Текст книги "Коммерческие закупки: взгляд изнутри"

1. Что лучше – быть единственным закупщиком, закупающим менеджером в составе команды или руководителем отдела или департамента закупок?

В каждой из этих позиций есть свои плюсы и минусы. Если компания небольшая и, соответственно, номенклатура и объемы закупок тоже небольшие, конечно, лучше быть единственным закупщиком. Если же вы работаете в большом холдинге, оптимальный вариант – отвечать за какое-то конкретное направление.

Руководить отделом или департаментом тоже интересно, но в этом случае, помимо непосредственно закупочной деятельности, на вас обязательно ляжет большой объем административно-управленческой работы, а это уже совсем другие обязанности и совсем другой уровень ответственности. Поэтому прежде чем настраивать себя на карьерный рост, стоит заранее подумать о том, готовы ли вы принять на себя дополнительные обязанности, связанные с новой должностью, далеко не всегда приятные и желанные.

2. Какой смысл в передаче закупок сторонней организации? Можно ли доверять «чужакам»?

На мой взгляд, аутсорсинг закупок имеет смысл только в исключительных случаях. В частности, тогда, когда для потребителя закупочная деятельность связана с чрезмерными затратами, которые превышают расходы на оплату услуг специализированной компании (например, проведение конкурсов согласно ГК РФ на закупку сложных товаров, трудоемких услуг, работ).

С финансовой точки зрения передача непрофильного направления бизнеса другой организации помогает перевести постоянные издержки в разряд переменных. В любом случае никто не принимает такие решения, не просчитав заранее их экономическую эффективность.

Что касается вопросов доверия, то это достаточно сложно. Принято считать, что затраты на аутсорсинг снижаются, если услуги предоставляет компания, обслуживающая не одного клиента, а нескольких. С другой стороны, в этом случае велика вероятность, что в круг клиентов фирмы-партнера могут попасть конкурирующие фирмы, для которых утечка любой коммерческой информации крайне нежелательна.

Именно соображения «информационной безопасности» и контроля заставляют многие крупные компании выбирать альтернативный путь «инсорсинга», т. е. создавать дочерние фирмы, которые осуществляют закупки для материнской компании, а иногда и для других (по согласованию с компанией-создателем, конечно) на коммерческой основе.

Глава 4. Push или pull? Различные системы закупок. Взаимодействие отдела закупок с другими отделами

У Тянитолкая две головы: одна спереди, другая сзади. Когда ему хочется спать, то сначала спит одна голова, а потом другая. Сразу же весь он не спит никогда.

К. Чуковский, «Доктор Айболит»

Система закупок на разных предприятиях строится по-разному. Основные системы, которые характерны для российских отделов закупок, можно охарактеризовать как выталкивающую (push) и вытягивающую (pull).

Выталкивающая система характерна для торгово-закупочных компаний или для торговых подразделений, существующих при производственных компаниях, и ориентирована на работу отдела закупок либо на имеющийся в наличии товарный запас, пополнение которого мало связано с влиянием внешних факторов.

Вытягивающая система характерна для клиент-ориентированных компаний. Главную роль играют нужды конечных потребителей (клиентов), на основании которых и строятся все закупки. В первостепенные задачи отдела закупок входит обеспечение своевременных поставок необходимого клиенту товара.

По большому счету выталкивающую систему можно считать анахронизмом, поскольку большинство закупающих структур уже давно существует для удовлетворения нужд конечного потребителя (клиента).

Считается, что существует и промежуточный вариант, при котором учитываются интересы всех участников коммерческого процесса – от производства до клиентов. Для удобства будем называть эту систему сбалансированной.

Почему я назвала выталкивающую систему анахронизмом? Судите сами – для нее характерны следующие признаки:

• существование «спущенного сверху» плана производства или плана продаж, часто слабо или почти не связанного с рыночной ситуацией и реальной конкуренцией;

• влияние отдельных поставщиков на эффективность закупок исключительно велико. По большому счету ассортиментная политика такой компании почти полностью зависит от ассортимента ее стратегических поставщиков;

• явное предпочтение метода консигнации в закупках, при котором поставщик затаривает склады покупателя своими товарами, как бы отдавая их ему на хранение до того момента, когда в них возникнет необходимость. С одной стороны, это удобно, поскольку позволяет избежать авральных закупок: в наличии есть нужный товар и нет необходимости планировать его расход, заказывать, оплачивать заранее и ждать поступления на склад, глядя на часы. С другой стороны, компания-закупщик в этом случае несет дополнительные расходы на хранение товара, которые очень редко добровольно компенсируются поставщиком;

• предоставляемая клиентам отсрочка практически напрямую зависит от отсрочки платежа, предоставляемой поставщиками;

• низкая конкурентоспособность компании-закупщика, вызванная тем, что возможности компании по продажам ограничены имеющимся в наличии запасом;

• относительно низкий профессиональный уровень закупщиков, поскольку вялотекущая деятельность, проходящая в плановом режиме, не дает им возможности развить в себе способность к молниеносной реакции на изменение потребности клиента или рыночной ситуации. По большому счету, способность закупщиков быстро реагировать на происходящее и принимать оптимальные решения в максимально сжатые сроки просто атрофируется в условиях «плановости» и «вялотекучести» закупок;

• отдел маркетинга такой компании обычно ориентирован на сбыт имеющихся в наличии товаров, а не на реальные потребности рынка в текущий момент;

• большое количество неликвидных остатков товаров;

• ценовая политика недостаточно гибкая, поскольку при формировании цен продаж руководство в первую очередь учитывает не рыночную стоимость товара, а ориентируется на цены закупки с учетом своих производственных издержек или затрат на доставку и хранение.

Глагол, максимально точно характеризующий такую систему, – это push (толкать). Алгоритм действий в системе выглядит так:

1. Составили план производства (план продаж).

2. Закупили сырье – произвели товар или затарили склад товаром стратегического поставщика.

3. Всячески пытаемся имеющийся на складе товар вытолкнуть.

Думаю, вы согласитесь, что эта система уже стала историей для большинства коммерческих организаций и что для них гораздо более привычна вытягивающая система, для которой подходит глагол pull (тянуть). Ведь коммерческие компании в большинстве своем относятся к клиент-ориентированным.

Для вытягивающей системы характерны следующие отличительные черты:

• вместо плана продаж формируется прогноз продаж, который используется не как руководство к действию, а как ориентир для планирования закупок на ближайшее время;

• на закупки гораздо большее влияние оказывают стратегические клиенты, а не стратегические поставщики. Интересы клиента ставятся на первое место, при этом очень часто почти не учитываются дополнительные затраты, связанные с его обслуживанием;

• отношения с поставщиками неоднозначные, в интересах клиента им постоянно «выкручивают руки», требуя от них полного и безоговорочного приспособления к требованиям закупщика, основанным на потребностях клиента;

• потребности в товаре или сырье непостоянные и труднопрогнозируемые, что очень часто приводит к срывам поставок, неравнозначности заказов, требованиям нереальных сроков поставки и т. д., и т. п. Именно для такой системы характерны так называемые «авральные» закупки, когда необходимый товар нужен «вчера», а его почти невозможно получить даже «завтра»;

• платежи поставщикам зависят от отсрочки оплаты, предоставляемой клиентам;

• ценовая политика основывается на рыночной ситуации и отношениях с поставщиком, именно она является определяющим фактором при установлении максимально допустимых закупочных цен, а также при выборе поставщиков, относящихся к группе с допустимым ценовым уровнем;

• стремление к максимальному охвату клиентов и завоеванию их лояльности любой ценой, выражающееся в старом принципе «клиент всегда прав»;

• отдел маркетинга обычно занимает в компании ведущие и даже диктаторские позиции и ориентирован на изучение потребностей рынка и привлечение максимального количества клиентов;

• незначительные неликвиды, иногда превращающиеся в острый дефицит и нехватку или даже отсутствие нужного товара на складе;

• закупщики при такой системе в большинстве случаев напоминают загнанных лошадей, поскольку вынуждены работать в условиях непредсказуемости со всеми вытекающими отсюда последствиями: авралами, бесконечным поиском виноватых, безуспешными попытками как-то спланировать закупки и т. д.

Как мы видим, у каждой из описанных систем есть как плюсы, так и минусы. Поэтому сказать однозначно, что вытягивающая система предпочтительнее выталкивающей, нельзя. Я вообще считаю, что нет смысла сравнивать их, поскольку в идеале системы закупок должны быть сбалансированными и основываться на плюсах обеих. Это возможно, однако для того чтобы система действительно была сбалансированной и жизнеспособной, усилий одного только отдела закупок недостаточно. Для создания успешного симбиоза вытягивающей и выталкивающей систем требуются консолидированные усилия как минимум трех служб компаний: закупок, маркетинга и логистики. Ну и, естественно, необходима административная поддержка топ-менеджмента.

На что нужно ориентироваться, создавая сбалансированную систему закупок? Я бы выделила следующие важные направления:

• взаимосвязанное прогнозирование продаж, планирование закупок и управление складскими остатками (читай: согласованная работа отделов маркетинга, продаж, закупок и логистики);

• необходимость анализа всех возможных факторов, влияющих на правильное планирование;

• автоматизация бизнес-процессов, в первую очередь введение автоматизированного управления и других систем, которые могли бы связать разные отделы предприятия в единое целое;

• создание слаженной команды и поддержание корпоративного духа не только внутри отделов, но и в целом в компании, особенно во взаимосвязанных и взаимозависимых подразделениях;

• плавный переход от градации бизнес-процессов по степени важности (или от системы управления одного бизнес-процесса другим) к равноправному взаимодействию процессов (например, отсрочка, предоставляемая клиенту, не должна зависеть от отсрочки, предоставляемой поставщиком, и наоборот).

Трудность перехода к сбалансированной системе заключается в том, что она выглядит гладкой только на бумаге – как, впрочем, и другие идеалистические системы. На самом деле каждый отдел обычно тянет одеяло на себя, и найти вариант взаимодействия, при котором будут налажены прочные горизонтальные связи между ними и учтены интересы всех, достаточно сложно. Однако к этому надо стремиться.

Как же выглядит сбалансированная система в действии?

Отдел маркетинга формирует закупочную политику.

Отдел закупок реализует ее.

Отдел логистики обеспечивает расчет оптимального соотношения объемов закупки, размеров запасов, сервиса и наиболее приемлемые способы доставки по каждому виду товаров (сырья).

При этом все три отдела должны действовать как слаженный механизм, что достаточно сложно из-за постоянного несовпадения интересов. Однако если сказочный Тянитолкай мог легко согласовать действия своего организма, имея две смотрящих в противоположные стороны головы, то почему этого не могут сделать несколько умных, нацеленных на успех людей?

Конечно, могут. Для этого нужно совсем немного – выполнять действия, перечисленные выше, учитывая мнение других отделов.

Рассмотрим это на конкретном примере.

Однажды я проходила стажировку в крупной компании по продаже электроники, в которой был очень агрессивный и продвинутый отдел маркетинга, регулярно запускающий разные промоакции, нацеленные на стимулирование продаж. Представляете, наверное, суть такой акции: купите телевизор и получите кофеварку бесплатно, купите холодильник и стиральную машину, а пылесос получите бесплатно, и т. д. При этом о запланированных акциях последними почему-то узнавали закупщики.

А закупки в этой компании осуществлялись согласно следующему алгоритму:

• отдел маркетинга определял ассортиментную политику продаж на ближайший месяц и сообщал отделу закупок ориентировочный прогноз;

• отдел закупок формировал заказ поставщикам, в котором указывался максимальный объем необходимого товара плюс-минус процент погрешности;

• логисты ежедневно отслеживали остатки товаров на складах и организовывали доставку необходимого количества товара дважды в неделю.

Система работала достаточно успешно во всем, кроме промоакций. Проводились они сумбурно, под влиянием каких-то не поддающихся планированию и анализу факторов. Например, начальник отдела маркетинга мог прийти на работу в среду в крайнем возбуждении и заявить своим сотрудникам: «Наши конкуренты объявили о проведении имиджевой акции со следующего понедельника! Бесплатная цветомузыка всем купившим музыкальные центры “ХХХ” в течение недели! Нам надо срочно что-то придумать!»

Пару дней спустя закупщики с удивлением узнавали из развешенных в магазинах сети постеров, что через неделю каждый клиент их копании, купивший компьютер, монитор и принтер, получит бесплатную веб-камеру.

Уложиться в неделю и завезти во все магазины нужное количество веб-камер обычно не удавалось. Более того, отдел маркетинга даже не мог более-менее точно спрогнозировать результаты промоакции, поэтому никто не знал, какое именно количество товара необходимо.

В результате отдел закупок не успевал приобрести необходимый товар, отдел логистики, соответственно, не успевал завезти его во все торговые точки, участвующие в акции, эффективность последних оказывалась настолько низкой, что порой приводила к негативным результатам и неприятным ситуациям с клиентами, которые чувствовали себя обманутыми.

Заканчивались такие ситуации, как правило, внутренними «разборками», поиском виноватых и усилением взаимного непонимания и недовольства между отделами.

Подобная несогласованность часто встречается в крупных компаниях. Избежать ее можно только одним способом: внедряя и культивируя политику общности целей. Если у всех так или иначе вовлеченных или причастных к процессу закупки отделов (подразделений) будут общие цели, если будет некая взаимозависимость оценки результатов труда от эффективности взаимодействия между отделами, можно будет создавать и развивать сбалансированную систему закупок.

Другими словами, 90 % успеха зависит от правильной мотивации участников процесса. Ну а оставшиеся 10 % зависят от того, созданы ли оптимальные условия для наиболее эффективного взаимодействия этих самых участников.

1. У нас в компании постоянно идут «терки» между отделом закупок и отделом продаж. «Продавцы» постоянно обвиняют закупщиковв том, что те не обеспечивают потребность в сырье, а закупщики обвиняют «продавцов» в том, что те не предоставляют своевременную информацию и заявки, из-за чего невозможно планировать закупки. Сотрудники отделов постоянно ругаются до хрипоты, а результата нет. Что можно сделать в такой ситуации?

На мой взгляд, самое главное – перевести затянувшийся конфликт в созидательное русло. То есть постараться избежать «перехода на личности», запретив личные выпады и оскорбления.

Впрочем, это больше зависит от корпоративной культуры, принятой в компании.

В аналогичной ситуации в компании, где я работала, было принято решение проводить еженедельные совместные планерки представителей отдела продаж и закупок, на которых обсуждалась потребность и возможность поставки каждой (!) товарной позиции. Эти эмоциональные, иногда даже скандальные собрания дали отличный, но немного неожиданный результат.

Уже через месяц они так надоели представителям обоих отделов, что превратились в прекрасное средство стимулирования нормального взаимодействия.

Другими словами, коммерсанты и закупщики «через не хочу» научились обмениваться нужной информацией в рабочем порядке, поскольку это было гораздо удобнее, чем еженедельно готовиться к длительным и нудным планеркам, на которых всегда присутствовал кто-то из вышестоящего руководства и в результате почти каждой из которых представители то одного, то другого отдела получали нагоняй.

Глава 5. Как убедить руководство в необходимости закупки. Девять способов доказать свою правоту

 
Что будут стоить тысячи слов,
когда важна будет крепость руки?..
 

Из песни В. Цоя

Какими бы важными персонами ни выставляли себя некоторые закупщики, очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда они на самом деле являются марионеткой в руках своего непосредственного руководителя.

Причем внешне все выглядит так, что закупщик ведет все переговоры, аргументирует свою позицию, берет «тайм-ауты» на раздумья, сообщает поставщикам свои решения, заключает с ними договоры, выдвигает им требования и претензии и вообще ведет себя нарочито независимо.

Однако фактический «десижн-мейкер» (лицо, принимающее решение) – вовсе не закупщик, а некий серый кардинал из более высоких кругов менеджмента, без слова которого не принимается ни одно серьезное решение в сфере закупок. Закупщик используется только как сборщик информации и передатчик принятых решений окружающим. И если эта роль выпадает человеку, который привык иметь собственное мнение, ему будет сложно с ней справляться, поскольку личное мнение людей, поставленных в положение пешек, в большинстве случаев игнорируется. А если в некоторых спорных вопросах закупщик проявляет настойчивость, есть вероятность, что руководство может сделать вывод о его чрезмерной личной заинтересованности в принятии определенного решения.

Возникает логичный вопрос: так как же обезопасить себя от необоснованных подозрений в предвзятости? Это одна из больных тем для любого закупщика, поскольку каждый из них в ситуации, связанной с заключением сделки или выполнением ее условий, рискует попасть под подозрение в излишней заинтересованности.

Хочу еще раз подчеркнуть, что я имею в виду именно необоснованные подозрения.

Как их избежать? Конечно, самый лучший вариант в подобных ситуациях – это максимальная прозрачность закупок.

В одной уважаемой мной компании было принято каждый день записывать текущие цены предложения на закупку – с указанием товара, объема партии и поставщика – на большой магнитной доске. Записи обновлялись по несколько раз в день – по мере поступления новых предложений или по мере снижения цены в результате переговоров. В этом отделе менеджеры как бы негласно соревновались: кто к концу дня получит самую лучшую цену на товар по данному направлению. Подробнее о других способах обеспечения прозрачности закупок мы поговорим в главе 9.

Еще один хороший способ избежать подозрений – полностью или частично переложить принятие решения на других. Например, членов специального «тендерного комитета». Или непосредственного начальника.

А чтобы избежать принятия решения по принципу «пальцем в небо», ход мыслей начальства желательно направить в правильное русло. Только делать это нужно аккуратно и продуманно, используя различные способы. Лично я чаще всего пользуюсь следующими способами.

Способ первый: маркетинговое исследование. Им нужно пользоваться в исключительных случаях, поскольку действительно объективным может быть только широкомасштабное маркетинговое исследование, а не просто дежурный обзвон двух-трех конкурирующих фирм. Что подразумевается под «широкомасштабностью»? Прежде всего это глубокое исследование текущей ситуации на рынке и прогнозов ее развития в ближайшее время.

Каким образом проводится такое исследование? Вот пять основных источников информации: пресса, профессиональные сайты, компании, работающие в этой сфере бизнеса, оценки иностранных наблюдателей и экспертов, общение с другими потребителями данного товара или услуги. Есть еще шестой источник, который можно привлечь, если товар сезонный или подвержен сезонному колебанию цен и/или качества – статистика прошлых периодов, но это уже будет скорее «кабинетное» маркетинговое исследование.

По-настоящему серьезное исследование требует много времени: как минимум два-три дня на интенсивный поиск, обработку и анализ информации. Поэтому-то и нельзя делать это слишком часто – вы же закупщик, а не отдел маркетинга. Ведь если начальству понравится ваша убедительность, оно может вменить вам в обязанность проводить такие исследования перед каждой крупной закупкой. Вам это надо? Сомневаюсь…

Способ второй: биржевые котировки. Очень хороший способ, не требующий много времени, и идеальный, если вы закупаете биржевой товар. Например, сахар. Или, скажем, нефть. Или соевые бобы.

Логика проста. Если цена на бирже пошла вверх, надо срочно закупать товар, пока поставщик первым не среагировал на всплеск и не начал поднимать цены.

Если по статистике прошлых лет товар на бирже дорожает летом, весной надо закупить больший объем, чтобы сделать хотя бы небольшой запас, за счет которого даже при повышении цен можно будет установить относительно низкие средние закупочные цены.

Если цена на бирже падает, желательно временно приостановить закупки либо использовать этот факт в качестве дополнительного рычага давления на поставщика с целью снижения цены.

Зарегистрируйтесь на официальном сайте NASDAQ, Нью-Йоркской, Чикагской, Роттердамской или любой другой интересной вам биржи (www.cbot.com, www.feedinfo.com, www.nasdaq.com, www.nyse.com), заходите на сайт в любой удобный вам момент и смотрите статистику. Практически на каждом из них есть специальная статистическая страничка или график, на котором можно увидеть историю изменения цен на любой интересующий вас товар за любой нужный вам период, в том числе и за текущий день. Распечатали табличку, приложили к коммерческому предложению поставщика – и вперед, на ковер.

Способ третий: конкурентные листы. По сути этот способ близок к запросу котировок, которым пользуются государственные и муниципальные компании.

Алгоритм предельно прост. Перед каждой закупкой обзваниваете всех знакомых вам поставщиков и каждому говорите примерно следующее: «Привет, Петя, мы тут решили “железо” обновить для заводской бухгалтерии, какую цену дашь, если сразу тридцать компов брать будем? Сообщи до конца дня…» В конце дня заносите всю информацию в одну табличку и несете директору – вот, мол, есть семь компаний, которые готовы нам поставить компьютеры в нужной нам комплектации, вот по таким ценам. У этой компании самые низкие цены, но зато предоплата, а вот эта компания продаст чуть дороже, но зато с отсрочкой… Что выберем, уважаемый?

Способ хороший и проверенный многими поколениями закупщиков.

Одна моя приятельница, занимающаяся закупкой колбасных изделий и сыров для крупной московской сети ресторанов, даже слегка усовершенствовала этот способ. Договора на поставку продуктов в этой сети заключаются каждые 3 месяца. Девушка назубок знает всех московских и большинство немосковских импортеров и производителей сыров и колбасы, побывала почти на всех крупных мясокомбинатах и сыроваренных заводах, может на вкус с закрытыми глазами определить не только сорт сыра, но и почти безошибочно производителя. А когда мы вместе бываем в продуктовых магазинах, она может ткнуть пальцем в любую выложенную на витрине колбасу и с ходу назвать себестоимость этого сорта и примерную сумму прибыли, которую с каждого килограмма получает завод-производитель. По образованию она технолог пищевого производства. В общем, специалист во всех смыслах этого слова.

Однако даже зная наверняка, у кого из производителей оптимальное соотношение цены и качества, она не может просто так заключить договор с нужным поставщиком, она обязана предоставить владельцу обоснование. Поэтому каждые 3 месяца она создает некий «список предложений», в который вносит информацию о качестве, основных условиях и текущих ценах нескольких действующих и потенциальных поставщиков. При этом на оборотной стороне она пишет название фирмы, у которой она предлагает произвести очередную закупку. Владелец обычно долго и тщательно читает список, сравнивает цены, смотрит образцы, пробует, думает и, наконец, тычет пальцем в список и неуверенно говорит: «Может быть, выберем вот этих двоих?..» После чего моя приятельница показывает боссу настоящий фокус: переворачивает листок, на обороте которого он видит названия… именно этих двух компаний!

Это и есть то, что я называю «высшим пилотажем» в закупках. Причем это абсолютно честный способ: никакого мошенничества или подтасовки фактов.

У конкурентных листов есть только один минус.

Когда в двадцатый раз звонишь «Пете», предложения которого добавляются в конкурентный лист только для того, чтобы «оттенить» реально проходные, он, вместо того чтобы озвучить текущие цены на свой товар, отвечает крайне грубо и невежливо: «Я бесплатных справок больше не даю! Купите у меня хотя бы раз хотя бы что-нибудь, тогда буду с вами разговаривать!» – после чего бросает трубку.

Способ четвертый: экономические расчеты. Для того чтобы в совершенстве овладеть этим способом, совсем необязательно быть экономистом. Достаточно иметь исправный калькулятор, немного терпения и сильное желание заключить именно эту сделку. Однажды в условиях роста цен на рынке зерна мне пришлось уговаривать начальство закупить большой объем пшеницы, запаса которой хватило бы на полгода работы. Руководство встретило предложение более чем прохладно, потому что для его осуществления требовалась нереально огромная сумма денег, извлечь которую из оборота не представлялось возможным. Единственным реальным способом был кредит. И тогда я взяла калькулятор и посчитала расходы компании на закупку зерна на полгода вперед в двух вариантах.

Вариант первый подразумевал привлечение кредитных средств и закупку в течение месяца, с выплатой кредита и процентов по нему в последующие 5 месяцев, вариант второй подразумевал ежемесячную закупку зерна в соответствии с потребностью, с учетом того, что стоимость его каждый месяц увеличивалась процентов на 10–12. Выяснилась удивительная вещь: стоимость процентов по кредиту оказалась на порядок ниже процента увеличения стоимости пшеницы за счет роста цены.

В результате был принят предлагаемый мной вариант, компания закупила полугодовой объем зерна без привлечения собственных оборотных средств и при этом сэкономила около 250 тысяч долларов.

Основной минус способа: если ваши расчеты окажутся ошибочными, ваше положение в компании сильно пошатнется. Поэтому настоятельно советую не прибегать к этому способу без особой необходимости и не будучи стопроцентно уверенным в своей правоте.

Впрочем, если у вас математический склад ума и есть склонности к экономическим расчетам, для вас этот способ может стать панацеей. Ведь если в основе любого менеджерского решения лежит математика и точный расчет, его очень сложно оспорить. Расчеты позволяют не отклоняться от выбранной цели из-за ложных ориентиров и демагогических соображений.

Способ пятый: «здоровый» шантаж, или «что будет, если не купить». Этот способ немного похож на «запугивающую» рекламу. Наверняка вы видели такие рекламные ролики, в которых на людей нападают микробы, на зубы – кариес, а на желудок – легкий голод; волосы выпадают и становятся безжизненными, женщины толстеют и теряют привлекательность, и т. д., и т. п. А потом появляется какое-нибудь чудесное средство, благодаря которому все показанные зрителю страшилки исчезают как по волшебству.

Так и в этом способе: главное – правильно расставить акценты. То есть не рассказывать долго и занудно, почему надо срочно сделать закупку и почему именно у этого поставщика, а красочно обрисовать начальству, что произойдет, если этого не будет.

Именно так: «Сергей Сергеевич, количество жалоб на наши ткани за последние полгода увеличилось вдвое. Суть большинства претензий – ткани линяют. Если мы срочно не поменяем красный краситель на вот этот импортный, мы разоримся из-за растущего возврата и компенсационных выплат. Про нас вот уже даже фельетон написали в “Коммерсанте”: “Вожди краснокожих обосновались на ткацкой фабрике”, продажи падают. Да, импортный краситель на 30 % дороже, но зато он решит все наши проблемы». Или так: «Иван Петрович, если мы не закупим сейчас у этого завода два вагона соли, уже через две недели мы будем вынуждены остановить цех консервации, потому что у нас критические остатки. Этот завод – единственный, кто может произвести отгрузку в течение трех дней, а если мы сегодня не подтвердим закупку, завтра эти объемы у них уже будут проданы и они смогут поставить нас в план не раньше чем через 10 дней…»

Другими словами, у вашего руководства должна создаться абсолютная уверенность в том, что предлагаемый вами вариант – единственно возможный в данной ситуации.

Главное, о чем надо помнить, – что вы не должны оказаться крайним, если начальству вдруг взбредет в голову провести расследование, почему это остатки соли неожиданно оказались критическими или почему ваша фирма так долго и упорно покупала краску, которая линяет…

Способ шестой: мнение авторитета. Идея этого способа такова: инициатива должна исходить не от вас, а от другого человека, желательно специалиста в интересующей нас сфере. Например, вам дали задание закупить оборудование для бактериологической лаборатории. Вы нашли интересный вариант, провели все предварительные переговоры с поставщиком и пришли за окончательной визой к начальству.

Кто сможет убедить его в том, что вы сделали правильный выбор? Только специалист или тот, кто считается таковым. Ваш штатный заведующий химической лабораторией, лаборант, медсестра, фельдшер… Если таковых в штате вашей компании нет, вам придется заручиться поддержкой специалистов со стороны.

Можно даже дистанционно и анонимно. Например, зайдя в кабинет к шефу, вы заговорщически подмигиваете и говорите: «Василь Василич, мне тут удалось добыть один секретный документ: областная баклаборатория собирается закупать новое оборудование – и как раз у той же компании, что и мы! Представляете? Вот смотрите…»

Можно приводить в качестве аргументов ссылки на авторитетные для вашего руководителя компании, например: «А вот “КубаньЮгНефтьЗерно” убирает урожай только на комбайнах этой фирмы», «Между прочим, ваши бывшие коллеги из “Соков жизни” теперь покупают упаковку для своих соков только у этого производителя», «В Министерстве туалеты облицованы именно этой плиткой», «Сам президент пользуется услугами этого оператора» и т. д.