Текст книги "25 моделей MBA Need-to-Know"

Глава 2
Когнитивные искажения при принятии решений

Когнитивное искажение – это нерациональный способ восприятия информации и основанные на нем действия. Например, вы принимаете на работу человека лишь потому, что он учился с вами в одной школе. Когнитивные искажения очень разнообразны и могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия, – поэтому важно понимать, как они работают.

Целесообразность изучения темы

• Чтобы понять, каким образом мы на самом деле принимаем решения, и найти способы улучшить их эффективность.

• Чтобы разобраться в том, на основе чего формируют мнение собеседники во время переговоров.

• Чтобы влиять на процесс принятия решений в организации.

Истоки

Изучение когнитивных искажений имеет долгую историю, однако признанными основоположниками этого направления считаются психологи Амос Тверски и Даниэль Канеман. В 60-х годах прошлого века, задавшись вопросом, почему мы часто принимаем ошибочные решения, они провели исследование. В то время широкое распространение имела теория рационального выбора, согласно которой люди делают логические и рациональные выводы из имеющихся данных. Но Тверски и Канеман убедительно доказали, что такое суждение ошибочно. Например, перспектива потерять тысячу фунтов стерлингов заставляет человека осторожничать, в то время как возможность выиграть ту же сумму толкает его на риск. Этот факт, наряду со многими другими, позволил им совершенно по-новому взглянуть на механизм принятия решений. Люди не применяют алгоритмы, подобно компьютеру. Им свойственен эвристический подход, то есть использование общих правил: данный метод прост, но нередко приводит к ошибкам.

Эксперименты Канемана и Тверски положили начало целому потоку исследований, которые вышли далеко за рамки психологии и затронули многие другие дисциплины, в том числе медицину и политологию. Концепция когнитивных искажений легла в основу поведенческой экономики, а в 2002 году Канеману была присуждена Нобелевская премия за достижения в области экономических наук.

Основные факты

Когнитивные искажения – это общий термин, описывающий механизмы работы человеческого сознания, которые могут привести к нарушениям восприятия, а также ошибкам в суждениях и выводах.

Когнитивные искажения бывают разными. Некоторые влияют на процесс принятия решений: например, в группе люди по умолчанию склоняются к общему мнению (групповое мышление) или не могут правильно интерпретировать имеющиеся данные (эвристика репрезентативности). Другие – на формирование личных суждений: часто встречается завышенная оценка вероятности какого-либо события из-за наличия необоснованно связываемых с ним факторов (иллюзорная корреляция). Третьи – на работу памяти: так, воспоминания людей о прошлом во многих случаях определяются их сегодняшними взглядами (кажущееся постоянство). Четвертые – на личную мотивацию: примером может служить стремление к положительному самовосприятию (эгоцентрическое искажение). Далее в таблице приведены самые распространенные когнитивные искажения.

Применение

Использовать когнитивные искажения – значит помнить об их существовании и предупреждать возникновение неблагоприятных побочных эффектов. Например, на деловой встрече вас просят решить, продолжать ли работу над предложением по запуску нового продукта. Зная о когнитивных искажениях, вы зададите себе несколько вопросов:

• Есть ли причина полагать, что люди, дающие рекомендацию, из-за предвзятости подтверждения ошибаются в оценке размера потенциального рынка или при помощи эффекта обрамления пытаются манипулировать мнением группы?

• Был ли вопрос рассмотрен со всех сторон? Имели ли люди возможность высказать опасения? Была ли изучена вся релевантная информация? Не были ли проигнорированы непопулярные точки зрения?

Теперь ваша задача – свести к минимуму влияние искажений, которые, как вам кажется, могли вклиниться в процесс. Например, если вы считаете, что представленные сведения не являются полными, привлеките для сбора информации независимого эксперта. Если вы полагаете, что соглашение было достигнуто слишком быстро, попросите участников привести контраргументы. Помните: одна из главных функций председателя собрания – выявлять искажения и не допускать принятия очевидно неверных решений.

Та же логика во многом применима и к другим аспектам работы в организации. Разговаривая с подчиненным или потенциальным клиентом, вы неизменно должны учитывать возможные когнитивные искажения и их вероятное влияние на результаты встречи. Когнитивных искажений так много, что на формирование навыка успешной работы с ними могут уйти годы.

Примеры когнитивных искажений

Практические рекомендации

Совет по организации работы на встречах от Даниэля Канемана: перед принятием важного решения попросите всех присутствующих изложить свою точку зрения на бумаге. Затем, когда участнику предоставляется слово, он зачитывает написанное. Это не позволяет людям менять позицию под влиянием мнений предыдущих ораторов.

Подводные камни

Тема когнитивных искажений увлекательна, однако не стоит подвергать каждую ситуацию чрезмерному анализу. В бизнесе часто важна скорость принятия решений, а все описанные техники, при всей их полезности, могут значительно замедлить процесс. Секрет, как обычно, в балансе: важно найти приемлемое сочетание аналитической и интуитивной оценки.

Еще одна опасность заключается в том, что заметить когнитивные искажения у других людей гораздо проще, чем у себя. Но не стоит думать, что вы им не подвержены. Попросите кого-нибудь намеренно поставить под сомнение ваши суждения – пусть этот человек обратит ваше внимание на те моменты, когда вы сами попадаете в указанные ловушки.

Дополнительные материалы

D. Kahneman. Thinking, Fast and Slow. – London: Penguin Books, 2012. [Рус. изд.: Д. Канеман. Думай медленно… решай быстро. – М.: АСТ, 2019.]

P. Rosenzweig. The Halo Effect. New York: Free Press, 2007. [Рус. изд.: Ф. Розенцвейг. Эффект ореола. – СПб.: BestBusinessBooks, 2008.]

R. H. Taler, C. R. Sunstein. Nudge: Improving decisions about health, wealth, and happiness. – New Haven, CT: Yale University Press, 2008. [Рус. изд.: Р. Талер, К. Санстейн. Nudge. Архитектура выбора. Как улучшить наши решения о здоровье, благосостоянии и счастье. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.]

Глава 3
Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект – это способность человека распознавать свои и чужие переживания. Благодаря ей мы можем различать эмоции и правильно маркировать их, что помогает нам управлять собственным мышлением и поведением и повышать личную эффективность.

Целесообразность изучения темы

• Чтобы быть более эффективным руководителем и лидером.

• Чтобы правильно оценивать кандидатов на вакансии и повышение.

• Чтобы оценить и повысить качество лидерства в организации.

Истоки

Концепция эмоционального интеллекта возникла многие десятилетия назад. В 30-х годах прошлого века в одном из своих исследований Эдвард Торндайк назвал способность человека находить общий язык с другими людьми «социальным интеллектом». В 1970-х годах специалист в области педагогической психологии Говард Гарднер продемонстрировал, что существуют разные виды интеллекта и что те из них, которым традиционная система обучения не уделяет значительного внимания, ничуть не менее важны. Термин «эмоциональный интеллект» впервые использовал в своей докторской диссертации исследователь Уэйн Пэйн в 1985 году.

В настоящее время существует три модели эмоционального интеллекта. Модель способностей Питера Саловея и Джона Майера рассматривает способность человека обрабатывать эмоциональную информацию и использовать ее, чтобы ориентироваться в социуме. Модель «черты эмоционального интеллекта» К. В. Петридеса делает акцент на восприятии своих качеств самим человеком и определяет эмоциональный интеллект как набор этих качеств. Третья и самая популярная модель, предложенная научным журналистом и писателем Дэниелом Гоулманом, сочетает в себе оба подхода, сосредотачивая внимание и на способностях, и на чертах человека.

Основные факты

Есть много видов интеллекта: одни люди сильны в математике, другие хорошо пишут, третьи способны к музыке, у четвертых отличная координация. Эмоциональный интеллект продолжает перечень. Его сложно измерить, однако оказывается, что он жизненно необходим в работе, особенно руководителям организаций. Одна из отличительных черт успешного лидера – замечать настроение окружающих и соответствующим образом корректировать содержание и тон взаимодействия. Кроме того, эффективный руководитель хорошо знает собственные сильные и слабые стороны, а это еще один важный аспект эмоционального интеллекта.

Популярная модель эмоционального интеллекта, предложенная Дэниелом Гоулманом, состоит из пяти компонентов.

1. Самосознание: способность распознавать и понимать свое настроение, эмоции и побудительные мотивы, а также то, как они влияют на других людей.

2. Самоконтроль: способность контролировать разрушительные порывы и настроения, не осуждать других и думать, прежде чем действовать.

3. Внутренняя мотивация: любовь к своему делу по причинам, выходящим за рамки денег и статуса.

4. Эмпатия: способность понимать эмоциональное состояние других людей.

5. Социальные навыки: умение управлять отношениями и выстраивать связи, обнаруживать точки соприкосновения и находить взаимопонимание.

Применение

Концепцию эмоционального интеллекта можно использовать как формально, так и неформально.

Неформально – значит рассматривать пять выделенных Гоулманом черт как качества, которые было бы неплохо развивать в себе и отслеживать в других. Как вы считаете, свойственно ли вам самосознание? Сильны ли вы в эмпатии и владеете ли социальными навыками? Этот непринужденный анализ может помочь вам определить, что стоило бы в себе изменить и на какой тренинг было бы полезно сходить.

Формально – значит проходить официальные тесты, разработанные учеными. Один из основателей концепции, Джон Майер, говорит: «Я твердо уверен, что [тестирование способностей] – единственный адекватный метод оценки эмоционального интеллекта».

Есть несколько широко известных тестов. EQ-i – это тест в формате самоотчета, разработанный Рувеном Бар-Оном для оценки определенных компетенций, в том числе осознанности, стрессоустойчивости, способности решать проблемы и способности испытывать чувство счастья. Методика, использующая многофакторную шкалу эмоционального интеллекта (Multifactor Emotional Intelligence Scale, MEIS), включает задания на восприятие, определение и понимание эмоций. Опросник оценки эмоциональных компетенций (Emotional Competence Inventory, ECI) предполагает оценку ряда эмоциональных компетенций человека его коллегами.

Практические рекомендации

Эмоциональный интеллект очень сложно измерить. Нам всем хотелось бы думать, что мы обладаем высоким эмоциональным интеллектом, но это не так. Следовательно, основная практическая рекомендация – учитывать разные точки зрения. Их можно получить через обратную связь – анонимно или в рамках групповых встреч с наставником.

Подводные камни

Концепция эмоционального интеллекта настолько привлекательна, что ее хотят применить буквально все. Однако изменение стиля работы и отношения к людям – очень долгий процесс. Думать, будто прохождение тестирования и получение результатов являются конечной целью, – большая ошибка. На самом деле здесь всё только начинается: дальше предстоит самое сложное – изменить себя. И это редко удается сделать без посторонней помощи, а потому готовый поддержать начальник, коллега или личный наставник придутся очень кстати.

Еще одна опасность – злоупотребление эмоциональным интеллектом, то есть манипулирование людьми. Если вы четко понимаете механизм своего влияния на других, то можете склонить их делать то, чего они на самом деле делать не собирались. Между эффективным использованием эмоционального интеллекта и манипулированием людьми проходит тонкая грань, и очень важно через нее не переступать.

Дополнительные материалы

D. Goleman. Emotional Intelligence: Why it can matter more than IQ. – New York: Random House, 2006. [Рус. изд.: Д. Гоулман. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.]

A. Grant. The dark side of emotional intelligence // The Atlantic, 2014, 2 January.

K. V. Petrides, A. Furnham. Trait emotional intelligence: Psychometric investigation with reference to established trait taxonomies // European Journal of Personality, 2001, 15 (6): 425–448.

P. Salovey, J. Mayer, D. Caruso. Emotional intelligence: Theory, findings, and implications // Psychological Inquiry, 2004, 15(3): 197–215.

Глава 4
Ведение переговоров: использование наилучшей альтернативы обговариваемому соглашению (BATNA)

Согласование с потенциальным партнером определенного условия может завести обсуждение в тупик, и тогда придется прибегнуть к резервному варианту – наилучшей альтернативе обговариваемому соглашению (best alternative to a negotiated agreement, BATNA). Понимание того, что можете предложить вы и что может предложить ваш собеседник, – залог эффективного ведения переговоров.

Целесообразность изучения темы

• Чтобы заключать максимально выгодные сделки, о чем бы ни шла речь: от повышения зарплаты до покупки нового дома.

• Чтобы помочь своей компании в ведении сложных переговоров (например, о приобретении другой компании или при споре с профсоюзом).

Истоки

Ведение переговоров всегда было неотъемлемой частью жизни человека, и выявлению необходимых для успеха факторов посвящено множество научных исследований. Термин «наилучшая альтернатива обговариваемому соглашению» предложили исследователи Роджер Фишер и Уильям Юри в книге «Переговоры без поражения. Гарвардский метод», выпущенной в 1981 году. Хотя мысль о пользе заранее подготовленного запасного варианта и раньше приходила людям в голову, введение понятия наилучшей альтернативы оказалось крайне важным, поскольку привлекло внимание к основным элементам переговоров. Сегодня этот термин используется очень широко.

Основные факты

Чтобы эффективно вести переговоры, нужно знать свою наилучшую альтернативу. Это своего рода путь к отступлению – та позиция, которую вы будете отстаивать, если переговоры зайдут в тупик и вы поймете, что не можете прийти к соглашению с оппонентом. Иногда наилучшая альтернатива совершенно ясна, но далеко не всегда. Скажем, вы собираетесь выпустить новый товар, но не можете договориться о разумной цене с крупной сетью супермаркетов. Какова ваша наилучшая альтернатива в этом случае – использовать сеть поменьше, обратиться к онлайн-магазинам или вообще отказаться от продукта? Вам придется учесть огромное количество факторов, в том числе и не поддающихся количественной оценке, таких как репутация.

Применение

Фишер и Юри предлагают простой механизм определения наилучшей альтернативы, применимый к любым переговорам. Нужно:

• записать идеи, что можно сделать, если соглашение не будет достигнуто;

• доработать самые многообещающие варианты до осуществимых на практике;

• остановиться на том варианте, который в данный момент кажется наилучшим.

Важно помнить, что наилучшая альтернатива – не то же самое, что конечная цель переговоров, которой часто руководствуются участники, чтобы не допустить невыгодных для своей стороны условий соглашения. Конечная цель – это в некотором смысле минимально допустимый результат переговоров, но концентрация на ней заставляет держаться в определенных узких рамках. Использование концепции наилучших альтернатив, напротив, позволяет меньше думать о конкретной задаче переговоров и сосредоточиться на целом ряде вариантов, которые могут помочь в достижении поставленных целей. Такой подход обеспечивает большую гибкость и дает более обширные возможности применения нестандартных идей, чем ориентация на заранее определенную конечную цель.

Ход переговоров

Зная свою наилучшую альтернативу, вы понимаете, когда стоит прекратить переговоры. Но не менее важно подумать и о варианте вашего оппонента. Например, если вы пытаетесь договориться об условиях работы с новым работодателем и знаете, что на должность претендуют еще несколько достойных кандидатов, то наилучшая альтернатива работодателя – просто взять на работу следующего человека из списка.

Ловушка в том, что определить наилучшую альтернативу оппонента удается далеко не всегда (да и не в его интересах допускать ее очевидность). Полезным в этом случае может оказаться понятие предполагаемой альтернативы обговариваемому соглашению (estimated alternative to a negotiated agreement, EATNA). Оно применимо в случаях (довольно часто встречающихся), когда одна или обе стороны не совсем понимают, каковы их наилучшие альтернативы. Так, в зале суда и истец и ответчик, скорее всего, уверены, что выиграют: иначе они не довели бы дело до заседания.

Стоит ли раскрывать свою наилучшую альтернативу противной стороне? Если это выгодный и легко реализуемый вариант, то, рассказав о нем оппоненту, вы заставите его осознать реальное положение вещей, за счет чего получите преимущество. А вот если ваша наилучшая альтернатива слабовата, постарайтесь держать ее в тайне: иногда притворная уверенность помогает добиться более выгодных условий, чем можно было рассчитывать.

Практические рекомендации

Суть подготовки наилучшей альтернативы в том, что, продумав ее, вы не ограничиваете себя только одним вариантом действий. Люди часто вступают в переговоры, имея четко сформулированную позицию (например, соглашаться только на конкретную цену), основанную на определенных интересах (страхах, надеждах, ожиданиях), из-за чего переговоры заходят в тупик и обе стороны оказываются в проигрыше.

Ваша задача как участника переговоров – заглянуть за рамки изначально озвученных позиций и выяснить, какие интересы лежат в их основе. Однако важно помнить, что расширение горизонтов часто требует креативности и определенной открытости с обеих сторон.’

Подводные камни

Анализ возможного хода переговоров, безусловно, полезное упражнение, как и прогнозирование наилучшей альтернативы оппонента, но главное всё-таки – знать свою. Например, вы можете подвергаться сильному давлению со стороны своих же коллег, которые заинтересованы в заключении соглашения, однако поддаться такому давлению иногда означает принять невыгодные условия. Заранее продумав наилучшую альтернативу и проинформировав о ней коллег, вы можете избежать неловкой ситуации.

Еще одна опасность – чрезмерная уверенность в том, что вы знаете наилучшую альтернативу противной стороны. Если сотрудник пришел к вам с просьбой о прибавке, так как получил предложение от другой компании, насколько вы уверены, что правильно оцениваете его готовность уйти или остаться? У вас наверняка будет определенное понимание того, чего он хочет, и это поможет в переговорах; однако если вы убедите себя, что он не хочет уходить, то рискуете сделать ему недостаточно хорошее предложение и потерять ценного сотрудника.

Дополнительные материалы

H. Burgess, G. Burgess. The Encyclopaedia of Conflict Resolution. – Santa Barbara, CA: ABC–CLIO, 1997.

R. Fisher, W. Ury. Getting to Yes: Negotiating agreement without giving in. London: Random House, 1981. [Рус. изд.: Р. Фишер, У. Юри, Б. Паттон. Переговоры без поражения. Гарвардский метод. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.]

Глава 5
 Метод оценки «360 градусов»

Метод оценки «360 градусов», или метод круговой оценки, – это инструмент, позволяющий сотрудникам компании получать обратную связь из множества разных источников (от подчиненных, коллег, руководителей, клиентов и т. д.).

Целесообразность изучения темы

• Чтобы составить качественный план личного развития на основе обратной связи о показателях работы и стиле управления.

• Чтобы помочь своей компании в оценке деятельности сотрудников и принятии решений о вознаграждениях и кадровых перестановках.

• Чтобы отслеживать качество лидерских компетенций и корпоративной культуры в организации.

Истоки

Идея получать обратную связь из разных источников, чтобы оценивать результаты чьей-либо деятельности, стара как мир. Так, еще в III веке в китайском царстве Вэй для оценки работы людей при дворе использовалась специальная императорская система.

Если говорить о новейшем времени, в период Второй мировой войны в немецкой армии также использовали получаемую из разных источников информацию: солдат оценивали сослуживцы, офицеры и подчиненные, что позволяло обеспечить надлежащее исполнение обязанностей. В 50-х годах прошлого века теоретики-бихевиористы много времени уделяли изучению мотивации людей и возможностям повышения творческой составляющей работы, чтобы сделать сам процесс ее выполнения более интересным. Именно в этом контексте возник метод «360 градусов», каким мы знаем его сегодня.

Считается, что его изобрел специалист в области организационной психологии Кларк Уилсон в период сотрудничества со Всемирным банком. Исходная концепция называлась «анализ управленческих практик» (Survey of Management Practices, SMP) – Уилсон использовал ее, когда преподавал в Бриджпортском университете (штат Коннектикут, США). В 1973 году этот подход стала использовать компания DuPont, а затем его переняли и другие, в том числе Dow Chemical и Pitney Bowes. К 90-м годам метод «360 градусов» получил значительное распространение, под него были разработаны десятки инструментов анализа. Росту популярности концепции способствовало и то, что ее активно подхватили консультанты по управлению персоналом.

Основные факты

Традиционная ежегодная аттестация персонала предполагала оценку результатов работы сотрудника его непосредственным руководителем. Однако если последний не слишком хорошо знал, в чем состоит работа подчиненного, или не обладал эмоциональным интеллектом, эта оценка была пустой тратой времени.

Метод «360 градусов» (комплексное анкетирование, обратная связь из разных источников) позволяет избежать такой поверхностной и полной предубеждения аттестации, так как учитывает и собственную оценку сотрудником своей работы, и мнения людей, непосредственно взаимодействующих с ним: обычно это подчиненные, коллеги и руководители. В некоторых случаях в круговую оценку включают обратную связь из внешних источников: от клиентов, поставщиков и других заинтересованных сторон.

Применение

Метод «360 градусов» позволяет человеку посмотреть на себя как на специалиста, сотрудника и коллегу глазами других людей. Обычно оценка состоит из четырех компонентов:

• самооценка;

• оценка руководителя;

• оценка подчиненных;

• оценка коллег.

Во время самооценки вы учитываете свои достижения и анализируете сильные и слабые стороны. Оценка руководителя – традиционная часть методики – содержит его заключение о том, насколько хорошо вы выполняли свои задачи в течение года или другого промежутка времени. Оценка подчиненных – важнейшая составляющая комплексного анкетирования – дает людям, которые работают под вашим началом, возможность высказать свое мнение о ваших лидерских качествах: насколько ясно вы доносили до них информацию, насколько эффективно делегировали полномочия, насколько успешно оказывали наставническую поддержку. Наконец, оценка коллег (так называемых внутренних клиентов) может помочь вам понять, насколько хорошо вы работаете в команде: откликаетесь ли на запросы коллег, помогаете ли им в проектах, которые не входят в зону вашей прямой ответственности.

Процесс круговой оценки состоит из нескольких этапов.

• Сотрудник определяет тех людей (руководителя, подчиненных и коллег), чей вклад в аттестацию желателен.

• Эти люди получают опросник с примечанием, что их ответы будут анонимными. Обычно в опросник включают как закрытые вопросы («Оцените качество коммуникации сотрудника с командой по пятибалльной шкале, где 1 – очень низкое, 3 – среднее, 5 – очень высокое»), так и открытые («Объясните, почему вы поставили данную оценку»).

• Результаты опроса сводятся воедино; на их основе составляется отчет, в котором указываются средние оценки и приводятся анонимные ответы.

• Результаты передаются аттестуемому, и он обсуждает их с наставником, который имеет опыт интерпретации подобных отчетов и может предложить варианты работы над слабыми сторонами.

Сегодня круговая оценка в том или ином виде используется в большинстве крупных компаний. Она считается эффективным инструментом развития, поскольку регулярная (например, ежегодная) аттестация наглядно демонстрирует, как улучшаются навыки и управленческие способности сотрудника.

Одна из часто обсуждаемых тем – следует ли использовать метод «360 градусов» только для оценки личного развития или также для принятия решений о вознаграждении и перспективах карьерного роста. Во втором случае, несмотря на ценность такой обратной связи, есть риск получения искаженных сведений, так как аттестуемые могут просить респондентов ставить им высокие оценки. Даже если просьбу выполнят не все, итоговый результат всё равно будет сомнительным. Именно поэтому общее мнение состоит в том, что метод «360 градусов» следует использовать прежде всего как инструмент развития – то есть для того, чтобы помочь людям работать более эффективно.

Практические рекомендации

Метод «360 градусов», несомненно, более эффективен как способ получения обратной связи, нежели традиционная аттестация руководителем подчиненного, – но его использование требует вдумчивого подхода. Если для компании это новый опыт, то внедрение концепции лучше осуществлять при поддержке консультантов по управлению персоналом. С особым вниманием следует относиться к получению обратной связи от подчиненных и коллег: она должна быть анонимной, а подготовленный на ее основе отчет – содержательным.

Подводные камни

Результаты комплексного анкетирования порой неприятно удивляют: отзывы подчиненных могут показать, что как руководитель вы менее успешны, чем вам казалось. Самая большая ошибка, которую можно совершить в подобной ситуации, – устроить «охоту на ведьм», стараясь найти тех, кто поставил низкие оценки. Это не только против правил, но и подрывает доверие. Вторая ошибка – игнорировать результаты, считая их ошибочными. Даже если вы с ними не согласны, они наглядно демонстрируют, как вас воспринимают сотрудники, а ведь их отношение, хорошо это или плохо, во многом определяет характер и эффективность вашего с ними взаимодействия.

Итак, получив результаты оценки по методу «360 градусов», отнеситесь к ним серьезно. И не стесняйтесь обращаться за помощью к коллегам или наставнику, если вам нужен совет, как скорректировать стиль работы и улучшить показатели.

Дополнительные материалы

M. Edwards, A. J. Ewen. 360° Feedback. – New York: AMACOM, 1996.

L. Handy, M. Devine, L. Heath. 360° Feedback: Unguided missile or powerful weapon? – London: Ashridge Management Research Group, 1996.

R. Lepsinger, A. D. Lucia. The Art and Science of 360° Feedback. – San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1997.