Текст книги "Время делать бизнес. Извлечь максимальную выгоду и открыть новые возможности на российском рынке"

• Как изменились предпочтения наших потребителей (клиентов) относительно мест/способов совершения покупок (каналов продаж)?

• Какие окна возможностей для нас открылись с развитием онлайн-каналов продаж?

• Какие свои онлайн-площадки нам стоит развивать и на какие сторонние площадки сделать упор?

• Как использовать открывшееся окно возможностей, если нам интересны федеральные сети?

• Как попасть в интересные нам федеральные сети или к конкретным дистрибьюторам, если ранее это не получалось?

• Как нам развивать дилерскую сеть или региональные представительства?

• Какие регионы и почему для нас будут приоритетными в стратегической перспективе (три-пять лет)? Какие схемы (стратегии) работы с ними будут наиболее эффективными?

• К какому соотношению прямых продаж и продаж через посредников мы стремимся в стратегической перспективе (три-пять лет)?

• Какое соотношение продаж через традиционные каналы (офлайн) и через онлайн-каналы мы хотим получить в стратегической перспективе (три-пять лет)?

• Какие новые склады или распределительные центры и где конкретно нам нужны для решения наших стратегических сбытовых задач?

• Как можно усилить наши позиции в каждом приоритетном канале продаж?

• Какой процент нашей целевой аудитории теперь будет принимать решение только по цене?

• Как устанавливать цены на продукцию с учетом меняющейся себестоимости, действий конкурентов и изменений в критериях потребительского выбора?

• Как устанавливать правильные цены для каждого канала продаж?

Результаты ответов

Сбытовая стратегия, коммерческая политика (работа с дистрибьюторами, сетями и b2b-клиентами), презентации для сетей и дистрибьюторов, промопланы для конечных потребителей и трейд-маркетинговые планы для каналов продаж, ценовое позиционирование и ценовая политика.

Как привлекать и удерживать потребителей?

• Какие каналы коммуникации снизили свою эффективность под влиянием внешней среды?

• У каких каналов коммуникации открылось второе дыхание (например, имейл-рассылки и выставки)?

• Какие новые каналы коммуникаций нам нужно попробовать?

• Как повысить эффективность уже используемых каналов коммуникаций?

• Куда ушли пользователи запрещенных соцсетей? Какой процент нашей целевой аудитории продолжает оставаться там?

• Где сейчас наши потребители ищут информацию о товарах и услугах, представленных на рынке, где мы работаем?

• Где они ищут информацию именно о нас?

• Какие факторы сейчас стали для потребителей ключевыми при принятии решения о покупке?

• Можем ли мы обеспечить стабильный поток потребителей без регулярных ценовых акций?

• На какие наши преимущества и предлагаемые потребительские выгоды сегодня нужно делать упор в коммуникациях?

• Как изменился путь клиента на нашем рынке под влиянием внешних факторов?

• Как выстроить коммуникации, чтобы быстрее и с большей эффективностью переводить потребителей с этапа на этап пути клиента?

• Где в целом сейчас чаще всего бывают наши потребители (физически и виртуально)? Что мы можем сделать, чтобы стать ближе к ним?

• Как меняется роль каналов продаж в продвижении наших товаров и услуг? Например, маркетплейсы постепенно превращаются в полноценные рекламные площадки (retail media), где у компаний есть большие рекламные возможности.

• Как скорректировать маркетинговую и рекламную поддержку наших дистрибьюторов или дилеров?

• Как сохранить или увеличить лояльность наших потребителей?

• Нужно ли нам обновить сайт? Если да, то что конкретно на нем следует поменять?

• Есть ли необходимость в корректировке дизайна существующей упаковки (особенно если мы планируем заменить ушедшие бренды)?

• Как сделать дизайн упаковки новинок более трендовым (современным) и привлекающим внимание потребителей?

• Не устарел ли морально наш фирменный стиль? Как его изменить?

• Являются ли наши презентационные материалы и контент (тексты, фото, видео и др.) действительно продающими? Делаем ли мы в них упор на выгоды, получаемые клиентами, дистрибьюторами, федеральными сетями, партнерами и др., и преимущества работы именно с нами?

• Можем ли мы усилить свои рыночные позиции за счет пиара? О чем нам сейчас нужно и важно говорить?

• Как достучаться до потребителей через растущий информационный шум и негативные информационные поводы, которых они стараются избегать?

Результаты ответов

Коммуникационная стратегия, позиционирование компании и брендов, контент-планы, обновленные сайты и презентационные материалы, обновленные дизайны (рестайлинг, редизайн), коммуникационные планы, коммуникационная политика.

Дополню: ответы на эти вопросы во многих отраслях связаны с окнами возможностей. Первыми их используют российские производители, вставшие на замену ушедшим зарубежным брендам, доля которых на российском рынке была довольно высока (табл. 1, только импорт, без учета локализации), хотя и стала снижаться после первой волны санкций 2014 года, особенно на продовольственном рынке (см. табл. 4).

Таблица 1. Доля импорта на рынке потребительских товаров, %

Источник: данные Росстата

Наиболее перспективные сегодня сферы

Какие сферы сейчас наиболее перспективны, даже с учетом падающей под влиянием сложной экономической ситуации покупательной способности населения и финансовой нестабильности b2b-клиентов?

• Одежда и обувь. Активизировалась работа российских молодых дизайнеров, выходящих из социальных сетей в маркетплейсы и традиционную розницу.

• Продукты питания, особенно в среднем и высоком ценовых сегментах, которые в основном объеме закрывались и закрываются на разных рынках именно зарубежными брендами. Спрос на такую продукцию может быть нишевым, тем не менее сохранилась группа потребителей, готовых платить за вкус, качество и оригинальные рецептуры.

• Бытовая химия, товары для ухода и косметика. Аналогично одежде и обуви российские бренды начали активно осваивать освободившееся рыночное пространство.

• ПО и онлайн-сервисы для бизнеса и личного пользования, способные заменить ушедших или приостановивших деятельность игроков. В частности, SAP, Microsoft, Miro, Canva, Zoom и др.

• Сервисы, существенно облегчающие жизнь современных потребителей. Например, Booking.com, Airbnb, Bаdoo, BlaBlaCar, Skysсanner и др. На рынке были и появляются российские аналоги, но место для новых игроков еще есть.

• Общественное питание. Прежде всего речь о городах-миллионниках, где модель питания вне дома более развита. Несмотря на замещение McDonalds брендом «Вкусно – и точка», место для новых игроков есть. Однако важно учитывать, что с падением доходов населения затраты на общепит потребители сокращают одними из первых.

• Консалтинг. Об уходе из России заявили почти все крупные консалтинговые компании. У российского консалтинга также появились возможности, прежде всего по поддержке отечественного бизнеса, который ранее не обращался за помощью, а теперь реализует описанные окна возможностей, меняет бизнес-модели и занимается оптимизацией.

• Производство комплектующих для оборудования и техники. Прежде всего на замену запчастям и элементам, которые сейчас ввозятся в страну через параллельный импорт или поставщиками из дружественных стран. В данном случае работа идет не в массовом формате, а под конкретных клиентов.

• Автомобильные сервисы и обслуживание техники. Это связано не только с уходом зарубежных компаний, но и с тем, что сторонний сервис может оказаться для клиентов существенно выгоднее, чем его приобретение у пытающихся остаться на плаву, например, автомобильных брендов.

• Хорошие перспективы сейчас у франшиз с качественной маркетинговой упаковкой и наполнением, позволяющим быстро запустить бизнес и начать зарабатывать первые деньги. Несмотря на предложение большого количества франшиз-пустышек, на рынке сегодня есть действительно интересные проекты в перечисленных выше сферах, а также в сферах, которые получили новый виток развития в пандемию (медицина, сервисы доставки, обучение, онлайн-проекты и др.).

Кризисы роста

Один из ключевых рисков любых окон возможностей – это кризис роста, когда компания, использующая окно возможностей, не успевает сама за собой.

• На товарных рынках развернулись кризисы, связанные с уходом зарубежных игроков. Так, ни один производитель продуктов питания и напитков из числа заменивших ушедшие бренды в федеральных сетях не смог закрыть в одиночку освободившиеся федеральные объемы, поэтому замены шли либо в региональном разрезе, либо на уровне конкретных ретейлеров. При этом региональные и федеральные игроки второго эшелона, которые в изменившемся рыночном раскладе вышли на первый план, даже при наличии федеральных амбиций и при почти пустых полках в некоторых категориях не могут одномоментно нарастить мощности без существенных инвестиций. А если у них и есть инвестиционные возможности, имеется еще одно ограничение: недостаточно произвести, нужно продать. При условии существенного отставания в маркетинге и брендинге и отсутствии огромных рекламных бюджетов сделать это сложно.

• В сфере услуг с кризисами роста столкнулись маркетплейсы. Их успешный тест-драйв состоялся во время пандемии. Но продолжающийся активный рост, связанный со смещением ретейла в онлайн, растущим интересом бизнеса к этому каналу продаж и поиском потребителями наиболее выгодных предложений, требует постоянного увеличения численности персонала и количества пунктов выдачи заказов. Быстрый рост привел к временному хаосу в бизнес-процессах, на преодоление которого требуется время. Возможности замедлиться в таких условиях нет, приходится решать проблемы прямо в процессе.

Окна возможностей

Окна возможностей – это действительно хорошие шансы для взлета российского бизнеса, завязанного на онлайне или работающего в рамках импортозамещения. По оценкам игроков разных рынков (это один из наиболее популярных вопросов, который я задаю нашим клиентам и партнерам в первой половине 2023 года), они будут открыты еще ближайшие полтора – три года. Этого достаточно, чтобы успеть ими воспользоваться.

Но не все бизнесы готовы туда идти, не все смогут справиться и не всех туда пустят, потому что окно возможностей – это не только шансы на развитие, но и риски собственников, банков, инвесторов, потенциальных партнеров и др.

Чтобы взвешенно подойти к принятию решения об использовании окна возможностей, рекомендую ответить на приведенные ниже вопросы.

• Окно появилось только сейчас (может появиться в перспективе) или было и ранее, но компания его не замечала или не использовала? Если второй вариант, почему ранее не было интереса к этой возможности?

• Готова ли компания использовать окно возможностей с точки зрения имеющихся ресурсов? Какой объем спроса в рамках открывшегося окна она может закрыть здесь и сейчас? Как быстро сможет нарастить объемы производства (продаж, оказываемых услуг)? Не закроется ли за это время окно или не смогут ли за это время конкуренты существенно усилить свои позиции?

• Будет ли окно возможностей долгосрочным или может быстро закрыться?

Если окно будет открыто довольно долго (не менее года), нужно задуматься: стоит ли им воспользоваться сразу или лучше какое-то время подождать. Пауза может понадобиться на наращивание «веса» (увеличение штата, покупку оборудования, аренду помещений и др.) и в целом для понимания того, как компания может использовать окно возможностей и вырасти с его помощью. В этом случае бизнес упирается в наличие корпоративной стратегии (стратегии развития), на соответствие которой проверяется окно возможностей. Если стратегия есть, она корректируется, если нет – разрабатывается с учетом открывшихся перспектив развития.

Во втором случае требуются быстрые действия, и у компании на это может не хватить сил и денег. Но если для использования окна возможностей есть все необходимое, не стоит долго думать и упускать его, временно сделав ставку на быстрые деньги.

• Какие есть риски работы в открывшемся окне возможностей? Например, каковы перспективы возвращения на российский рынок зарубежных игроков?

• Насколько будут востребованы на рынке аналоги, если речь идет об импортозамещении? Легко ли удастся переключить потребителей с ушедших брендов или поставщиков на свою продукцию?

• На каких долгосрочных трендах сможет сыграть компания, используя окно возможностей? Только возможностей мало – важно, чтобы компания росла на волне устойчивых трендов: продолжающегося смещения ретейла в онлайн, ускоряющегося темпа жизни современных потребителей, роста количества потребителей-новаторов, развития крупных онлайн-платформ (например, b2b-маркетплейсов) и др. Подробнее про тренды поговорим позже.

• Какие государственные программы поддержки может получить компания, воспользовавшись окном возможностей? Таких программ уже много и будет еще больше. Да, для того чтобы к ним присоединиться, придется выполнить ряд условий, но поддержку получить волне реально (говорю это как председатель комитета в Ленинградской областной торгово-промышленной палате).

Отраслевая цепочка создания ценности

Один из инструментов, который поможет в поиске ответов на вопросы «что и для кого производить?», «где и по какой цене продавать?», «как привлекать и удерживать потребителей?» и «как воспользоваться окнами возможностей?», – отраслевая цепочка создания ценности (цепочка добавленной стоимости). Впервые термин «цепочка создания ценности» был предложен Майклом Портером[34]34
  Майкл Портер (р. 1947) – американский экономист, автор теории конкурентных преимуществ стран, специалист в области экономической конкуренции, корпоративной стратегии и развития стран и регионов.


[Закрыть] применительно к компании. Если же рассматривать ее в рамках отрасли как системы (рис. 1), она помогает посмотреть на бизнес под другим углом.

Рис. 1. Жизненный цикл проекта

Что такое отраслевая цепочка простыми словами?

На поле росла пшеница, фермер собрал ее и получил зерно → Зерно хранилось на элеваторе, откуда его забрала зерновая компания (трейдер) → Зерно купил мукомольный комбинат и сделал из него муку → Муку купил хлебозавод и произвел из него хлеб → Хлеб поступил в федеральную сеть → Хлеб купили конечные потребители.

Основная цель изучения цепочки создания ценностей – пройти ее целиком сначала в одну сторону (вправо), потом обратно (влево) и найти решения, которые позволят вашей компании обыграть конкурентов.

Как анализировать отраслевую цепочку?

1. Нарисовать все этапы, в которой участвует ваша компания, и определить свое место в этой цепочке. На некоторых этапах цепочка может расходиться на несколько веток. Например, мука после производства может быть продана оптовикам (ветка № 2), расфасована самостоятельно (ветка № 3), продана представителям HoReCa[35]35
  HoReCa – услуги и продажи с употреблением купленного на месте приобретения. Термин составлен из первых слогов популярных заведений данной категории: HOtel + REstaurant + CAfé (или CAtering).


[Закрыть] (ветка № 4), продана производителям макаронных изделий (ветка № 5) и др.

2. Посмотреть назад и понять, что происходит сейчас (текущая ситуация) и будет происходить (тренды, прогнозы и сценарии) с «входящими» звеньями цепочки – вашими поставщиками и поставщиками ваших поставщиков. Результатом должна стать более глубокая проработка ассортимента за счет интеграции с поставщиками. Это позволит эффективнее работать над формированием спроса на новинки и оперативно подстраиваться под изменения запросов «исходящих» звеньев. А при разрыве привычных цепочек поставок интеграция с оставшимися поставщиками позволит находить новые совместные решения как для решения конкретных задач, так и для импортозамещения в рамках отрасли в целом.

Например, при объявлении производителем Tetra Pack об уходе из России при поддержке производителей молочной продукции было налажено производство картон-основы для упаковки на базе «Монди СЛПК» (Сыктывкар)[36]36
  https://www.vesti.ru/article/2813065.


[Закрыть].

3. Посмотреть вперед и понять, что происходит сейчас (текущая ситуация) и будет происходить (тренды, прогнозы и сценарии) с «исходящими» звеньями цепочки – вашими покупателями и покупателями ваших покупателей. Результатом должна стать более точная настройка на потребности потребителей.

Например, чтобы успешно продать хлеб федеральным сетям, нужно сначала продать им причины, по которым посетители сетей (покупатели) обязательно будут покупать именно ваш хлеб. Иными словами, нужно знать потребности (мотивацию) и критерии выбора обоих элементов цепочки, чтобы сбытовая деятельность была эффективной. Как показывает практика, большинство российских компаний сосредоточиваются только на соседнем звене цепочки, тогда как нужно глубоко прорабатывать каждое звено до самого конца, помогая решать задачи эффективного сбыта по всей «исходящей» цепочке.

4. Подумать, какие звенья цепочки добавить, чтобы увеличить охват рынка и более эффективно выстраивать закупочную и сбытовую деятельность.

Формула эффективной работы с цепочкой создания ценности

За счет интеграции с поставщиками продайте своим потребителям (клиентам) то, что они смогут легко (эффективно) продать своим потребителям (клиентам) дальше по цепочке (для посредников и b2b-клиентов, которым ваша компания должна помочь создать конкурентные преимущества) или от покупки и потребления чего получат потребительские выгоды (для конечных потребителей и b2b-клиентов).

Определение долгосрочных целей

Несмотря на происходящее во внешней среде, долгосрочные цели ставить можно и нужно – конечно, не находясь в центре урагана, а когда он поутихнет.

Для этого следует сначала проанализировать внешние и внутренние факторы.

Внешние факторы – это все, что находится вовне компании и оказывает позитивное или негативное влияние на ее возможности достигать поставленных целей: факторы макросреды (общие условия функционирования конкретных отрасли или рынка), конкуренты, поставщики, потребители, партнеры и др. Уточним: отрасль – совокупность производителей товаров или услуг в рамках конкретной территории (города, региона, макрорегиона, страны, группы стран). Рынок – совокупность продавцов товаров и услуг в рамках конкретной территории, включающая как местных производителей, так и производителей с других территорий.

Внутренние факторы – это все, что находится внутри компании: персонал, корпоративная культура, имеющиеся активы, используемые технологии, уникальные продукты и др.

Итак, задаемся вопросами:

• Какие внешние факторы, уже оказывающие влияние на бизнес или влияние которых возможно в перспективе, для бизнеса наиболее разрушительны?

• Какие внешние факторы открывают для бизнеса окна возможностей?

• Какие внешние факторы, от которых во многом зависит будущее бизнеса, представляются неопределенными?

• Какие внешние факторы останутся неизменными или стабильными, поэтому на них можно опереться в будущем?

• На какие внутренние факторы можно опереться в ответ на изменения во внешней среде?

• Какие внутренние факторы (риски) могут утопить компанию при негативном развитии внешней ситуации?

Ответы на эти вопросы помогут вам систематизировать информацию, увидеть слепые зоны и сконцентрироваться на принятии важных операционных и стратегических решений.

Можно в ходе анализа рассмотреть каждую группу факторов в разных временных разрезах (см. ниже таблицу 2). Можно сказать, что это глубокий динамический SWOT-анализ, позволяющий из точки его проведения посмотреть на компанию в будущем в разные периоды и наметить действия по сохранению или развитию бизнеса.

Таблица 2. Динамический анализ факторов внешней и внутренней среды компании

Результатом заполнения таблицы станут конкретные действия на несколько периодов (от операционки до стратегии) и цели бизнеса. В идеале получить цели, сформулированные по SMART, но это не всегда возможно при наличии внешней неопределенности, особенно в горизонте 3–5 лет. В этих случаях можно сформулировать видение бизнеса через определенный промежуток времени, которое станет стратегическим ориентиром.

Вопросы для собственников бизнеса

Если вы единственный собственник бизнеса, оказавшегося в состоянии кризиса, перед определением долгосрочных целей рекомендую ответить на пять вопросов.

1. Почему вы решили заняться бизнесом?

Согласно Национальному отчету «Глобальный мониторинг предпринимательства, Россия 2021/2022»[37]37
  https://gsom.spbu.ru/research/research_statistics/gem/.


[Закрыть], основные причины открытия бизнеса в нашей стране – это деньги (обеспечить источник дохода и обеспечить высокое благосостояние). Изменить мир к лучшему (следовать миссии) или продолжить семейные традиции хотят гораздо меньше владельцев бизнеса. Это касается как ранних, так и устоявшихся предпринимателей (возраст бизнеса менее и более 3,5 года соответственно) (рис. 2). Как показывает практика, выживаемость бизнеса, за которым стоит четкая личная цель собственника, гораздо выше, чем у бизнесов, открытых только ради денег. Именно такая цель поддерживает владельца в сложные времена.

Рис. 2. Мотивы предпринимательской деятельности ранних и устоявшихся предпринимателей, 2021, %

Источник: APS Russia, 2021

В анализе ваших личных и бизнес-целей относительно вашей компании (бизнеса, проекта) помогут следующие вопросы.

• Зачем когда-то вы решили открыть свой или купить чей-то бизнес: пробить стеклянный потолок найма, реализовать свои амбиции, доказать кому-то «я могу», получить нужную степень свободы, реализовать детские мечты и т. п.?

• Достигли ли вы уже этих целей? Если нет, остались ли эти цели вашими мотиваторами на текущий момент? Требуют ли они пересмотра?

• Если цели достигнуты, есть ли у вас понимание новых целей? Драйвят ли они вас настолько, чтобы держаться за них в сложные времена?

• Есть ли у вас желание и силы поддерживать бизнес в сложные времена?

2. Готовы ли вы поднимать свой бизнес из руин, если он не восстановится или сильно провалится? Лояльны ли вы к собственному бизнесу? А может, пришло время заняться чем-то другим и уйти в проекты, до которых не доходили руки или было страшно рискнуть?

Ответ «не готовы» – это тоже ответ. Не всегда нужно спасать то, чему пришло время прекратить свое существование. Очень важно найти максимум вариантов ответов, почему вы будете продолжать борьбу или сделаете выбор в пользу закрытия бизнеса.

В таблице 3 приведены показатели смертности российского бизнеса. Почти половина компаний умирает в возрасте до пяти лет, при этом наиболее критичными становятся второй и третий годы существования компаний. Наиболее подвержены смертности сферы, которые сильнее всего зависят от изменений во внешней среде (экономический кризис, пандемия, разрывы цепочек поставок и др.) и при этом высококонкурентны – строительство, торговля и профессиональная, научная и техническая деятельность (деятельность в области права, бухгалтерского учета, консультирования по вопросам управления, рекламы и исследований и др.).

Таблица 3. Показатели смертности российского бизнеса

Источник: Данные Росстата

3. Если все-таки вы не готовы реанимировать свой бизнес, какую личную стратегию вы выберете – начать новый или пойти в наем?

Если при мысли о возвращении в офис / под чье-то руководство / в команду у вас возникает сопротивление, подумайте, что вы потеряете, снова став наемным сотрудником. А если вопрос денег стоит очень остро, определите свою карьерную стратегию. Будет ли это фриланс, совмещение найма с запуском нового бизнеса, уход в наем на год (на другой период), чтобы пережить тяжелые времена, или что-то еще? Чем понятнее для вас самих будет ваша личная карьерная или бизнес-стратегия на ближайшие 6–12 месяцев, тем проще вам будет начать действовать.

4. Какие ваши черты характера есть у вашего бизнеса?

Любой бизнес – это прежде всего проекция личности собственника, поэтому начинать нужно с себя. Для тех, кто хочет покопаться в этом вопросе, рекомендую сделать SWOТ-анализ своей компании, а затем применительно к каждому пункту спросить себя: «Что в этом мое?»

Например, если команда проекта «ушла в астрал», что именно вы для этого сделали или не сделали? Возможно, не находили время на общение с каждым членом команды.

Если так и не дошли руки перевести часть бизнеса в онлайн или внедрить цифровые технологии в бизнес-процессы, возможно, вы противник инноваций или не верите в их эффективность?

Не нужно делать детализированный SWOT – достаточно основных моментов. Их хватит, чтобы увидеть, какие ваши характеристики помогают развитию бизнеса или тормозят его. Самое сложное в этом – взять на себя ответственность за свою компанию, а не искать виноватых.

5. Какие ваши личные ценности заложены в основу бизнеса?

Этот вопрос аналогичен предыдущему, но на более глубоком уровне. Напишите пять принципов, лежащих в основе вашего бизнеса. Первое, что приходит в голову. Затем подумайте, что ваше стоит за каждым принципом. Например, за «мы любим своих клиентов» (в более четкой формулировке применительно к вашему бизнесу) чаще всего стоят ваша личная любовь к людям и желание делать чужую жизнь или бизнес лучше. После проработки приходящих в голову ответов можно анализировать дальше. В идеале – если получится найти 10–15 базисов бизнеса.

Если вы приняли решение о сохранении бизнеса, ответы на приведенные выше вопросы – прекрасная возможность сделать первый шаг к формулировке миссии и ценностей вашей компании, если ранее их не было. А если были, посмотреть на них через призму своих личных базовых установок.

Если у компании несколько собственников, надо начинать с договоренностей друг с другом. Во время кризисов обнажаются все скрытые проблемы, поэтому разные взгляды на ситуацию и антикризисные меры могут утопить бизнес быстрее кризиса. Если один учредитель хочет закрыть бизнес, а другой – продолжать его развитие, прояснять это нужно как можно скорее. Любые подвешенные ситуации и непринятые решения сейчас работают против вас. Желательно все договоренности фиксировать юридически.

Также сравните, совпадают ли ваши ценности и принципы (см. вопросы выше). Если точек соприкосновения много, шансы выйти на общие решения высоки. Также сделайте поправку на то, что все люди по-разному реагируют на внешнюю опасность, поэтому «замри, бей, беги» проявляется тоже по-разному.

Как ставить долгосрочные цели в зависимости от типа компании

Если внешняя среда достаточно стабильна или товары и услуги, предлагаемые компанией, удовлетворяют базовые потребности потребителей и бизнеса, цели ставятся по SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound), т. е. формулируются максимально конкретно с оцифровкой и указанием сроков их достижения. Например, производители продуктов питания, работающие в самой стабильной сфере (еда – это базовая потребность человека), также оказались под влиянием внешней среды – порвались цепочки поставок упаковки и ингредиентов, у потребителей при выборе на первый план вышла цена, есть сложности с оборудованием и т. п. Тем не менее за счет устойчивости рынка в целом они могут оцифровывать свои цели даже в пятилетнем горизонте. Например, фиксировать годовой размер прибыли, на который нужно выйти к концу периода.

Компании, использующие окна возможностей, например онлайн-игроки, тоже могут оцифровывать свои цели, при этом учитывая, что окно возможностей – это всегда не только возможности, но и риски.

Если же речь идет о бизнесах, сильно зависимых от внешней среды и наиболее пострадавших от пандемии и санкций, мы говорим скорее о видении дальнейшего развития.

Примеры целей-видения могут быть такие:

• сохранить лидирующую рыночную позицию (можно оценить, заняла ли компания место № 1 по итогам периода);

• войти в топ-10 игроков рынка (если на рынке есть рейтинги, можно оценить позицию компании по итогам периода);

• максимально сместить продажи в онлайн-канал (по итогам периода можно оценить, растет ли объем продаж в онлайне и какова доля онлайна в совокупном объеме продаж);

• продолжить развитие в регионах (по итогам периода можно оценить, насколько выросло количественное и качественное проникновение в регионы);

• выйти на смежные рынки (по итогам периода можно оценить, какие позиции компания имеет на смежных рынках).

При наступлении определенности или возможности более четко увидеть развитие бизнеса в стратегической перспективе цели-видение переходят в плоскость SMART-целей.

Кадровые изменения

В сложные времена без кадровых изменений не обойтись. Для оценки вашей команды помогут ответы на вопросы, приведенные ниже.

Кто из сотрудников наиболее ценен для компании в операционной и стратегической перспективе? Без кого компания будет выживать или развиваться сложнее всего? (Речь идет как о конкретных сотрудниках, так и о должностях.)

«Здесь и сейчас» вам нужны те, кто может закрывать горящие вопросы: финансист (расчеты), бухгалтер (налоги), юрист (может быть на аутсорсинге), ключевой клиентский персонал, маркетолог (может генерировать идеи и быстро их воплощать). Если численность персонала большая, то еще HR, умеющий «цементировать» команду.

В стратегической перспективе нужны те, кто умеет мыслить именно стратегически, видеть возможности, оценивать риски, просчитывать варианты и выходить за рамки привычных решений. Как правило, это маркетологи, менеджеры по развитию, наиболее успешные менеджеры по продажам и финансовые аналитики. Именно им предстоит заниматься определением точек опоры и поиском окон возможностей и направлений развития бизнеса.

Наиболее ценные сотрудники в нынешних условиях – те, кто может совмещать в себе операционные навыки со стратегическими компетенциями.

Кто из сотрудников опустил руки и поддался панике, не принимая или снижая эффективность антикризисных решений? Паникеры в компании – это пробоина в корабле, уменьшающая его шансы на спасение. Рубить сплеча не нужно, но если время идет, а головы не становятся трезвыми, то пора сконцентрироваться на решении (см. выше про «замри, бей, беги»).

Кто из сотрудников не готов «снять корону», начав самостоятельно «делать руками», расширив функционал, и вместе с командой максимально вложиться в спасение и поиск зон роста бизнеса? В какой-то мере сейчас все компании оказались в позиции стартапов, когда от нацеленности команды на единую цель, готовности работать 24/7 и умения говорить на одном языке зависит успех компании. Конечно, речь в первую очередь о той антикризисной команде, на которую собственник или генеральный директор, если ему делегировано управление, может опереться во время нестабильности и неопределенности. В некоторых компаниях собственнику правильнее перевести бизнес в ручное управление, встав у руля и временно усилив генерального директора.

Единого управленческого рецепта нет, но в любом случае пришло время проверки команд. Хотя, будем честными, это и время проверки и для собственников, и для генеральных директоров. Если в хорошие времена на персонале экономили, в компании процветали политические игры, коммуникации слабо работали по вертикали и горизонтали, людей не слышали и убивали их инициативу, то ждать от сотрудников большой отдачи не приходится. Кризис, как лакмусовая бумажка, покажет все слабые звенья и разрывы в работе топов, подразделений и бизнеса в целом.