчиненные называли проверки Роба «красной линией». Каждый работник должен был сначала составить черновой вариант отчета и отдать его Робу, который проверял и корректировал его, подчеркивая то, что ему не понравилось, красным цветом, а затем возвращал тому, кто этот отчет составил. Можно было считать, что все не так уж плохо, если в отчете встречалась одна или две красные линии, но, как правило, их там было от десяти до четырнадцати. Как сказал один служащий, «в конце концов Роб подчеркивает красными линиями уже не наши, а свои собственные поправки. Он нас не ценит, относится к нам без уважения, принижает. Мы чувствуем себя учениками начальной школы, у которых злой учитель исправляет задания красным карандашом».

Когда же я поинтересовалась о наихудших случаях поведения Роба, каждый из присутствующих назвал одно и то же событие: «Прошлогодний День благодарения». – «А что случилось в этот день?» – «Роб договорился с одним клиентом обсудить какие-то вопросы по телефону. Он сказал, что этот разговор важен и мы все должны присутствовать при нем. Это был деловой разговор с одной финансовой организацией, с которой наша компания вела дела. У компании День благодарения был не в чести, так что нашего руководителя ничуть не смущало, что служащие будут сидеть здесь и слушать его разговор по телефону, в то время как в наших семьях устраивали обед по случаю этого праздника и мы, конечно же, уже не могли на него попасть. Но мы не просто пропустили праздничный семейный обед, мы впустую потеряли три часа времени. Это был очень длинный телефонный разговор, все кипело у нас внутри от негодования и мы мысленно посылали Роба к черту. И это чувство не отпускало нас в течение нескольких недель».

Узнав все это, я прекрасно поняла свою задачу – снять шоры с глаз Роба, научить его видеть других людей и понять, что подобная манера вести разговор вызывает у них сильнейший стресс и заставляет страдать, что отражается (известный всем эффект расходящихся кругов на воде) на работе компании в целом. Его рейтинг в глазах членов команды уже три года подряд был самым низким.

Когда я спросила у его подчиненных, что они хотели бы изменить в методах руководства Роба, чтобы существенно изменить ситуацию, все указали на одно и то же: отменить практику частых контролирующих звонков и еженедельных собраний. Его подчиненные с ухмылкой отмечали: «Когда Роб находится в поездках, он постоянно звонит и требует доложить, выполняем ли мы наши задания по ежедневному графику. Он никогда не спрашивает, как мы выполняем их, а только указывает, что мы должны сделать». То же самое было и с еженедельными собраниями: «Он ходит вокруг стола и спрашивает, какого мы добились прогресса – он обращается с нами как с малыми детьми. Это оскорбительно и унизительно, потому что, если мы не отвечаем его чаяниям, он может сказать о нашей работе такое, что вгонит в краску и выставит идиотами перед коллегами. Мы боимся его и живем в состоянии постоянного стресса».

На вопрос, что еще, помимо всего прочего, они хотели бы изменить, служащие ответили: «Чтобы он хоть раз спросил у нас, что мы думаем, или о чем мы хотим поговорить, или что у нас на уме».

Наконец я смогла совершить подлинный прорыв в этом деле с Робом. Я попросила его провести эксперимент: попробовать проделать одну-единственную вещь, касающуюся его команды, – изменить манеру проведения совещаний. И он согласился. Вместо того чтобы указывать людям, что делать, теперь он должен был задавать им вопрос, есть ли у них какие-нибудь идеи. Для Роба это оказалось очень трудным испытанием. Тем не менее он смог преодолеть себя и изменил свое поведение, что оказало невероятно сильное воздействие на его команду. После совещания каждый из подчиненных позвонил мне и сказал: «Что вы дали выпить моему боссу? Это же совершенно другой человек!»

Я спросила, что они имеют в виду, и каждый ответил одно и то же, только разными словами: «После этого совещания я находился в приподнятом настроении. Не было этого противного напряжения во всем теле. Ведь до этого я не знал, как чувствует себя человек, когда он счастлив на работе. А тут он вдруг показал, что ему не безразлично, что мы думаем. Его отношение к нам в корне изменилось – если раньше он презирал нас, то сейчас проявил уважение». – «Что же он делал не так, как раньше?» – спросила я. «Впервые за четыре года он попросил нас высказать свое мнение», – ответили они.

Роб и я работали вместе, чтобы произвести трансформацию, которая сделала другой его жизнь и жизнь членов команды. Как только он осознал силу этого подхода и почувствовал себя способным измениться, перейдя от приказа к просьбе, то оказался готовым сделать следующий шаг – делиться своими мыслями с другими и открываться перед ними – еще одна сильная динамика взаимодействия, которая приводит к построению позитивного сотрудничества.

Роб стал обращать внимание на методы работы с людьми, внимательно наблюдая за тем, вдохновляет это подчиненных или, наоборот, деморализует их – и в результате смог заменить свою прежнюю манеру поведения на ряд новых речевых ритуалов, что, в свою очередь, изменило всю динамику работы его команды и даже ее взаимодействие с другими отделами. В результате на следующий год Роб стал ведущим лидером среди семи руководителей высшего состава и сохранял это положение год за годом. Наконец-то он достиг этого! Роб понял, что общение – это палка о двух концах, оно может вызывать как плохие, так и хорошие чувства; и еще – глубокое его изучение может привести к эффективному взаимодействию всей команды, о чем непременно должен знать каждый лидер.

В следующей главе мы сосредоточимся на разговорах, которые за мельчайшую долю секунды могут активизировать примитивную часть нашего мозга и заставить вести себя на уровне наших диких предков.

Глава 2
Когда мы теряем доверие, мы теряем свой голос

Вы должны доверять людям и верить в них, иначе жизнь станет невыносимой.

Антон Чехов

Мне действительно крупно повезло в том, что я работала с невероятно талантливыми руководителями. Они обладают незаурядным умом, тонкой интуицией и даром великих лидеров. Это мужчины и женщины, которые уверенно делают карьеру – и тем не менее им всегда есть чему поучиться в деле руководства людьми. А чтобы подняться на следующий уровень лидерства и вести за собой тысячи людей, требуется такая способность, как умение мыслить масштабно. Это означает: одним глазом смотреть в будущее, а другим – в настоящее. Иногда глаз, который смотрит в настоящее, становится «слепым». Устремляясь на следующий уровень, мы перестаем видеть, что происходит прямо у нас под носом.

Кэтрин была восходящей звездой. Получив образование в одном из самых престижных университетов Америки и имея впечатляющий послужной список как ответственный специалист в области финансов, она имела больше, чем кто-либо другой, шансов попасть в список кандидатов на место главного управляющего своей компании, одного из крупных поставщиков программного обеспечения. Но у Кэтрин была серьезная проблема (хотя никто не сомневался в ее умственных способностях – сверстники даже характеризовали ее как «женщину блестящего ума» и «гениальную») – нелады со служащими, находившимися в ее подчинении. А точнее, проблема «вертелась» вокруг одной служащей. Эту одаренную молодую женщину звали Марго – именно история с ней и побудила Кэтрин нанять меня в качестве своего личного наставника и консультанта.

Кэтрин работала с Марго уже несколько лет, в течение которых они успешно завершили ряд очень прибыльных проектов, что было отмечено со стороны директора компании и консультативного совета. Но в последние три-четыре месяца что-то изменилось. Бросалось в глаза снижение трудоспособности Марго, причем настолько, что Кэтрин готова была понизить ее в должности или, что еще хуже, уволить. «Мы привыкли к тому, что у нас на работе прекрасные взаимоотношения, – рассказывала мне Кэтрин. – А теперь у меня такое чувство, что Марго делает лишь самый минимум, только чтобы удержаться на этом месте. А я не могу позволить себе иметь работника, которому не могу доверить выполнение того или иного задания».

И все же, прежде чем принять решение относительно участи Марго, Кэтрин попросила меня поговорить с ней, чтобы выяснить, чем вызван такой спад работоспособности.

У меня не заняло слишком много времени выяснение сути данной проблемы: взаимоотношения на основе сотрудничества этих двух умных и трудолюбивых женщин, прежде доставлявшие им столько радости, разрушились вследствие недоверия. И хотя Марго не могла точно указать момент, когда их отношения дали трещину, она призналась, что начала искать возможность избегать работы с Кэтрин.

– Но почему? – спросила я. – Кэтрин сказала мне, что еще недавно у вас с ней были прекрасные деловые отношения.

– Я тоже так думала, – ответила Марго. – Но потом стала замечать, что она только критикует меня или говорит со мной свысока, когда я не обращаюсь к ней, чтобы она подтвердила «правильность моих решений». Она ведет себя так, будто больше не доверяет мне, а это причиняет боль.

– Вы можете привести какой-нибудь конкретный пример такого отношения? – поинтересовалась я.

– Пожалуйста, – сказала Марго. – Недавно, когда у нас возникла проблема с одним из наших комиссионеров (одной из оптовых фирм), я попыталась дать Кэтрин несколько советов относительно того, что мы могли бы сделать для решения данной проблемы. И тут она набросилась на меня, крича: «Что ты хочешь этим сказать?!» и «Как ты можешь даже думать об этом?!» У Кэтрин блестящий ум, но бывают моменты, когда она не способна посмотреть на вещи с точки зрения другого человека. И если ты не даешь ей такой ответ, какой она хочет услышать, она тут же перестает считаться с тобой – и больше не доверяет тебе выполнение этой работы. Дошло до того, что я даже не пытаюсь беспокоить ее своими предложениями, если мне кажется, что Кэтрин они не понравятся.

Не правда ли, в истории Марго есть что-то знакомое? К сожалению, все это типично для взаимоотношений на работе, когда возникает проблема, связанная с доверием. В данном случае Кэтрин перестала доверять Марго выполнение ее работы, поскольку полагала, что она не будет сделана так, как считала правильным Кэтрин. И как только подход к делу Марго (как казалось Кэтрин) изменил или принял новое направление, поведение Кэтрин тоже изменилось – она стала раздражительной, а иногда и откровенно враждебной. Образовалась пропасть между их реальностями, но ни одна из женщин не догадывалась о ее существовании и тем более не знала, как ее устранить.

Тем временем Марго потеряла веру в то, что Кэтрин сможет оценить ее упорный труд и новые идеи. В результате вся деятельность Марго оказалась под угрозой – я же поняла, что передо мной – классический пример неумения правильно использовать разговорный интеллект. Обе женщины были не способны справиться со своими страхами и восстановить доверительные отношения. Возможно, в душе они сознавали, что эту ситуацию может изменить открытый, искренний разговор, но начать его было для них так же трудно, как преступнику освободиться от наручников. У них не было ключа!

Внутренние образы «правильного» поведения у Кэтрин и Марго, похоже, были совершенно разными вследствие неспособности найти общий язык и время, чтобы оценить совместный успех и восстановить взаимоотношения. Вместо этого болезненная чувствительность Марго, ее беспокойство и постоянная потребность проверять, как относится к ней начальница, ее страх и неуверенность в том, как она выглядит в глазах Кэтрин, привели вот к чему: она начала создавать свои собственные толкования реальности – образно говоря, в ее голове начал создаваться «фильм» совсем другого жанра. Вместо того чтобы начать разговор относительно существующей реальности для восстановления доверия, Марго испугалась, а Кэтрин со своей стороны поступила точно так же.

Как вы уже знаете, у нас в мозге существуют сети нейронов, вызывающие как недоверие, так и доверие. Та сеть, которая в данный момент приводится в действие, становится «госпожой», а другая – «слугой». При этом они действуют как одна система: мы не можем выключить ни ту, ни другую, но можем оказывать на них воздействие.

В наше время, имея возможность «заглянуть» внутрь мозга с помощью fMRI (функционального магнитно-резонансного изображения) и других сложных приборов, ученые способны выделить те нейронные цепочки, которые активизируются, когда доверие создается и когда разрушается.

Что понимается под понятиями «доверие» и «недоверие»

У доверия и недоверия в мозге разные «адреса». Доверие – это не просто отсутствие недоверия; обе названные концепции рождаются в разных отделах мозга – именно к таким выводам пришла Анджелика Димока из Центра принятия невральных решений в Школе бизнеса Фокса Темплтонского университета. Недоверие посылает свои сигналы через миндалевидное тело, а доверие – через префронтальную кору головного мозга. Как мы уже видели, эта область головного мозга находится там, где мы сравниваем наши ожидания относительно того, что произойдет (или происходит), с реальностью. Именно в этой области мозга наше мировоззрение согласуется с мировоззрением других людей. Здесь объединяются взгляды и формируется замечательное чувство доверия к людям. Это не означает, что при этом мы обязательно соглашаемся с другими.

В сущности, мы часто облекаем наибольшим доверием тех, с кем можем не согласиться, но без негативных последствий.

Когда служащие на работе чувствуют искреннюю обратную связь со своим руководством, такой подход, даже если дела идут не совсем блестяще, будет оказывать сильное воздействие на людей, наполняя их энергией и побуждая усваивать новые навыки и раскрывать свои таланты. Если такая обратная связь осуществляется правильно, то она способствует профессиональному росту работников и тому, что они будут доверять подобному общению и в будущем. Но, если отношения включают такой момент, как осуждение, несправедливость или обман, в дело включается целый ряд совсем других нейротрансмиттеров, который создает совершенно иную картину активности разума, также влияющую на все будущие взаимодействия между людьми.

Что происходит, когда мы не уверены в себе? Мы уже видели, что доверие и недоверие рождаются в разных частях мозга, тем не менее есть одно место, где они соседствуют и «перекрывают» друг друга – вот тогда-то мы и чувствуем неуверенность.

В то время как доверие локализуется в префронтальных областях мозга, где происходит оценка правдоподобия намерений и предсказуемости поведения человека в будущем, недоверие сосредоточивается в нижней его части, которая оценивает уровень угрозы со стороны другого человека, поскольку это та область мозга, которая «отвечает» за испытываемый страх. Исследователи связывают орбитофронтальную (глазнично-лобную) кору головного мозга с неуверенностью и показывают, что ее активизация связана с повышением уровня недоверия. В момент контакта, когда мы вступаем в связь с другими и чувствуем неуверенность относительно того, как интерпретировать это взаимодействие, активизируется наша орбитофронтальная кора головного мозга.

Люди созданы для партнерства, и мы способны устанавливать его на многих сложных уровнях. Мы формируем партнерство, команды, компании и общества – и во всех этих случаях речь идет о том, что входящие в них люди зависят друг от друга. Чтобы создать такие сложные и разнообразные партнерские отношения, нам нужно подключить сеть нейронов, которая позволила бы выстроить доверие. Оказывается, есть нейронная сеть, которая называется островком головного мозга (располагается под префронтальной корой головного мозга). Он работает как своего рода информационная «автострада» между нашими зеркальными нейронами и лимбической системой, предоставляя нам таким образом возможность передавать сообщения через наш мозговой ствол. Этим можно объяснить, почему мы «резонируем» или «не резонируем» с другими – а ведь именно это является основой доверия. В следующей главе мы пойдем еще дальше в своих исследованиях и сосредоточимся на том, как повысить наши шансы относительно построения доверия, в то же время снижая такие чувства, как неуверенность и недоверие.

Конфликты, которые возникают вследствие противоречивых интерпретаций реальности (подобные тем, что мы видели в случае с Кэтрин и Марго), относятся к самым распространенным угрозам, подрывающим доверие. Подобные конфликты приводят в действие разного рода страхи, касающиеся наших отношений с другими. Когда люди сосредоточивают внимание на своих страхах, типа потери одобрения, как было в случае с Марго, их разум заполоняет нейрохимия страха. Активизируются наши нейронные сети, отвечающие за данное чувство, заставляя нас воспринимать реальность через «линзу» страха вместо «линз» доверия.

Жизненно важным для здоровых взаимоотношений является чувство «синхронности» с другими людьми. И это не просто метафора. Исследования показывают, что, когда нам комфортно с кем-то, наш сердечный ритм становится более четким, посылая в мозг сигналы «расслабиться, открыться и поделиться» с этим человеком. Но, когда то, чего мы ожидаем, и то, что реально имеем, не совпадает, мы начинаем испытывать неуверенность относительно искренности наших взаимоотношений, и наш мозг берут под контроль сети, которые приводят в действие чувство страха. В результате мы обнаруживаем, что нам не хватает нейрохимической и гормональной поддержки, чтобы внушить доверие другим. И тогда наше хорошее расположение уступает дорогу оборонительному, агрессивному или пассивно-негативному поведению, оказывающему огромное воздействие на способность эффективно выполнять свою работу. Следовательно, наша задача состоит в том, чтобы найти способы для обуздания наших страхов или, на худой конец, понять, откуда они приходят, и тогда мы сможем определить, как нам следует действовать, чтобы выйти из этого состояния. (Об этом мы узнаем подробнее в главе 7 «“Эффект прайминга” для общения на уровне III».)