Текст книги "Энергия Цели. Как построить бизнес, жить с удовольствием, заботиться о себе и ничем не жертвовать"

Главный секрет эффективного обучения № 1

Когда я приезжаю с обучения, я всегда начинаю что-то делать с тем, что узнала. Всегда! Я сразу внедряю новое и не даю ему угаснуть.

Под Новый год, когда я объявила своим ребятам, что они должны показывать рост каждый месяц, у нас был сложный разговор – многим это не понравилось. И на следующий день на новогоднем корпоративе я с людьми долго беседовала. Один сотрудник, торговый представитель, сказал мне: «Я точно не смогу, мне, наверное, надо увольняться». Я стала объяснять, что, насколько я его знаю, он вполне справится. Говорили мы часа три. И через месяц смотрю – он показал прирост продаж на 50 %, хотя работает с нами уже 6 лет.

У меня было такое чувство, будто я ему новую картину мира открыла, где он увидел, что сможет делать гораздо больше и соответственно – больше зарабатывать. Он теперь почти каждый день приводит новых клиентов. В том разговоре на корпоративе я эмоционально очень много в него вложила. И вот через месяц увидела результат.

Конечно, с каждым я не смогу по три часа такие беседы проводить. Но эта история убедила меня, что большие цели, когда люди ими проникаются, обладают энергией, которая потом на материальном уровне приносит эффект.

Я очень рада, что этот человек раскрыл свой потенциал, что он теперь видит, как у него тоже получается, и начинает задумываться о новых амбициозных задачах. В другой раз он подходит и говорит: «Лена, а если я в этом месяце выполнил плюс пятьдесят, то на следующий год мне надо будет к этим «плюс пятьдесят» еще плюс двадцать процентов сделать?» «Да», – отвечаю я. Он уже сейчас думает, что у него будет через год, а раньше ведь сотрудники совсем не задумывались об этом.

Я сразу внедряю новое не только после семинаров и тренингов, но и когда узнаю что-либо важное из книг.

Например, формулы про структуру выручки. Когда я прочла о них в книге, мне показалось, что это очень интересно. По крайней мере, думаю: «Я так вопроса никогда себе не ставила. Надо посмотреть, что у нас с этим происходит». Беру книгу и начинаю считать.

И очень часто сталкиваюсь с тем, что мне не хватает знаний для того, чтобы сделать то, что там написано. И тогда иду эти знания добывать – собирать информацию, советоваться. А потом уже пытаться это реализовать. Много нового и интересного у нас в компании именно так и появляется.

Главный двигатель развития бизнеса

Главный двигатель развития бизнеса – умение сформулировать правильный вопрос и вовремя его задать. Один из самых полезных вопросов для нас был: «А что мешает нам расти?»

Он помогает смотреть на бизнес системно. Например, мы хотим, чтобы отдел продаж давал ежемесячный прирост в 20 %. Следовательно, мы должны обеспечить их товаром. Значит, соответствующие задачи должны взять на себя и закупщики, и склад, чтобы справляться с этим ростом. Мы же все в сцепке работаем.

А если экстраполировать этот рост на несколько лет, то понятно, что нам надо строить новый склад, потому что скоро старого будет недостаточно. Тут такой замкнутый круг – для роста поработать придётся всем. И важно задавать сотрудникам этот вопрос: «Что мешает вам расти?»

Я сама себе его периодически задаю. И получается, что сдерживающий фактор – это не только деньги. По факту чаще тормозят рост просто лень или нежелание думать на перспективу. Я бы это назвала «стеклянный потолок», когда человек думает, что он дальше никуда не прорвётся и уже работает на пределе, хотя в реальности ему ничто не мешает расти.

Сотрудники создают много бесполезной активности – проводят ненужные встречи, требуют от других и заполняют лишние документы или готовят многостраничный отчёт, когда для принятия решения нужны лишь несколько ключевых фактов.

В этих случаях помогают вопросы: «С какой целью мы это делаем?» и «Что более важное можно сделать вместо этого?»

Важно реагировать, когда люди совершают действия, на мой взгляд, не укладывающиеся в стратегию. Нужно уметь из всех открывающихся возможностей – а их очень много – брать только те, которые нужны. Возможностей всегда больше, чем времени. Поэтому важна фокусировка на стратегии, на главном.

Например, сотрудники провели переговоры с явно не подходящим нам поставщиком. Я задаю вопросы: «Ты думаешь, они подходят нам или нет?» Моя цель – чтобы человек включил голову и научился сам разбираться, на какие встречи стоит тратить время, а какие лучше вообще не назначать.

Я никогда не ругаюсь, не истерю. Но люди очень не любят, когда я задаю такие неудобные вопросы – понимают, что сами не удосужились подумать и сделали ошибку. Пусть они даже обижаются в этот момент. Это как «тяжело в учении – легко в бою». Зато потом с благодарностью говорят: «Спасибо, что такой разговор состоялся».

Или, например, спрашиваю: «А что для тебя главное в жизни?» Человек отвечает: «Семья». Я говорю: «Хорошо. Если семья, то почему ты сидишь на работе, задерживаешься допоздна?» Отвечает: «Я на работе задерживаюсь, потому что и благо компании мне тоже важно». Я говорю: «О’кей. Если благо компании важно, почему тогда мы тут не решаем эту проблему, которая у нас есть?» И вот тут человек понимает, что где-то у него нестыковка. Нечем крыть, как я это называю. И приходится не выдумывать оправдания, а решать реальную проблему. Так я периодически со всеми разговариваю.

Другой пример. Обсуждаем нюансы работы с новым финансовым директором. Эта сотрудница раньше была главным бухгалтером, и мы её продвинули на повышение.

– Я не могу так сделать, – говорит она.

– Послушай, – отвечаю я, – в другие моменты, когда тебе сильно надо, ты же можешь продавить свои решения?

– Ну, да, могу, – отвечает.

– Значит, всё-таки, когда тебе нужно, ты можешь это сделать. А сейчас ссылаешься на то, что у тебя не хватает полномочий. Так?

Тоже у неё нестыковка вышла.

Я часто начинаю раскручивать человека наводящими вопросами:

– Почему ты не можешь этого сделать?

– Что произойдёт, если ты это сделаешь?

– Что мешает тебе это сделать?

И в большинстве случаев оказывается, что люди просто не подумали о том, что есть способ сделать работу быстрее и проще. Или видят надуманные препятствия там, где их нет.

Часто для того, чтобы их устранить, нужно всего-то договориться с коллегами или с другим отделом, а иногда и настоять на своём решении, если оно очевидно принесёт пользу компании.

Просто посмотреть на шаг вперёд – подумать о том, кому на самом деле нужно то, чем ты занимаешься, и что в этом результате действительно важно для других.

Почему важно иногда быть злым полицейским?

Людям приятно делать то, что они уже умеют. И страшно осваивать новое – всегда есть риск наломать дров и выглядеть не лучшим образом. Но без этого никак. Я поощряю сотрудников развиваться, а иногда и даю для этого им чувствительный толчок, который не всегда приятен.

Так, назначили мы нового логиста. Я в нём уверена: он наш бывший водитель, все нюансы отлично знает. И он очень хорошо начал. Но вот работа в «1С» – это для него проблема и вызов. Всячески избегает он этой системы.

– Я, – говорит, – буду по старинке. Тут запишу в тетрадочке, тут посмотрю.

– Слушай, так не пойдет, – отвечаю я. – Нам надо двигаться вперед. Садись, изучай «1С».

– Я не могу – говорит, – эти программы уже не для меня.

Ну понятно, думаю. Взрослый дядька – не хочет показывать, что он чего-то не знает или не умеет. Захожу с другой стороны.

– О’кей, – говорю тогда. – А представляешь, твой сын через пять лет спросит: «Папа, а чем ты на работе занимаешься»? (Я знаю, что у него двое детей и сыну три года). – А ты будешь говорить, что всё в тетрадке пишешь?

Очень ему этот пример не понравился, когда я предложила в будущее заглянуть. И на следующий день он, скрипя зубами, пошел и всё сделал в «1С» именно так, как нужно.

Да, не самые приятные вопросы я озвучиваю. Но делаю это, чтобы потом люди сильнее стали. Если я как руководитель не буду спрашивать и разговаривать с людьми, то кто тогда будет?

Часто в офисе я играю роль злого полицейского. И тогда люди почему-то думают, что я очень жёсткий человек. Потому что, если проявлять слабохарактерность, будешь действовать в ущерб людям, которые действительно много делают для твоей компании. И некомпетентность других, если её позволять, перечеркнёт их работу.

Важно быть одинаково требовательной ко всем, даже если приходится задавать неудобные вопросы. И в этом помогает чувство внутренней правоты. Я верю, что мои сотрудники способны самостоятельно принимать хорошие решения. С другими я работать не готова. Поэтому и требую от них включать голову и эти решения находить. Верю в них, и это приносит эффект.

Часто говорю своим:

«Если ты не делаешь ошибок, значит, ты делаешь слишком лёгкую работу».

Я постоянно думаю о кадровом резерве – кого найти или заинтересовать, чтобы человек мог вести новое направление. Иногда еду с человеком в машине, разговариваем. А для себя я как бы собеседование с ним провожу на повышение, только он этого не знает. Рассказываю про своё видение, а он: «Ну мы же так не сможем». Я говорю: «Слушай, почему мы так не сможем?» И начинаю объяснять. Но понимаю, что новое направление он вряд ли потянет – ещё много у него этого «не сможем».

Другое дело, когда человек сразу говорит: «Да, конечно, сможем. Давай думать, что мы для этого будем делать». Он сразу у меня в кадровом резерве оказывается.

Взять, например, продвижение в интернет и электронную торговлю. Понятно, что дальше без этого нельзя, но я уже поняла, что после того, как я рассказываю своё видение, очень мало добровольцев находится, смелых духом, чтобы начинать делать те дела, которые мы хотим.

Ведь многие хотят всякую ерунду делать – страничку в Инстаграме продвигать или сделать сайт, как у всех. Я говорю: «Подожди. Прежде чем сделать сайт, нам надо придумать классную концепцию. Просто сделать ещё один сайт – это же дело техники, а не интеллектуального труда».

Поэтому и ищу тщательно человека, который сможет глубоко копнуть и вести это направление стратегически. А для этого мне как руководителю нужно разбираться во множестве вещей – поэтому и езжу на обучение и читаю много.

Самый частый вопрос, который мне задавали в последнее время: «Слушай, а ты что – в этом действительно разбираешься?»

Например, рассказываю логисту что-то про каналы сбыта, про рентабельность. Я же это сначала сама всё руками делала, смотрела, что там происходит. Так со многими темами. Сначала сама разбираюсь, а потом уже понимаю, кто из людей в моем коллективе сможет это ещё лучше раскрыть и вести.

К примеру, анализируем отчёт по структуре выручки. Посмотрели, какие направления падают, какие растут. Следовательно, как нам надо свои торговые силы перераспределить, что переформатировать. От чего лучше отказаться, а куда дополнительные ресурсы направить.

Когда сделали отчёт, покрутили данные за три года, девушка, которая его построила, говорит: «А давай ещё что-нибудь такое сделаем интересное?»

Я радуюсь про себя: «Ничего себе! Это же вообще на грани волшебства! Наш человек».

Подходящим людям, которые горят своим делом, я выделяю и ресурсы, и инструменты, чтобы они могли направление развивать. Мне важно, чтобы в компании работали увлечённые и компетентные специалисты. Это как в семье: мама с папой даже не заморачивают себе голову про компьютер, потому что знают, что у них есть сын, который и Windows установит, и настроит, что нужно. А он зато не думает о том, чем вещи стирать или как борщ варить.

Я считаю, что нужно мотивировать людей выходить из зоны комфорта, думать, развиваться. И задача руководителя – подталкивать своих людей к развитию. Кому вопросы позадавать, а кому – полезную книгу посоветовать и помочь разобраться. Только так и можно расти.

Глава 5
Бизнес как творческая лаборатория

Сила прецедента

Вам важно, чтобы сотрудники вас любили?

Вначале мне это было важно. Первые года два, когда коллектив только создавался, я очень хотела, чтобы у всех со всеми были исключительно хорошие отношения.

Бывало, я очень расстраивалась, когда узнавала, что меня кто-то не любит на работе. Переживала, воспринимала это близко к сердцу.

И когда узнавала, что есть сотрудники, которые готовы выживать других, чтобы занять их место, у меня был тихий шок. Это не вписывалось в мою картину дружного коллектива. Я думала: «Как так? Они что – с ума сошли? Мы же все вместе делаем общее дело! Как это – выживать друг друга?!» Наивные тогда у меня были взгляды.

И только потом я поняла: в каждом человеке есть и плохое, и хорошее. А что из этого будет больше проявляться в людях – зависит от руководителя. Точнее, от правил, принципов и корпоративной культуры, которую он установил.

Поэтому отношениям в коллективе, психологии я уделяю огромное внимание. И в этой главе расскажу о том, что я для этого делаю.

У всех есть личные предпочтения. С одним человеком хочется общаться, проводить больше времени, а с другим не очень. И если рядовые сотрудники могут создавать группы, где им комфортно, вместе обедать, шутить, общаться неформально, то руководителю этого делать нельзя.

Даже если очень хочется, например, возник у вас порыв хорошего человека с днем рождения как-то по-особенному поздравить, потому что он для вас ближе, чем все остальные, этого делать нельзя. Люди всё увидят и сделают выводы. И не оправдывайте себя, что делаете это в качестве исключения. Другие увидят и истолкуют это иначе.

Если создаёшь прецедент с одним человеком, ты должен быть готов, что так теперь придётся поступать с каждым в своём коллективе. А если не можешь с каждым, то лучше и с одним человеком так не поступать. Очень простое правило.

Вашего внимания захотят все

Налаживая работу в компании, я чувствовала себя как пионервожатая в лагере. С каждым надо поговорить, обучить, посмотреть, как у него получается, проконтролировать. Придумать, что он будет делать дальше, и объяснить ему, как правильно к этой задаче подойти.

А когда курируешь несколько направлений или команд, каждая захочет твоего внимания. Если им его не уделить, люди начинают обижаться, вести себя, как подростки.

Был период, когда мы много времени уделяли развитию торгового направления – проводили собрания, обучения, летучки, а работников склада оставили без внимания. Они работали на складе сами по себе, и когда я снова ими занялась, они, как дети, начали вредничать.

Так, сперва склад стал работать медленнее, а потом в один день и вовсе не смог принять товар. Приходим разбираться – налицо переполнение склада.

А сотрудники так хитро на меня смотрят и спрашивают: «Зачем же вы столько неликвидов заказали, что продать не можете? Теперь видите: места-то и нет! На стеллажах место закончилось, приходится всё так ставить, поэтому и сразу найти не можем».

И ждут, что я отвечу, как выкручусь. Можно было бы начать искать виноватого, кричать, возмущаться, переложить вину на них – почему сразу не сообщили? Ведь было же видно, что место заканчивается? Но это проблему не решить. Тем более, если посмотреть вглубь, то виноват всегда руководитель – не внедрил систему раннего оповещения о нехватке места. И допустил, что склад занят неликвидом, который уже полгода не продаётся.

Когда начнёшь раскручивать причинно-следственную цепочку подобных проблем, почти всегда почему-то приходишь к себе. Поэтому я захожу с другой стороны.

Объясняю на складе: «Да, это, конечно, наша ошибка. Примем меры, чтобы не закупать неходовой товар. А сейчас, ребята, мы с вами наводим максимальный порядок, фотографируем все неликвиды и быстро делаем распродажу, чтобы освободить склад».

Для складских было важно, что их не обвинили в проблеме (они бы тогда ещё больше обиделись), а поставили им конкретную задачу – найти неликвиды и сделать фотографии для распродажи. И они понимали, что это пусть частично, но решит проблему.

С людьми работает, когда ты им пошагово объясняешь, что и почему произошло. И опять же акцентируешь внимание на том, что мы все – одна компания. Если одно звено сделало ошибку, то в итоге пострадают все. И это мотивирует людей по-другому относиться к работе.

А если поговорить по-человечески, то люди делают даже больше, чем ты от них ожидаешь. Так, после того, как мы разобрались с затовариванием склада, ко мне пришли двое складских сотрудников и говорят: «Лена, иди посмотри, какой мы порядок навели».

Заметьте, это не я иду к ним с проверкой, а они меня к себе зовут – посмотреть, как хорошо они поработали. Я пришла, они меня везде поводили, показали. Вижу – перемены огромные. Теперь всё чисто, всё на местах, даже удивительно. Пришла к себе, села за компьютер, опять пришли: «Лена, а ты еще туда, на территорию склада, не ходила».

Пошла опять смотреть. Оказалось, что они не только сам склад привели в порядок, но и территорию около склада убрали, да так, что любо-дорого посмотреть. Я говорю им: «Вот вы какие хорошие. Прямо даже не знаю, что вам сказать. Молодцы. Спасибо». Ну как таких ребят не любить?

Эта история подходит под «Теорию разбитых окон», о которой писал Малькольм Гладуэлл в книге «Переломный момент». Если в доме одно окно разбито и быстро не застеклено, то проходящие мимо решают, что всем наплевать и никто ни за что не отвечает. И вскоре будут разбиты и другие окна, а чувство безнаказанности распространится на весь район.

Эта теория была подтверждена экспериментально. А у нас она сработала в обратном направлении. Если сотрудники видят, что руководству важен порядок и вы принимаете меры, чтобы его навести, они это чувствуют и стремятся сами поддерживать чистоту. К тому же на чистом складе, где можно быстро найти нужный товар, работать гораздо приятнее.

А потом на Первое мая мы сделали субботник – убрали всю территорию, а затем все вместе готовили и ели шашлыки. И поработали, и отдохнули, и полезное дело сделали.

Такой у нас подход к решению проблем: когда возникают сложности или кто-то делает ошибку, мы не орём, не рубим сплеча, не перекидываем ответственность друг на друга. Вместо этого мы садимся и конструктивно разбираемся. Обсуждаем, какие есть способы решения проблемы, что мы можем сделать прямо сейчас, что позже. И сразу же идём и делаем, вместо того чтобы воздух сотрясать.

И ещё один важный момент: мы не скрываем и не замалчиваем проблемы. Я хочу ввести

очень простое правило: если сотрудник столкнулся с ошибкой или с нештатной ситуацией, он должен в течение 40 минут сообщить о ней своему руководителю.

Если он этого не сделал или сделал позже, эта проблема становится его ошибкой, за которую ему придётся отвечать. А если оповестил всех вовремя, то тогда это проблема компании. И уже вся команда будет решать ситуацию совместными усилиями. Хорошее правило, мне оно очень понравилось, и я буду воплощать его в жизнь.

Не делайте этого, даже если будет очень неловко

Не делайте вид, что разбираетесь во всём. Ни один человек не может знать всё. Даже в своём бизнесе. Для того и нужны специалисты.

Если я досконально знаю продажи, разобралась в логистике и финансах, то производственное направление – особенно его техническая часть – для меня тёмный лес.

Но общаться надо со всеми сотрудниками. Так, когда я была на производстве, один из сотрудников начал мне рассказывать, как они придумали модифицировать станки.

Я ему честно сказала: «Спасибо, Женя, я правда в этом не разбираюсь». Я не стала делать вид, что понимаю, о чём он говорит. Нет ничего хуже, когда руководитель не разбирается в том, что ему говорят, и пытается сделать вид, что всё понимает. Это сразу видно. И авторитет теряется в один миг.

Лучше иногда признать, что ты чего-то не понимаешь или не знаешь, как правильно. Все мы люди, тем более производство – это далеко не моя специализация, чтобы я в ней досконально разбиралась. Поэтому не делайте вид, что вы сверхчеловек – всё знаете, всё умеете и можете решить. Честность, умение объяснить на понятном языке и находить решение ситуаций, а не искать виноватого, – вот действительно важные навыки руководителя.

Если работаете с друзьями, освойте простой приём…

Если работаете с друзьями, научитесь переключаться. Однажды я уезжала днём по делам, и, когда вернулась, Света, с которой мы давно близко общаемся, говорит: «Лена, сейчас я тебе скажу как руководителю…»

У нас есть такое переключение, что когда мои девочки мне «как руководителю» говорят, они хотят услышать от меня как от директора – совет, комментарий или обратить моё внимание на что-то важное.

Для руководителя, который работает с друзьями или близкими людьми, крайне важно выработать с ними такой навык переключения – с неформальной волны на рабочую.

А Света продолжает: «Я тебе как руководителю хочу сказать, чтобы ты похвалила вот этого сотрудника. Пока тебя не было, он сделал то-то и то-то».

У нас принято хвалить за хорошую работу, чтобы человеку было приятно. И девочки обращают моё внимание на тех, кто заслуживает хороших слов. Редко в каких компаниях принято открыто и часто хвалить сотрудников. Как правило, об ошибках и промахах говорят больше. И не замечают, как зажимаются люди и возникает нездоровая конкуренция.