Текст книги "Время делать бизнес. Извлечь максимальную выгоду и открыть новые возможности на российском рынке"

Глава 4. Каких действий требует ситуация?

Нам достались геополитические изменения, пандемия и экономический кризис одновременно, и ни у кого в мире в этот момент не было опыта работы в таких условиях. Сейчас часто вспоминают 1990-е, но там были другие проблемы и другие внешние факторы. Предприниматели тогда видели и свое, и глобальное будущее, сейчас же слишком многофакторная игра, и мы не знаем, как повернется ситуация, если произойдет еще одно сильное внешнее потрясение.

При этом параллельно бизнес и общество продолжают активно двигаться в цифру.

• Онлайн-ретейл бьет рекорды по темпам роста и в ближайшие годы продолжит активно развиваться – рост объема рынка в рублях в 2022 году по отношению к прошлому году составил +38 %[27]27
  https://datainsight.ru/eCommerce_2022.


[Закрыть], и это очень высокий показатель на фоне падения многих рынков. Дальше темпы роста будут оставаться высокими, но станут замедляться.

• Малый бизнес активно осваивает маркетплейсы, становящиеся для него одним из основных каналов продаж.

• Потребители буквально живут «на кончиках пальцев» (согласно исследованию СберСтрахования и Rambler & Co, 39 % респондентов ежедневно проводят в интернете более пяти часов[28]28
  https://www.vedomosti.ru/press_releases/2023/01/19/bolee-treti-rossiyan-provodyat-v-internete-5-chasov-v-den.


[Закрыть]).

• Удаленка для многих компаний стала основным форматом работы; в ответ на это уже заканчивается работа над законопроектом, разрешающим компаниям заменять юридический адрес адресом электронной почты (получение компаниями Business ID)[29]29
  https://rg.ru/2023/04/06/gotovitsia-zakonoproekt-vvodiashchij-elektronnyj-adres-pri-registracii-iurlic.html.


[Закрыть].

• Онлайн-каналы продаж из b2c-сферы все активнее проникают на b2b-рынки, о чем свидетельствуют растущие обороты b2b-ecom на зарубежных рынках (продажи производителями через собственные сайты и приложения, а также на b2b-площадках, а также переход от личного взаимодействия к онлайн-чатам и видеоконференциям), можно ожидать активизации российских компаний в этом направлении в ближайшее время; согласно исследованию Digital Commerce 360, в 2022 году объем продаж цифровой b2c-коммерции в Китае составил 2,78 трлн долл., а в США 1,64 трлн долл.[30]30
  https://www.digitalcommerce360.com/2022/12/13/spanning-the-b2b-ecommerce-globe/.


[Закрыть] Исследование McKinsey (ноябрь 2021-го) выявило, что 65 % b2b-компаний во всех секторах промышленности предлагали возможности b2b-ecom (+12 п. п. к началу 2021 года)[31]31
  https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/b2b-sales-omnichannel-everywhere-every-time.


[Закрыть].

Таким образом, российский бизнес сейчас находится под влиянием одновременно действующих ограничителей и цифровых возможностей.

«Замри, беги, бей»

На изменения во внешней среде бизнес отреагировал тремя вариантами действий, соответствующими человеческой реакции на острый стресс.

«Замри»

Кто-то взял паузу, пытаясь осмыслить происходящее. Пожалуй, на тот момент это было лучшее решение – «надеть маску сначала на себя, а затем на свой бизнес» (от психологического состояния собственников в переломных точках зависит дальнейшая судьба команды и бизнеса), после чего начать действовать с трезвой головой и четким пониманием масштаба проблем бизнеса и уровня неопределенности для конкретной отрасли или сферы.

Замереть – это не значит вообще ничего не делать. Это значит не принимать поспешных решений, не суетиться, решать первоочередные задачи, при необходимости «тушить пожары» и наблюдать за развитием ситуации. Эта стратегия показала свою эффективность в начале пандемии, сработала она и в 2022 году. В каких-то сферах компании замерли на день, в каких-то на пару месяцев – принимать глобальные решения, находясь в центре урагана, не имело смысла. В кризисных ситуациях работает только одна рекомендация (неважно, глобальный внешний это или серьезный внутренний кризис в компании): «Выдохните, поймите, куда идти, а потом будете решать, что делать дальше. Иначе просто угробите бизнес, или просто ничего хорошего не получится».

К сожалению, у «замри» есть и обратная сторона. Если после паузы не последовали действия «бей» или «беги», время может быть утеряно, что больно ударит по бизнесу и способно привести к его смерти. Конечно, опыта работы в условиях, когда сошлись все разрушительные «черные лебеди», которых только можно придумать, нет ни у кого. Помните мультфильм «Ежик в тумане»? Мы наблюдали в реальности примерно то же самое.

Те, кто смог найти внутренние точки опоры в себе, в команде и в бизнесе и внешнюю поддержку среди партнеров, поставщиков, клиентов и других игроков отрасли, постепенно и на ощупь начали двигаться дальше. А вот некоторых из тех, кто ждал, что ситуация сама разрулится и «не может быть, чтобы долго было так плохо», уже нет в бизнесе.

«Беги»

Кто-то в прямом и переносном смысле побежал, спасая себя или свой бизнес. Точное количество уехавших специалистов и закрывшихся бизнесов мы пока не знаем. Кто-то вернулся, кто-то продолжает работать с российским рынком из-за рубежа, кто-то закрыл бизнес или продал его другим участникам рынка или российскому топ-менеджменту. Варианты «беги» были разные, но все они привели к двум основным последствиям. Первое – российский рынок труда и рынки товаров и услуг «почистились», конкуренция уменьшилась. Второе – к сожалению, снова произошла утечка мозгов, а уход зарубежных брендов лишил нас отраслевых стандартов (об этом позже).

«Бей»

Кто-то развил бурную деятельность, заняв активную позицию. Одни компании почти сразу же увидели окна возможностей, другие начали активно налаживать новые связи, третьи снова объединились (как это уже было в пандемию) и начали совместно решать проблемы с сырьем, поставками оборудования и зависшими на границе грузами. У тех, кто сначала замер и подумал, ошибок было меньше, чем у тех, кто сразу начал «бить». Все ошибались, потому что идти на ощупь и непонятно куда очень сложно, но прежде всего благодаря этим компаниям уже в конце 2022 года можно было говорить о том, что слухи о смерти российского бизнеса сильно преувеличены и иранский сценарий, который нам пророчили, в нашей стране не повторился.

Ситуация продолжает меняться, появилось понимание направления движения. Я не хочу сказать, что все проблемы позади, да и говорить об оптимистичных прогнозах пока не приходится. Но можно сказать одно: бизнес всех размеров сейчас ищет точки опоры. Кроме того, человеческая психика склонна привыкать ко всему. Первичный шок прошел, бизнес и потребители немного выдохнули. «Средняя температура по бизнесу» – все стараются не опускать руки, но это дается непросто.

Да, мы пока не знаем, что в глобальном масштабе будет дальше, но этого не знает весь мир. Уйдя в глубокое пике неопределенности, мы смогли взлететь, и уже очевидно, что набор высоты будет продолжен. И в выигрыше будут именно те, кто сначала хорошо подумал, а потом сделал. И регулярно: три – шесть месяцев поработали, подумали (например, провели стратегическую сессию – подробно об этом в части III), скорректировали план действий, снова поработали.

Из хаоса и полной неопределенности постепенно начинают появляться порядок и понимание, куда и как двигаться дальше.

Уход зарубежных брендов: хорошо или плохо?

Давайте посмотрим на ситуацию с разных сторон.

Деньги или потребители?

Уход зарубежных брендов или продолжение работы на российском рынке – это в первую очередь деньги. Компании умеют считать не только прибыли и убытки, но и риски от принимаемых решений. Как говорится, просто бизнес, ничего личного. Россия большая страна, но не у всех брендов она входит в топ стран по объемам потребления. Как и российский бизнес в отношении конкретных регионов принимает решение о прекращении работы в них, потому что невыгодно, например из-за логистики, так и мировые бренды делали и продолжают делать свой выбор. В силу менталитета мы не всегда готовы принимать такую позицию.

Кто-то просто ушел еще в самом начале. Кто-то уходит спустя полтора-два года. Кто-то заявил об уходе, но затем поменял решение. Кто-то отрицал слухи об уходе, потом все-таки ушел. Кто-то говорит о приостановке деятельности, называя разные причины. Кто-то пока откладывает решение и ждет развития ситуации: что будет, если уйти, и что будет, если остаться.

А кто-то делает попытки вернуться, но затем резко меняет свое решение.

Например, водочный бренд Absolut ушел с российского рынка в марте 2022 года. В апреле 2023 года компания заявила о возвращении, но уже спустя несколько дней изменила свою позицию из-за критики принятого решения. Цитата из заявления CEO: «Признавая обязанность заботиться о наших сотрудниках и партнерах, мы не можем подвергать их массированной критике в любых ее проявлениях»[32]32
  https://www.rbc.ru/business/18/04/2023/643e91ad9a794737dd7be210.


[Закрыть]. Какие выводы из этого можно сделать? Первый – российский рынок все так же интересен зарубежному бизнесу, это уже не первый бренд, который делает попытки вернуться. Второй – решения принимаются взвешенно, с учетом возможных негативных рисков для компании (бренда) на мировом рынке как с точки зрения потребителей, так и с точки зрения бизнес-сообщества. Absolut прощупал ситуацию, получил срез общественного мнения и пока отложил возвращение.

За всем этим стоят деньги и выбор сценария с наименьшими потерями. Влияние политического фактора отрицать нельзя, но и он касается денег. В принятие решения зашивались четыре ключевых фактора:

• потери при сохранении деятельности в России и при уже нарушенных ранее налаженных цепочках поставок;

• потери, связанные с возможными политическими последствиями от продолжения деятельности в России (со стороны Запада) и от прекращения деятельности (со стороны России);

• потери, которые могут возникнуть, если компания решит вернуться в Россию через какой-то промежуток времени, а ее место уже будет занято другими игроками, в том числе российским бизнесом; нужно учитывать и репутационные риски – часть российских потребителей не простят брендам такого «предательства»;

• цена простоя бизнеса до момента полного ухода компании из России, если он произойдет.

Кто-то не уходил до полного вырабатывания сырья, кто-то полностью останавливался, при этом неся затраты на оплату труда. После этого периода, если принималось решение об уходе, решался вопрос с передачей персонала новым владельцам при продаже бизнеса или с полным увольнением персонала при ликвидации предприятия. В обоих случаях это дополнительные выплаты в соответствии с Трудовым кодексом. В связи с этим чем дольше принималось решение, тем больше компании тратили на персонал, это значимая доля затрат в себестоимости любого предприятия.

Принимая решение о продаже или передаче активов, компании пытались вернуть часть инвестиций и одновременно найти схемы, по которым они смогут впоследствии при необходимости возобновить деятельность в России.

В 2022 году на первый план вышел юридический принцип диспозитивности: все, что не запрещено, то разрешено.

При уходе зарубежных акционеров, сопровождающемся неформальными договоренностями или лицензионными соглашениями на право пользования товарным знаком, фактически бренды могут остаться в стране, активы же переходят в собственность других лиц. Например, это может быть формальная продажа команде топов, но получится ли затем вернуть активы в случае возвращения зарубежных компаний в Россию – вопрос, на который точного ответа нет. Все будет зависеть именно от неформальных договоренностей и других рычагов влияния на топ-менеджмент.

В случае продажи по частям у российского бизнеса открывается окно возможностей по покупке современных активов сильных мировых игроков. С большой вероятностью российские предприниматели получат банковскую и, возможно, государственную поддержку таких сделок.

Кроме того, уход зарубежных брендов – хорошая возможность зайти на российский рынок или укрепить на нем свои позиции для игроков из стран, не присоединившихся к санкциям. Для кого-то из них это будет диверсификация бизнеса. Они смогут получить доступ к рынкам, на которых уже есть стабильный спрос на конкретные виды продукции (с поправкой на падение спроса в сложившейся ситуации). В этом случае может быть покупка активов как полностью, так и частями.

В обоих случаях стоимость сделки будет сильно зависеть от сроков, в течение которых зарубежные бренды (компании) хотят выйти из бизнеса, а они зависят от указанных выше факторов. Например, чем сильнее политические последствия, тем быстрее нужно закрыть сделку. Для многих зарубежных брендов Россия – значимый по объемам продаж рынок, но не настолько большой, чтобы терять существенные суммы в глобальном масштабе.

При этом чем дольше длится простой и чем больше времени уходит на принятие решения о дальнейшей судьбе бизнеса, тем больше бизнесы теряют на российском рынке. Незакрытый спрос неизбежно начнет перераспределяться между другими игроками, потребителей затем придется возвращать, если компания решит все-таки остаться или вернуться. А это дополнительные и очень немалые рекламные и промобюджеты, а также упомянутые выше репутационные риски.

Уходят топовые бренды, законодатели трендов и отраслевые стандарты в своих категориях

У них всемирная известность, широчайшая представленность, огромные бюджеты, большие затраты на R&D, технологии и инновации. Они желанные поставщики для федеральных сетей, торговых центров и b2b-клиентов, готовых платить за стабильное качество, сервис и доступ к технологиям. Причина проста: потребители их знают, поэтому вероятность, что их купят, гораздо выше, чем у «простых» брендов. Теория и практика маркетинга показывают, что есть прямая корреляция между уровнем осведомленности о бренде и его продажами.

Разрыв логистических цепочек и уход зарубежных брендов с потребительского рынка привели к тому, что ассортимент товаров в 2022 году сократился. По данным Nielsen, на непродовольственном рынке сужение ассортимента составило 16,2 % по сравнению с прошлым годом, на рынке продуктов питания – 7 %, при этом в некоторых категориях, например газированных напитках, уход зарубежных брендов существенно трансформировал полку[33]33
  https://nielseniq.com/global/ru/insights/commentary/2023/chetyre-trenda-fmcg-riteyla-v-2023/.


[Закрыть].

Уход зарубежных b2c– и b2b-брендов с российского рынка – это потеря:

• больших рекламных бюджетов, продвигавших не только сами бренды, но и в целом товарные категории, в которых они работали;

• качественного креатива в рекламе и дизайнах;

• планки, на которую равнялись и к которой стремились российские игроки;

• «законодателей трендов» с точки зрения ассортимента – зарубежные бренды первыми приносили на российский рынок тренды и удачно попадали в потребительские потребности;

• отраслевых стандартов с точки зрения технологических, производственных и бизнес-процессов.

К сожалению, как уже говорилось в части I, в маркетинге российский бизнес сильно отстает от зарубежных компаний. Это касается и методологии, и реализации. Не везде так, но в целом ситуация показывает огромные зоны роста. Бизнес не видит тренды, пока не упирается в них носом, с креативом в рекламе не очень, бюджеты на маркетинг чаще всего выделяются по остаточному принципу, из R&D в компаниях технологи-энтузиасты, а исследования большинство до сих пор считает пустой тратой денег.

По этой причине кандидаты на место зарубежных брендов есть, но им еще надо расти, а для этого нужны немалые инвестиции. После ухода мировых брендов у российского бизнеса появилось окно возможностей и пропал аргумент «Нам не встать в сети, там все полки выкуплены» и другие многочисленные причины, по которому бизнесу не пробиться к потребителям.

Помимо инвестиций нужно еще и время: найти эти инвестиции, упаковать новые решения и запустить их. В рамках одного конкретного рынка быстро заменить мировых лидеров одному российскому игроку самостоятельно или по франшизе нереально. Не хватит ни денег, ни, что важнее, управленческих компетенций, цепочек поставок и отлаженных процессов, кроме ситуаций передачи бизнеса российскому менеджменту. Но это все-таки другая история – не закрытие появившегося рыночного дефицита, а продолжение видоизмененного бизнеса.

Анализируя многие рынки, мы все чаще видим, что малый и даже микробизнес могут составить точечную конкуренцию мировым лидерам. У них хорошее оборудование, и они нацелены на маржу, плюс им нужно как-то отличаться среди огромного выбора, который есть почти на всех рынках. Многие из них, понимая, что нужно выживать, внедряют передовые инструменты маркетинга и начинают активно расти.

У малого бизнеса большой потенциал за счет гибкости и трендовости, которую он заимствует как раз у мировых лидеров. За успешными проектами начнется охота со стороны крупного бизнеса. Еще до начала пандемии крупный бизнес начал «ловить» идеи через акселераторы. Я была экспертом акселератора Unilever, там были блестящие проекты. Сейчас по этому пути в пищевой промышленности идут ЭФКО и «Агро-Белогорье», готовые инвестировать в развитие. Но будем честными, это крупнейшие российские компании, у них есть на это бюджеты.

Уходящие бренды – это не только товары и услуги, но и их бренд-капитал

Стаканчик кофе из Starbucks принципиально не отличается от кофе из других кофеен, но он не про выпить кофе, а про лайфстайл. Кстати, именно Starbucks в сериале «Секс в большом городе» начал активное продвижение кофе to go. При этом сериал закончился в 2004 году, у нас же активное развитие этого формата началось спустя лет десять. Это еще один пример отставания от трендов.

Просто выпить кофе – одна цена. Выпить кофе бренда, соответствующего твоим ценностям, стилю, образу жизни и статусу, – это уже про дополнительную ценность. Эта ценность и есть бренд-капитал, отличающий одни бренды от других и находящий отражение в более высоких ценах по сравнению с «обычными» брендами. Все крупнейшие мировые бренды как бизнесы стоят гораздо дороже своей фактической стоимости, прежде всего за счет бренд-капитала. При этом за ним не стоит практически никакая материальная составляющая. Прежде всего это многолетняя комплексная работа маркетологов.

Что лежит в основе бренд-капитала?

• Осведомленность целевой аудитории (известность бренда), в формирование которой через рекламу и другие каналы коммуникаций транснациональные компании вливают космические бюджеты. При этом с точки зрения креатива и визуализации реклама мировых брендов часто на голову выше того, что предлагают «обычные» компании. Вспомним хотя бы шедевры, представляемые на креативном фестивале «Каннские львы». Справедливости ради нельзя не вспомнить про бюджеты, которыми располагают мировые лидеры. Большинству остальных игроков на рынке они недоступны.

• Лояльность потребителей, формировать и сохранять которую в последние годы становится все сложнее. Если много лет назад лояльным считался потребитель, в восьми случаях из десяти выбирающий бренд среди других брендов конкретной товарной категории, то сейчас четыре-пять – уже хорошо. Широчайший выбор приводит к появлению «блуждающей» лояльности, когда потребители «мигрируют» между несколькими брендами. В этой ситуации у мировых брендов тоже есть преимущество – они постоянно выводят на рынок новинки (например, Danone) или умеют подогревать к себе интерес (например, iPhone). Все это игра на удержание и постоянное возвращение потребителей, ведущая к сохранению и повышению стоимости бренда.

А вот репутационные риски могут существенно снизить и бренд-капитал, и стоимость бренда как бизнеса. Вспомните, например, расистский скандал с H&M, случившийся в 2018 году. Тогда многие зарубежные потребители отказались от покупок, компания негативно прогремела на весь мир. Для сравнения: скандал вокруг уже упомянутой в этой книге российской рекламной кампании Reebok («Пересядь с иглы мужского одобрения») кроме волны хайпа ни к каким плохим результатам не привел, продажи даже выросли.

К сожалению, немногие российские бренды могут похвастаться серьезным бренд-капиталом. Как правило, это крупнейшие игроки, у части которых могут быть зарубежные совладельцы (инвесторы). Примеры таких брендов – «Мегафон», МТС, «М.Видео», X5 Retail Group, «Аэрофлот», «Газпром», Ozon, «Сбербанк». У всех них есть прописанные стратегии развития, платформы брендов, ценности, миссия и другие элементы, определяющие вектор развития и правила игры бизнеса.

По этой причине заменить ушедшие бренды на потребительских рынках просто и сложно одновременно. С одной стороны, у них много аналогов, поэтому сделать замену с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей не составляет сложности. Российскую одежду тоже можно носить, йогурты – есть, телевизоры – смотреть, в кофейнях – пить кофе и т. п. И нередко эти бренды весьма и весьма неплохие, особенно если они максимально ориентированы на потребителей и соответствуют актуальным трендам. С другой – недостаточно просто заменить конкретный продукт с конкретными характеристиками. Иногда это возможно, но не у всех получается – вспомним попытки заменить Coca-Cola, ко вкусу которой еще никому не удалось приблизиться. Нужно еще совпасть с ценностями потребителей и интегрироваться в их жизнь, а это непростая работа, требующая больших исследований самих потребителей и продуманного маркетинга, бьющего точно в цель.

Еще немного про ценности и бренд-капитал. Для большинства россиян Новый год – это теплый семейный праздник, которого ждут и к которому готовятся. Уже много лет каждый декабрь телереклама Coca-Cola «Праздник к нам приходит» запускала в головах многих потребителей обратный отсчет до новогодней ночи. И неважно, пили ли они лимонад под этим брендом, просто уже устоялось понимание «поехали красные машины – скоро Новый год». В декабре 2022 года красные машины не поехали, и у части потребителей возникло ощущение, что они чего-то лишились. Взамен телезрителям предложили рекламу российских ретейлеров, тоже с новогодними мелодиями, но все, кто ее видел, понимали: не то. Вот это и есть тот самый бренд-капитал, который формируется не только за счет непосредственных потребителей.

Главные вопросы российского бизнеса на ближайшее время

Ниже приведен список вопросов, о которых регулярно придется думать в ближайшие три – пять лет. Вдумчиво проработайте со своей командой каждый блок для вашего случая. Для того чтобы исчерпывающе ответить на каждый вопрос, подключите маркетинговый аудит, стратегические сессии, трендвотчинг; возможно, понадобится пересмотр бизнес-моделей. Вам нужны глубокое понимание запросов потребителей, знание конкурентов и четкая отстройка от них. (Подробно в формате «бери и делай» все это описано в части III.)

Что и для кого производить?

• Как пересмотреть ассортимент с учетом падающей покупательной способности населения?

• Какие группы потребителей останутся наиболее стабильными с точки зрения покупки нашей продукции?

• На что/кого наши потребители будут переключаться при падении/нестабильности их доходов?

• Как заместить продукцию ушедших с российского рынка брендов и компаний?

• Каких потребителей мы сможем получить с учетом ухода зарубежных игроков?

• Какой процент потребителей мы, скорее всего, потеряем и по каким причинам?

• Если есть сложности с сырьем, в каком временном горизонте мы сможем их решить?

• Как перенести производство в Россию, если ранее оно было в других странах, а теперь есть сложности или существенно снизилась экономическая эффективность?

• Как скорректировать предложение для b2b-клиентов с учетом изменений на их клиентских рынках?

• Каким должен быть оптимальный ассортимент в краткосрочной (до года) и долгосрочной перспективах (три-пять лет)?

• На что сделать упор в развитии ассортимента?

• Как модифицировать существующую продукцию, чтобы сохранить продажи при падении спроса или увеличить их при росте спроса (в зависимости от рынка)?

• Какие тренды и изменения в поведении потребителей будут определять спрос на товары и услуги компании в краткосрочной (до года) и долгосрочной перспективах (три-пять лет)?

• На какие рынки других (новых для компании) товаров и услуг целесообразно выйти в краткосрочной (до года) и долгосрочной перспективах (три-пять лет)?

• Какие инвестиционные проекты могут быть запущены в ближайшие годы?

• Какие продукты стоит попробовать произвести по аутсорсинговой схеме, чтобы оценить целесообразность собственного производства в перспективе?

• Стоит ли запускать или развивать направление собственных торговых марок (СТМ)?

• Кого из конкурентов или игроков со смежных рынков можно/стоит купить?

Результаты ответов

Ассортиментные планы, ассортиментная политика, инвестиционные проекты, аутсорсинговые схемы, платформы новых брендов (концепции, брендбуки), новые цепочки поставок.

Где и по какой цене продавать?

• На какие каналы продаж нам нужно сделать упор в краткосрочной (до года) и долгосрочной перспективах (три-пять лет)?