Текст книги "Время делать бизнес. Извлечь максимальную выгоду и открыть новые возможности на российском рынке"

• Реальное влияние маркетинга на объемы продаж. В этом случае маркетинг работает в тесной связке с продажами и может в нужный момент усилить их для сокращения разрыва между планом и фактом.

• Продажи действительно мотивированы на выполнение планов, эти планы реальные, а не нарисованные. В противном случае маркетинг может стараться изо всех сил, но плановые показатели все равно не будут достигнуты.

• Решения в компании принимаются быстро, а согласования не зависают. Нередко сталкивалась на практике, когда служебные записки о запуске контррекламы в ответ на действия конкурентов на недели зависали в кабинете у финансового директора. Ни о какой оперативности и влиянии на продажи в этой ситуации речи не идет.

• Инициатива маркетинга не была задавлена до момента внедрения новой системы мотивации. Если маркетинг не верит, что его услышат и поверят, то даже не будет пытаться.

• Маркетинг имеет доступ ко всем цифрам, чтобы понимать, где, как и на что он может повлиять. Особенно если речь идет о привязке к марже или прибыли. В этом случае любое изменение, например в стоимости сырья, приведет к потере маркетологами переменной части зарплаты. Для маркетологов игра должна быть в открытую, а руководство должно четко разъяснить, как будет происходить оплата труда в случае наступления причин, не имеющих к маркетингу никакого отношения.

По моему опыту, хорошо работает следующая система мотивации персонала отдела маркетинга:

• постоянная часть: 70 % – фиксированный оклад;

• переменная часть: 20 % – решение ключевых маркетинговых задач (разработка нового дизайна упаковки, проведение исследования, выход на новую интернет-площадку и др.);

• переменная часть: 10 % – на усмотрение компании; привязка к плану продаж, коллективные задачи (например, совместная работа отдела над новым проектом) или личные задачи (пройти обучение, наладить коммуникации, обучить стажера и др.).

Переменная часть может дробиться на ежемесячную и квартальную. Квартальная подходит для решения задач, на которые требуется более одного месяца. Другой вариант – квартальные задачи разбиваются на части и четко фиксируется объем работ, который должен быть выполнен в течение месяца.

Такая система мотивации неоднократно показала свою эффективность при внедрении системы маркетинга. При упоре на текущие задачи она позволяет делать фокус на формализации и мотивирует команду отдела работать вместе над решением задач, связанных с повышением эффективности маркетинга в компании.

Низкая скорость запуска новинок

Наш опыт показывает, что основной источник идей для развития российского бизнеса и запуска новых продуктов и проектов – собственники и топ-менеджеры компании. В 2/3 компаний именно они играют роль генераторов идей. К сожалению, отделы Research and Development (R&D, исследования и разработки) есть лишь в немногих компаниях, а российский маркетинг пока больше ориентирован на работу с тем, что уже есть. В этой ситуации именно собственники и топы, более всего заинтересованные в развитии бизнеса, берут на себя эту функцию – находят идеи и передают их на проработку и упаковку отделу маркетинга.

Как еще можно найти идеи для новинок и развития бизнеса в конкурентоспособных компаниях?

Изучение потребителей и поиск их неудовлетворенных потребностей. Это зона ответственности маркетинга, который все более ориентирован на получение постоянной обратной связи от потребителей. К сожалению, многие пока ведут работу не системно, точечно, но за последние несколько лет очевидны изменения. Отзывы потребителей начинают рассматриваться как зоны роста, в социальных сетях подписчики все активнее вовлекаются в коммуникацию, от количественных опросов все больше компаний переходит к глубинным интервью на основе Customer Development, компании создают свои клубы потребителей и т. п. Одновременно и сами потребители все чаще хотят быть услышанными, чтобы не только улучшить свою жизнь, но и принести пользу другим потребителям, сделав мир и компанию немного лучше (некая социальная ответственность).

Анализ трендов. Трендвотчинг (trendwatching)[18]18
  Подробнее об этом: Пономарева Е. TRENDWATCHING. Как найти идеи для создания и развития бизнеса. Москва, 2019.


[Закрыть] в России перестал быть непонятным словом, а вакансии маркетологов с функционалом трендвотчеров не редкость на сайте hh.ru. Исследование трендов действительно дает возможность уже сегодня понимать, что будет нужно потребителям завтра. Устойчивые тренды, например ЗОЖ или массовый уход в онлайн, помогли очень хорошо заработать тем, кто вовремя поймал волну и растет вместе с рынком. Говоря о трендах, нельзя не коснуться вопроса о преждевременном выведении на рынок новинок и проектов, к которым потребители могут оказаться не готовы. Одни новаторы не смогут сформировать необходимый для окупаемости объем продаж, и бизнес неизбежно уйдет в минус.

Так, в начале 2000-х на российский рынок компания Mars вывела готовые супы «Гурмания» в тетрапаке. Сегодня это был бы идеальный вариант для людей, живущих в режиме 24/7. Тогда же популярные за рубежом супы были не поняты россиянами (дорого, да и зачем, если можно приготовить дома?) и довольно быстро ушли с рынка.

Мозговые штурмы. Как правило, инициируют их собственники и топы, например при обсуждении направления развития ассортимента и презентации базовых концепций предлагаемых к запуску новинок. Также все чаще в запросах на тренинги и стратегические сессии встречается групповое генерирование идей, например на основе анализа best practice, или дизайн-мышление.

Анализ конкурентов. Конкуренты все чаще из просто соперников превращаются в объекты для глубокого анализа и поиска не только того, что у них плохо, но и того, что хорошо и что компания у них может перенять.

Анализ зарубежных рынков. Это касается как трендов, так и изучения опыта зарубежных игроков на тех же отраслевых рынках. С точки зрения бизнес-технологий и маркетинга у зарубежных компаний можно перенять немало полезного с позиции маркетинговой упаковки продуктов и проектов, клиентских технологий, сайтов и др.

Идеи отдела продаж. Именно продажи находятся на переднем крае и постоянно тесно взаимодействуют с потребителями. Задача маркетинга – постоянно собирать обратную связь и идеи от отдела продаж и обрабатывать их, переводя в формат предложений по запуску новых продуктов и проектов.

Идеи технологов. Аналогично отделу продаж, технологи часто владеют самой актуальной информацией о новинках на конкретных рынках, поэтому их важно и нужно привлекать к генерированию идей.

Привлечение поставщиков и партнеров к поиску идей. Их вовлечение во внутренние процессы компании всегда положительно влияет на укрепление деловых связей. Все чаще в b2b именно совместными усилиями на базе конкретных компаний появляются интересные новые продукты и технологии.

Несмотря на позитивные изменения, скорость запуска новинок все еще остается низкой. Основные причины:

• сложности с генерированием идей;

• долгий процесс перехода от идей к тестовым запускам по причине отсутствия четких регламентов разработки и запуска новинок (поэтапных планов, в соответствии с которыми подразделения последовательно или параллельно движутся от идеи к продукту);

• сопротивление со стороны отдела продаж, которому придется ставить новинку в каналы продаж, особенно в федеральные сети;

• перестраховка руководителей, не верящих в то, что новинка взлетит; к сожалению, именно из-за неготовности к рискам на верхнем уровне конкуренты нередко успевают быстрее снять сливки с рынка;

• неумение маркетологов так упаковать новинку при защите ее концепции (обосновать целесообразность запуска, сделать продающее описание продукта и спрогнозировать продажи), чтобы в нее действительно поверили.

Сейчас деятельность российских компаний в сфере R&D существенно активизировалась по причине импортозамещения и необходимости запуска в производство аналогов ушедших производителей.

Приоритет операционного маркетинга над стратегическим

Все больше компаний понимают важность разработки стратегии. Однако, как показывает практика, стратегия имеется не более чем у половины российских компаний. Речь не просто о формулировке, а о документе с обоснованием выбора направлений развития бизнеса и стратегическим планом. Это стратегические правила игры, пронизывающие все подразделения компании, без которых достижение поставленных целей превращается в квест с непонятным финалом.

Как и в случае с новинками, в большинстве компаний вектор развития бизнеса определяет собственник (несколько собственников). В отличие от новинок, это вполне логично, поскольку именно собственник знает, каким он хочет видеть свой бизнес через несколько лет, на что он готов, какие направления ему интересны. Однако это одна из основных ловушек собственников – ограничивая направление развития компании лишь своим видением, они упускают немало возможностей, которые более очевидны тем, кто видит бизнес не только изнутри, но и со стороны.

Конечно, финальное слово всегда остается за собственником, который в итоге платит из своего кармана за все ошибки, но привлечение команды топов и ключевых сотрудников из разных подразделений к разработке стратегии с охватом ситуации в формате 360 градусов дает лучшие результаты. Об этом говорят как маркетологи, так и сами собственники, привлекавшие команду к разработке стратегии.

Крайне редко к разработке стратегии привлекается консалтинг (консалтинговые компании или независимые консультанты). Основное опасение – «они разработают, а нам потом реализовывать». Это крайне неверное понимание роли консалтинга: внешние эксперты могут помочь в поиске и оценке направлений развития, в объективном выявлении слабых мест в компании, на которые будет ложиться стратегия, в формировании стратегического плана (прежде всего в участии в этом процессе всех подразделений). Консалтинг становится полноценным участником процесса, координируя его и оказывая экспертную и методическую поддержку. Если же разработка стратегии полностью отдана на откуп консультантам, а сотрудники компании стоят в стороне или только изредка заглядывают, неудивительно, что получается документ, который компанию не устраивает. Консалтинг дает свое видение того, как может развиваться бизнес, но полноценная стратегия без полноценного участия компании не получится.

Аналогичным образом стратегию не может самостоятельно разработать отдел маркетинга. Определить и обосновать выбор направлений развития – может; сделать набросок стратегического плана – может; координировать разработку стратегии – может и должен; за всю компанию принять решение, что будет именно так, – не может и не должен.

Компании, имеющие стратегии развития, рассматривают их не как статичный документ, не подлежащий изменениям (что часто встречалось еще лет десять назад), а как руководство к действию, которое нужно пересматривать при существенных изменениях во внешней среде и при появлении новых идей и проектов. Такой подход, позволяющий опираться на неизменную базу и внесение корректировок в некоторые элементы, показал свою эффективность в пандемию и продолжает показывать сейчас.

Если существенных внешних и внутренних изменений не происходило, ранее компании пересматривали свои стратегии ежегодно (как правило, во время ноябрьского или декабрьского планирования и бюджетирования).

Основные разрывы, позволяющие понять, что в компании нет стратегии или она была разработана «в стол»:

• упущенные возможности развития (например, сделки M&A, mergers and acquisitions, слияния и поглощения);

• потери времени при принятии решений (например, запуск контрмер при активном наступлении конкурентов);

• отсутствие приоритетов в маркетинге и продажах (приоритетные продукты, регионы, группы клиентов и др.);

• отсутствие зафиксированных позиционирования и конкурентных преимуществ (входят в состав стратегической надстройки бизнеса»);

• непонятный информационный фон вокруг компании или излишняя закрытость (минимально наполненный сайт, отсутствие соцсетей, игнорирование запросов от СМИ, отказ от участия в мероприятиях и т. п.);

• невнятный HR-бренд и непонимание, какие сотрудники «свои» (наиболее важно для фронт-лайн);

• отставание от актуальных трендов – и российских, и зарубежных best practice (без их выявления и анализа невозможна разработка стратегии);

• конфликты между подразделениями по причине отсутствия четких общих целей (стратегическое дерево целей);

• отсутствие у подчиненных стратегии развития ассортиментной стратегии, коммерческой политики, ценового позиционирования и других документов, определяющих принципы и правила работы в сфере маркетинга и продаж.

Скудный ассортимент используемых маркетинговых инструментов

Несмотря на отставание российского маркетинга от зарубежного, все больше современных методик и инструментов приходят в нашу страну. Это видно по тому, какие термины все чаще без расшифровки используются в статьях и блогах, какие темы выступлений звучат на маркетинговых конференциях, как меняются указываемые в вакансиях требования к сотрудникам, как меняются запросы на консалтинг и тренинги, какие новые программы обучения появляются в бизнес-школах и онлайн-школах и т. п.

Самые популярные инструменты, которые в той или иной мере освоили почти все, – это SMM, контент-маркетинг (существенно шире, чем SMM, и предполагает формирование различных видов контента для разных площадок), имейл-маркетинг, генерирование профессионального фото– и видеоконтента для сайта и соцсетей (фотограф и/или видеограф), коллаборации и партнерские программы. Благодаря развитию интернета и соцсетей это одни из самых трендовых в последние годы направлений. Кроме того, несмотря на активный переход бизнеса для продвижения в интернет-пространство, потенциал роста этих сфер еще есть. Имейл-маркетинг, смерть которого предрекали несколько лет назад в связи с развитием соцсетей и мессенджеров, по-прежнему живее всех живых и получил резкий скачок популярности после блокировки запрещенных в России соцсетей. Коллаборации и партнерский маркетинг и ранее набирали популярность, но в силу пандемии и текущей ситуации буквально «влетели в хит-парад» (компании ищут совместные возможности для развития и выживания).

Перечислим также менее популярные, но уже хорошо известные российскому бизнесу маркетинговые инструменты.

Ценностный подход (customer value, value proposition), активное проникновение которого в Россию началось вместе с книгой Александра Остервальдера и соавторов «Разработка ценностных предложений. Как создавать товары и услуги, которые захотят купить потребители»[19]19
  Остервальдер А., Пинье И., Бернарда Г., Смит А. Разработка ценностных предложений. Как создавать товары и услуги, которые захотят купить потребители. Москва: Альпина Паблишер, 2015.


[Закрыть]. Ценностный подход – это определенный переворот в маркетинговом сознании российского бизнеса. В центр всего, что делает компания для потребителей, выносятся их боли и выгоды, при этом происходит смещение с продажи товаров и услуг в сторону продажи решений, способных наилучшим образом снять боли и сформировать выгоды для потребителей. Чтобы внедрить ценностный подход, недостаточно просто знать своих потребителей. Нужно узнать их насколько глубоко, чтобы понять, как и чем они живут, какие повседневные и рабочие задачи решают, чего хотят и чего боятся. И только затем находить решения по интеграции товаров и услуг в жизнь и рабочие процессы целевой аудитории.

Наилучшие результаты ценностное предложение дает вместе с использованием методики Jobs to be done (JTBD, дословно – «работа, которая должна быть выполнена»). Эта методика менее известна, но она также позволяет подробно разобраться, как и зачем потребители приобретают товары и услуги компании (подробнее об этой и других перечисленных ниже методиках см. главу 11, «Исследования потребителей»).

Еще одна описанная в книге «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора»[20]20
  Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора. Москва: Альпина Паблишер, 2015.


[Закрыть] методика Остервальдера, в основу которой ложится ценностное предложение, – это построение бизнес-моделей. Пока она используется реже, чем канва ценностного предложения, поскольку в большей мере ориентирована на стартапы (большинство из них сегодня описываются именно по Остервальдеру) и запуск новых проектов.

Формирование потребительского опыта и построение пути клиента. Аббревиатуры CX/UX (Customer, или User Experience) и CJM (Customer Journey Map) знакомы большинству, в том числе потому, что этому учат на курсах интернет-маркетинга. Они идут буквально рука об руку с ценностным подходом и помогают «ловить» потребителей, предлагая им решения в нужном месте и в нужное время таким образом, чтобы хотелось вернуться снова. Без глубокого понимания потребителей крайне сложно эффективно формировать потребительский опыт на каждом этапе пути клиента.

Сustomer Development – инструмент, пришедший из IT-сферы, в которой важна скорость при разработке и запуске новых продуктов. Про CustDev слышали многие, сегодня это, пожалуй, один из самых быстро распространяющихся инструментов, позволяющий оперативно генерировать идеи и гипотезы, формировать базовые продукты (Minimum Viable Product, MVP), тестировать их и переходить к запуску продуктов, которые будут востребованы потребителями. Лучше всего подходит для новинок и стартапов, у которых нет опыта предыдущих запусков аналогичных или близких продуктов. Если же ранее опыт был, зачастую можно обойтись без тестирований, поскольку реакция целевой аудитории по причине предыдущего опыта предсказуема.

Ситуативный (ситуационный) маркетинг. Один из наиболее ярких примеров: кота Виктора из-за лишнего веса не пустили на борт «Аэрофлота». Авиакомпании разных стран моментально отреагировали рекламными модулями с котами, призывая воспользоваться их услугами не только котов, но и их хозяев. Суть ситуативного маркетинга – использовать значимый, широко освещенный инфоповод и запустить на его волне свою рекламу, например в социальных сетях. Такие «реплики» всегда популярны и дают хорошие результаты, если успеть в первые несколько часов или дней нарастания информационной волны.

Традиционные или онлайн-опросы. К сожалению, как я уже писала, российский бизнес до сих пор не любит платить за исследования, считая, что они не принесут большой пользы. Однако с развитием онлайн-площадок ситуация начинает меняться – цена одной заполненной анкеты существенно снизилась, а скорость проведения опросов выросла. По этой причине растет и количество компаний, обращающихся за онлайн-опросами для решения разных задач. Одни из наиболее популярных запросов – выявление предпочтений потребителей, оценка отношения потребителей к конкурентам, оценка известности брендов и компаний и тестирование названия и дизайна. Опросы вместе с глубинными интервью прекрасно работают на этапе тестирований в Сustomer Development.

Мониторинг отзывов и упоминаний компании, брендов, конкурентов и др. Развитие социальных сетей, сайтов-отзовиков (irecommend, otzovik и др.), отзывов на картографических сервисах («Яндекс. Карты», 2ГИС и др.), на сайтах-агрегаторах и маркетплейсах привело к появлению большого количества отзывов потребителей о компаниях и брендах, которые могут использоваться в маркетинговых целях. Исследование PowerReviews (2023) показало, что для 74 % респондентов рейтинги и отзывы – ключевой источник информации о товарах, которые они никогда раньше не покупали. При этом девять из десяти потребителей говорят, что учитывают отзывы при принятии решения о покупке[21]21
  Survey: The Ever-Growing Power of Reviews (2023 Edition). https://www.powerreviews.com/research/power-of-reviews-2023/.


[Закрыть].

Правда, для части компаний обратная связь от потребителей до сих пор не представляет особой ценности, а на негативные отзывы пользователи могут получить еще более негативные комментарии компании. В целом же бизнес уже понял ценность отзывов и активно с ними работает – изучает, стимулирует позитивную обратную связь, отрабатывает негатив и т. п. Также важно отметить, что исследования многократно доказали, что наличие только позитивных отзывов нередко вызывает у читателей сомнения в их подлинности. Это значит, что негативные отзывы нужно отрабатывать, но не удалять. Если речь не идет о явном троллинге (такие комментарии как раз удалять можно и нужно, если площадка дает возможность), вот схема работы с негативными отзывами.

1. Ответить на комментарий или отзыв – желательно не шаблонными фразами (их можно увидеть пачками на маркетплейсах), показав оставившему потребителю (и в целом всем, кто будет читать комментарии) важность для компании обратной связи и вовлекая его в коммуникацию для уточнения деталей и поиска возможностей исправления ситуации.

2. По возможности связаться с оставившим комментарий или отзыв напрямую, на этом этапе выясняются причины негатива и ищутся решения по его нивелированию (замена товара, бонусы в качестве компенсации и др.). Если возможности связаться напрямую нет, постараться обсудить все публично (в комментариях), одновременно предложив потребителю связаться с компанией, указав контактные данные конкретного лица (должность и ФИО).

3. Вернуться на площадку и написать еще в одном комментарии (если есть такая возможность) о том, как была разрешена ситуация. В идеале пусть об этом напишет и сам потребитель. Тогда, прочитав комментарии, другие потенциальные покупатели смогут понять, как в компании ведется работа с неудовлетворенностью потребителей.

Такая схема нацелена на формирование и укрепление доверия и лояльности существующих и потенциальных потребителей к компании.

Работая с негативом, рекомендую всегда помнить четыре момента.

1. Потребители с негативом, готовые к конструктивному диалогу, – бесценный источник информации о зонах роста и развития компании.

2. Недовольные будут всегда, поэтому с некоторыми потребителями лучше красиво расстаться, чем пытаться урегулировать ситуацию с ними.

3. К сожалению, потребительский экстремизм набирает обороты, поэтому рекомендую иметь в штате или на аутсорсинге юриста, который поможет разруливать такие ситуации.

4. Регулярно встречающиеся причины для негатива требуют системной проработки, а не точечного решения.

Привлечение к продвижению лидеров мнений и блогеров. Уже не первый год интерес рекламодателей смещается с блогеров в сторону лидеров мнений, так же активно представленных в интернет-пространстве. Февраль 2022 года внес свои коррективы (сегодня стоит хорошо подумать, как на репутации компании или бренда сможет сказаться привлечение того или иного лидера мнений или блогера), однако уже можно говорить о том, что тенденция сохранится – прицельные коммуникации через лидеров мнений все чаще дают лучшие результаты, чем блогеры-миллионники, доверие к которым часто минимальное и на которых заходят просто посмотреть (например, Ольга Бузова). Кроме того, все больше подписчиков понимают, что блогеры зарабатывают именно рекламой, тогда как для лидеров мнений социальные сети – это прежде всего канал коммуникаций при наличии других источников заработков.

Замыкают список современные маркетинговые инструменты, реже всего используемые российским бизнесом.

Agile-маркетинг – его время действительно пришло только с началом пандемии, а сейчас он будет набирать популярность.

Глубинные интервью – очень полезный инструмент работы с потребителями при наличии правильно составленных вопросников, позволяющий на основе 25–30 интервью найти решение задач, стоящих перед компанией. Компании все чаще заявляют о своей готовности использовать этот инструмент, но им требуется помощь в разработке анкет и обучении сотрудников, которые будут эти интервью проводить.

Эмоциональный маркетинг / маркетинг впечатлений. Один из последних видов маркетинга, появившихся на российском рынке. Во многом он получил толчок к развитию также в пандемию, когда бренды и компании стали максимально открыты к своим потребителям и перешли из рациональной плоскости в плоскость базовых ценностей, в том числе поддержки и доверия.

Ученые доказали, что большинство решений о покупке продиктованы подсознательными побуждениями, главные из которых – эмоции[22]22
  Например: Manda Mahoney. The subconscious mind of the customer (and how to reach it), Harvard Business School, January 13, 2003.


[Закрыть]. Это касается и b2b-сферы, где при выборе поставщика имеют значение не только условия поставки, но и репутация компании, личность менеджера по продажам и предыдущий опыт взаимодействия.

Использование эмоций наиболее важно при формировании контента и при продвижении. Именно эмоции позволят выделиться среди обезличенных предложений конкурентов. Сравните два текста: «У нас самый вкусный кофе в городе» и «Никак не можете проснуться? Снова вокруг миллион оттенков серого? С нашим кофе ваша жизнь опять заиграет красками». Первый вариант можно встретить буквально в каждой второй кофейне. Второй – эмоции и предложение решения для людей, которые действительно с утра чувствуют себя некомфортно в серые будни.

Еще один стимул для использования эмоционального маркетинга – усталость потребителей от информационного шума и в целом жизни в режиме 24/7. Сегодня люди хотят покупать не только товары и услуги, но и дополнительные эмоции и впечатления, причем это касается не только потребительских, но и b2b-рынков. Достаточно вспомнить два самых популярных стенда ПМЭФ-2022 – стенд из живых цветов «Уралхима» и 3D-куб с плавающим внутри моржом «Газпромнефти».

Трендвотчинг. Несмотря на то что каждое уважаемое деловое и отраслевое СМИ регулярно пишет про тренды, а многие бизнесы их отслеживают, на системной основе этим занимаются единицы. Трендвотчингу в России менее десятка лет, и мне повезло стоять у его истоков. Сейчас я вижу, как растет важность своевременного выявления и анализа трендов – при наличии системной работы в этом направлении генерировать идеи новых продуктов и проектов можно с минимальными затратами. Кроме того, несмотря на происходящее, тренды как были, так и будут дальше проникать на российский рынок, поэтому потребность в их понимании сохранится в любом случае.

Отсутствие или невнятное позиционирование компаний или брендов

Про важность позиционирования несколько десятков лет назад написал классик маркетинга Джек Траут. Зарубежные компании его давно услышали, а российский бизнес задумался о важности отстройки от конкурентов не так давно. Хотя надо отдать должное – в последние годы появляется все больше качественных российских товаров и услуг как с точки зрения их свойств, так и с точки зрения маркетинговой упаковки. Хочется надеяться, что импортозамещение усилит эту тенденцию.

Еще один проблемный момент – разное позиционирование компаний в глазах сотрудников и потребителей. В одном из проектов мы выявили, что сотрудники считают компанию открытой для диалога с каждым посетителем, тогда как анализ скриптов продаж показал, что некорректные формулировки, искажающие смысл, приводят к прямо противоположному впечатлению у клиентов.

Аналогичная проблема есть в позиционировании брендов. И речь не только об отстройке от конкурентов, но и о разведении их внутри ассортимента компании, чтобы избежать каннибализации. Например, аудит одного из производителей мороженого показал, что у него более 20 брендов, которые принципиально ничем не отличаются, а это затрудняет потребительский выбор, их заведение в сети и продвижение.

Непонимание своих конкурентных преимуществ

Если компания имеет четкое позиционирование, она не застрахована от разрыва, связанного с конкурентными преимуществами. Проводя маркетинговый аудит, в самом начале мы задаем два вопроса отделам маркетинга и продаж:

• Чем ваша продукция отличается от той, что предлагают конкуренты?

• Какие недостатки есть у вашей продукции?

Ответ на второй вопрос есть почти всегда (спасибо жалобам и рекламациям), первый же после попытки указать типовые преимущества ставит в тупик. Высокое качество продукции или обслуживания, инновационные технологии производства, индивидуальный подход, квалифицированный персонал, большой опыт работы, натуральность, современное оборудование – примерно это называют девять из десяти компаний, работающих на одном и том же рынке.

Если поставить себя на место потребителей, делающих выбор среди компаний или брендов, не входящих в Top of Mind (имеющих на рынке наибольшую известность), можно понять почему:

• на b2c-рынках процесс принятия решения часто затягивается, а иногда становится почти случайным под влиянием эмоций и мнения окружающих;

• в сфере услуг и на b2b-рынках побеждают компании, чьи менеджеры по продажам умеют дожимать клиентов или обладают высоким уровнем эмоционального интеллекта.

Активное развитие небольших нишевых игроков – свидетельство того, что можно выходить на рынок и закрепляться на нем, не имея факторов превосходства, которыми обладают лидеры рынка. Меняющееся поведение потребителей требует пересмотра аргументации в коммуникациях и продажах. Компаниям сегодня нужно не только рассказывать о том, какие они «великие и могучие», но и доносить свои преимущества до потребителей в привязке к этапам пути клиента и проблемам, решения которых ищет целевая аудитория.

У компании должен быть ответ на вопрос, почему при прочих равных данных потребители должны и будут голосовать кошельком в пользу нее и ее продукции.

Например, разрабатывая позиционирование и коммуникационную стратегию для Клиники доктора Шмиловича, оказывающей психологическую и психиатрическую помощь, мы сделали упор не на конфиденциальность, опыт работы и квалификацию врачей – это выделяют все, – а на моменты, важность которых выявили глубинные интервью и опрос:

• одновременный первый прием пациента психологом и психиатром для максимально точной диагностики и формирования прозрачного плана лечения (авторская методика приема);

• скидка до 50 % на прием в случае, если пациент по какой-то причине хочет сменить врача;

• ориентация клиники не только на пациентов, но и на их близких, что особенно важно при работе с детьми и людьми с зависимостями и суицидальными наклонностями;

• индивидуальный план лечения, реабилитации и профилактики пациентов с сопровождением куратора, позволяющий достигать лучших результатов лечения.

Компании нередко не могут назвать не только конкурентные преимущества, но и критерии, по которым они определяют своих основных конкурентов. Начиная работу с клиентами, одним из первых мы задаем вопрос о том, кто их конкуренты. Как правило, от отделов маркетинга, продаж и других подразделений компании слышим в ответ примерно одинаковые названия.

Затем мы спрашиваем, по каким критериям именно эти конкуренты выбраны в качестве основных. Здесь единства уже гораздо меньше, часто имеется только общее понимание, что какая-то компания – это конкурент, а почему – объяснить сложно.

Конкурентные карты, позволяющие понять, против каких конкурентов нужно вести игру «здесь и сейчас» и в стратегической перспективе, составляются бизнесом крайне редко. Однако именно они позволяют четко понять, кто представляет основную угрозу, а кого просто нужно держать в поле зрения. При концентрации только на ближайших прямых конкурентах велики риски пропустить удар от молодых, но очень активных новых игроков или начать терять потребителей, уходящих на рынок заменителей (как это было в случае с кофе и чаем, о чем я писала выше).