Текст книги "Время делать бизнес. Извлечь максимальную выгоду и открыть новые возможности на российском рынке"

Скажем, будут ли для небольшого нишевого производителя шоколада угрозой производители массовых брендов шоколадных плиток? Скорее, это игроки, действия которых нужно учитывать, однако не считать прямой угрозой, потому что у нишевого и массового шоколада пересекающаяся, но все-таки разная целевая аудитория. Будут ли для пекарен конкурентами отделы хлеба в супермаркетах? Скорее да, поскольку покупка хлеба часто совершается в рамках локации. Наши исследования показывают, что потребителей в целом устраивает ассортимент предлагаемого розницей хлеба, а в пекарни они заходят, когда им это по пути.

Отсутствие четкого понимания своей целевой аудитории

Согласно данным компании CB Insight (регулярное исследование, последняя волна 2021 года), 35 % стартапов умирают по причине отсутствия спроса[23]23
  The Top 12 Reasons Startups Fail. https://www.cbinsights.com/research/report/startup-failure-reasons-top/.


[Закрыть]. Это значит, что они не попали в потребности своей аудитории или вообще плохо представляли, на кого именно ориентированы их товары и услуги.

Потребители – основной элемент внешней среды, оказывающий влияние на маркетинговую систему компании и в целом на ее выживание. Однако не все бизнесы хорошо знают свою целевую аудиторию. Нередко на рынках массовых товаров и услуг (например, хлеба, строительных материалов или салонов красоты) можно услышать, что это «все, кому нужны наши товары и услуги». С одной стороны, действительно, такие товары и услуги нужны очень многим. С другой – стоит ли ориентироваться на всех или нужно сфокусироваться на конкретных группах потребителей?

Еще одна частая ситуация: дается описание целевой аудитории только по полу, возрасту и социальному статусу. Например, работающие женщины 20–35 лет. С одной стороны, все верно, потому что есть границы целевой аудитории. С другой, время классической сегментации прошло, важно добавлять к ней поведенческие факторы. Работающие женщины 20–35 лет в городе-миллионнике и небольшом городке отличаются моделями поведения. Работающие замужние и незамужние женщины – разные модели поведения (неплохо еще понимать, кто у замужних женщин в семье вносит основной вклад в семейный бюджет). Работающие женщины с детьми и без детей – разные модели поведения. Работающие женщины-карьеристки и «просто работающие» – разные модели поведения. Работающие женщины-новаторы (открытые всему новому) и женщины-консерваторы (не любящие изменения в жизни и привычках) – разные модели поведения. Уточнение можно продолжить, вводя дополнительные критерии.

Результатом должно стать описание нескольких групп потребителей (женщин), отличающихся поведением в процессе выбора, покупки и потребления товаров и услуг. Привычный многим «соцдем» сохраняется, но серьезно уточняется за счет поведенческих факторов, потому что иногда, как мы в шутку говорим, «пионерки и пенсионерки на конкретном рынке ведут себя одинаково».

Скажу честно, мне не нравятся аватары, которые описывают интернет-маркетологи. Здесь наблюдается другой перекос – попытка привязаться по максимуму к конкретным (гипотетическим) людям, тогда как поведение целевой аудитории гораздо более многовариантно. Однако поведение потребителей на каждом этапе пути клиента (CJM, customer journey map – см. подробнее в главe 11, «Исследования потребителей») поддается систематизации (несмотря на то что все потребители разные, их поведение укладывается в типовые модели).

Это касается как потребительских, так и b2b-рынков. Клиенты-стартапы и компании в возрасте 30+ лет ведут себя по-разному. Компании-инноваторы и компании, работающие на классическом ассортименте, отличаются критериями выбора и принятия решений. Компании из разных отраслей, закупающие одно и то же сырье, ведут себя с учетом отраслевой специфики. Активно растущие и достигшие своего «потолка» (часто это «потолок» амбиций и целей собственника) компании ведут себя по-разному. Потому крайне важно понимать, на каких клиентов делает фокус b2b-компания, чтобы в соответствии с этим выстраивать свою стратегию развития.

Еще одна болевая зона – постоянные клиенты. Особенно сложно с критерием выделения этих клиентов в b2b-сфере, где частота закупок может быть не очень высока. Нередко ни менеджеры по продажам, ни руководитель отдела продаж четко не могут ответить, что те или иные клиенты – постоянные, и не способны определить, в какой момент клиент переходит в эту категорию. Постоянные клиенты есть, формальные признаки для их выделения размытые. А если копнуть в экономику, часть постоянных клиентов оказываются крайне невыгодными в силу предоставления им ценовых преференций.

Все исследования целевой аудитории – это ответ на вопрос «кто потребители продукции компании и чего они хотят?». Подход не отличается для b2с– и b2b-потребителей. Разница состоит в перечисленных ниже нюансах:

• b2b-потребителей гораздо меньше, достучаться до них сложнее, особенно если речь идет о потенциальных потребителях, а не о тех, у кого уже есть опыт взаимодействия с компанией;

• смена одного ключевого сотрудника b2b-клиента может привести к полному изменению политики и стратегии предприятия, которое может отказаться от услуг поставщика (если доля клиента в обороте предприятия более 10 %, это серьезные риски);

• на b2b-рынках нужно изучать ЛПР (лиц, принимающих решения) и ЛВР (лиц, влияющих на решения), в некоторых случаях они совпадают; на b2c-рынках чаще всего такое разделение не делается.

Помогая охранному агентству написать коммерческое предложение, мы выделили три уровня должностей внутри потенциальных клиентов, каждая из которых на разных предприятиях может быть и ЛПР (лицо, принимающее решение), и ЛВР (лицо, влияющее на решение).

Главная ценность, которую охранное агентство формирует для начальника охраны (непосредственно отвечает за охрану объектов), – закрытие недостающих компетенций и штатных единиц для реализации ежедневной работы или при выполнении конкретных проектов.

Ценность для начальника службы безопасности, отвечающего за все направления безопасности предприятия, – сохранность бизнеса собственника (в широком смысле слова).

Ценность для собственника бизнеса – «спокойный сон» в прямом и переносном смысле, т. е. знать, что направление безопасности закрывается профессионалами, поэтому риски потерь денег, коммерческой тайны, информации и репутации минимальны.

Если предприятие работает и с b2с-, и с b2b-потребителями, исследование необходимо проводить в каждой группе. Например, производитель хлебобулочных и кондитерских изделий, чтобы быть успешным на рынке, должен произвести продукты, которые будут востребованы населением (натуральные, вкусные, полезные и др.) и интересны посредникам в лице оптового и розничного канала продаж. Пытаясь завести в сети новинку, менеджеры по продажам неизбежно проходят через барьер в виде категорийного менеджера: необходимо доказать ему преимущества своей продукции для целевой аудитории сети и для самой сети. А это значит, что нужно четко понимать, за что и почему будут платить потребители, как выделиться на полке среди десятков производителей и брендов и как продукт соответствует позиционированию и ожиданиям сети.

Вывод: нравиться всем нельзя, как и ориентировать свои товары и услуги на всех. Отсутствие четкого портрета целевой аудитории приводит к отсутствию фокуса в продажах и коммуникациях, а это значит, и к потере объемов продаж, которые могли бы быть получены, если оказаться в правильном месте в правильное время.

Слабый диалог с потребителями

Один из ключевых факторов успеха на любых рынках – умение слышать своих потребителей и адаптировать свои продукты, бизнес-модели, маркетинг и коммуникации с учетом их запросов и изменений в поведении. Но, несмотря на это, большинство компаний не используют весь потенциал обратной связи, совсем игнорируют своих потребителей или собирают отзывы, но ничего с ними затем не делают. Особенно это критично сейчас, когда для большинства бизнесов все еще остро стоит вопрос выживания и горят другие задачи.

Это подтверждает и мнение самих потребителей. Например, согласно исследованию, проведенному коммуникационным агентством PBN и исследовательским агентством MAGRAM MR, в 2022 году всего 59 % респондентов считали, что брендам важно их мнение[24]24
  https://pbnco.com/Cancel_Culture_2022.pdf.


[Закрыть]. Цитата из исследования: «Брендам важна только прибыль. Зачем им чье-то мнение? Тем более наше. Тем более сейчас». Показатель снизился на 19 п. п. по сравнению с 2021 годом, уход зарубежных брендов подорвал доверие потребителей.

Вот основные разрывы, мешающие бизнесу наладить двусторонний диалог с целевой аудиторией:

• низкая скорость реакции на вопросы и запросы клиентов (если вам кажется, что компании оперативно отвечают своим потребителям, вам это кажется – в некоторых случаях наблюдается не просто неоперативный ответ, а его отсутствие);

• формально собранная обратная связь и NPS для галочки (например, пачки заполненных покупателями бумажных анкет, сложенные в углу, или папки с электронными анкетами, с которыми дальше ничего не происходит);

• слабая отработка негатива в соцсетях, на сайтах-агрегаторах и отзовиках (комментарии не рассматриваются как зона роста);

• отсутствие системы управления жалобами;

• информация о возражениях и пожеланиях потребителей не фиксируется отделом продаж и не передается в отдел маркетинга;

• не ведется мониторинг упоминаний компании и конкурентов в интернете (нет понимания, что нравится и не нравится целевой аудитории в целом);

• отдел маркетинга использует только результаты готовых опросов;

• потребители не привлекаются к тестированию новой продукции;

• нет четкого представления о целевой аудитории с описанием моделей поведения, мотивации, ценностей и критериев выбора;

• непонимание зарубежных потребительских трендов, которые с задержкой в несколько лет приходят на российский рынок.

У любой компании, даже у стартапа, сегодня есть широкие возможности для изучения потребителей – без больших бюджетов с использованием интернет-технологий. Кроме того, сами потребители становятся все более открытыми, они готовы помочь компаниям стать лучше, понимая, что от этого выиграют и они сами.

Нелюбимые продукты

Ежегодно на рынке появляется все больше новых продуктов, многие из них имеют большой потенциал роста, однако более года живут далеко не все. Например, согласно оценке Nielsen, 10 % FMCG[25]25
  FMCG (fast-moving consumer goods) – товары повседневного спроса.


[Закрыть] -новинок перестают продаваться в течение первого года после запуска[26]26
  https://new-retail.ru/novosti/retail/10_novinok_perestayut_prodavatsya_v_techenie_pervogo_goda_posle_zapuska3432.


[Закрыть].

Это происходит по причине разрывов в маркетинге и продажах, которые можно найти практически у каждой компании:

• товары и услуги «для всех», т. е. отсутствие фокуса в продаже и продвижении продукции с точки зрения целевой аудитории – те, кто мог бы купить продукт, часто просто не знают о его существовании, поскольку активность компании «размазана» по рынку, а коммуникации обезличенные;

• формальные описания продукции на сайтах и маркетплейсах и сухие посты в соцсетях – прежде всего это касается b2c-рынков, где важна эмоциональная мотивация совершения покупки, но и на b2b-рынках часто описания включают только перечисление технических характеристик;

• продается продукт, а не решение, которое ищет потребитель, – лишь небольшое количество компаний привязывают продукт к ситуациям потребления, решаемым проблемам, выгодам от приобретения и т. п. (концепция jobs to be done, о ней подробнее в главе 11, «Исследования потребителей»);

• плохое качество фото– и видеоконтента на сайтах и в соцсетях – даже лучший продукт может быть испорчен нечеткими фото, сделанными на телефон, или вообще отсутствием визуализации (это касается и b2b-рынков);

• только типовые преимущества, не позволяющие потребителям понять, почему нужно выбрать продукцию компании, а не конкурентов, и заплатить назначенную цену.

Как и в случае с конкурентными преимуществами, в этой сфере наиболее сильны крупные игроки и малый бизнес. На b2c-рынках нишевые игроки для привлечения потребителей часто используют только социальные сети – правильные посты (текст + фото или видео) и четко сфокусированное продвижение позволяют достигать желаемого результата и запускать сарафанное радио.

Вечное противостояние маркетинга и продаж

В 90 % компаний идут постоянные прямые или скрытые военные действия между отделами маркетинга и продаж. Бизнесов, где оба подразделения дружно работают на общую цель, – единицы.

Конечно, каждый случай уникален, но причины такой ситуации в большинстве случаев типовые. При этом важно понимать, что виноваты всегда обе стороны. Не бывает, что маркетологи «белые и пушистые», а менеджеры по продажам «злые тролли». Проблемы во взаимодействии всегда наблюдаются с обеих сторон.

Сотрудники отдела продаж считают, будто они лучше знают, что им надо делать, чужие (маркетологов) советы им не нужны. Они на самом деле лучше знают, потому что находятся на переднем крае. Но они знают в рамках своего угла обзора, поэтому задача маркетинга – сделать обзор на 360 градусов и показать то, что не видно и что нужно учитывать. И не на словах, а на уровне аналитики и исследований.

Сотрудники отдела продаж считают, что маркетинг усложняет им жизнь. Действительно усложняет, особенно если вместо самих продаж нужно постоянно заполнять новые таблички (скажем, при смене руководства в отделе маркетинга). Задача маркетинга – делать жизнь отдела продаж проще. Давать информацию для принятия решений, делать продающие (а не просто красивые) презентации и каталоги, рассказывать о слабых местах конкурентов, учитывать мнение по поводу потенциальных новинок (а не «У нас тут новинка выходит, вы должны ее поставить на полку»), помогать рекламой и т. п.

Сотрудники отдела продаж считают, что маркетологи ничего не делают, только зарплату получают. Обидно, но, если смотреть глазами отдела продаж, часто так и есть. Сидят у себя в кабинете, постоянно совещаются, рисуют таблички, чем заняты – непонятно. При этом со стороны маркетинга часто такие же претензии: «Мы нагнали трафик, почему вы сидите в телефонах и не отрабатываете?» Это следствие плохого взаимодействия между подразделениями: каждый работает на свои цели, забывая о том, что цель общая – вносить свой вклад в выполнение плана продаж. А значит, должен быть общий план с разбивкой: кто, что, когда и где (в каком регионе) делает. И общие совещания – про выведение на рынок новинок, про планирование рекламной кампании, про выбор направлений развития и т. п. Не нужно посвящать продажи в детали – нужно держать в курсе.

Сотрудники отдела продаж считают, что маркетинг что-то там накреативил, а им продавать. Умеем, практикуем, иначе не сказать. Особенно если маркетологи заточены на креатив в продвижении и разработку новинок. К сожалению, иногда забывают спросить мнение отдела продаж.

И финальная причина – личностно-профессиональная. Руководитель отдела продаж, директор по продажам или коммерческий директор видят личную угрозу со стороны маркетинга. Поскольку продажи и маркетинг очень тесно взаимосвязаны, если одна из сторон копнет глубже, неизбежно на свет выйдут ошибки другой стороны, которые, возможно, достаточно долго и успешно прятались. В этом случае маркетинг автоматически получает врага, договориться с которым практически невозможно, если руководитель продаж боится за свое место и не считает себя сильным профессионалом. Если при этом у него сильные позиции, маркетологи в компании меняются регулярно и вакансии не исчезают с hh.ru. Закончиться это может только тогда, когда собственник «прозреет».

Что делать в этой ситуации маркетологу?

Вариантов несколько.

Работая в найме, я всегда первая шла к директору по продажам или коммерческому и предлагала дружить: «Понимаю, что у тебя план и твое подразделение единственное, приносящее в компанию деньги. Я могу помочь этим и этим, поддержать здесь и здесь. У меня нет задачи найти твои косяки, есть задача подносить снаряды. Если речь идет о новых продуктах и проектах, мое слово решающее, но твое мнение всегда учитывается». Иными словами, четко договариваться о разделении зон ответственности между директором по маркетингу и главным по продажам. И обязательно закрепить это в обсуждении с генеральным директором или собственником, чтобы всем было понятно, как работает связка «маркетинг – продажи».

Если речь о рядовом маркетологе, нужно решать проблему через директора по маркетингу. Если связка «маркетинг – продажи» на топовом уровне налажена, дальше вопрос решается легко. Если топы воюют, начинать дружить самому в рамках своего функционального взаимодействия с менеджерами по продажам. Дальше действовать в зависимости от того, насколько сильны позиции директора по маркетингу в компании. К сожалению, без политических игр обойтись будет сложно.

Можно также самостоятельно или с помощью эйчара прописать взаимодействие между подразделениями и конкретными должностями, если ранее оно не было зафиксировано: регламенты, бизнес-процессы, положения об отделах, шаблоны документов, формы отчетности и т. п. Но не «чтобы было», а чтобы начало работать то, где есть сбои. Желательно запустить это все через приказ с подписью генерального директора. Прежде всего наладить информационный обмен между подразделениями.

Еще один вариант – привлечь к разрешению ситуации генерального директора, если он готов посадить обе стороны за стол переговоров. При этом общаться в плоскости планов, фактов и аргументации, не допуская эмоций. В работе с нашими клиентами часто я беру на себя эту функцию генерального директора.

И последнее средство. Если есть ощущение полного тупика, опускаются руки и начинает падать профессиональная самооценка – уволиться. Не все ситуации нужно разруливать, иногда надо просто уйти.

В заключение главное: эффективного бизнеса без слаженной работы маркетинга и продаж не бывает, поэтому очень важно выстроить взаимодействие. В каких-то ситуациях маркетингу нужно идти за продажами, а в каких-то – убеждать их идти за собой.

Паритет между маркетингом и продажами в разных ситуациях будет свой.

Вывод

Приведенные выше ошибки достаточно серьезные и могут утопить бизнес – это показала пандемия, когда немало компаний ушли на дно. Но есть и успешные кейсы – компании, которые смогли сохранить потребителей даже во время полной остановки или стремительно вырасти, дав потребителям именно то, что тем было нужно. Цена исправления разрывов – это прежде всего не деньги, а желание сделать бизнес прозрачным для самих себя и понятным для потребителей и готовность потратить на это несколько месяцев.

Глава 3. Особенности российского бизнеса

Рыночной экономике в России чуть более 30 лет. Российский бизнес прошел лихие 1990-е, пережил активное развитие на российском рынке зарубежных брендов (многие в результате локализовались), несколько кризисов и санкции 2014 года. Меняется бизнес, меняются потребители, меняется маркетинг. Однако серьезно относиться к маркетингу в нашей стране стали не более десяти лет назад, со стремительным ростом конкуренции и активным развитием интернет-технологий.

Какие же основные особенности российского бизнеса наложили отпечаток на российский маркетинг?

Российский бизнес постоянно трясет. Конечно, были периоды, когда на многих рынках все было хорошо (например, начало 2010-х, до кризиса). Тем не менее специфика российского бизнеса – постоянное выживание одновременно с попытками развития. По этой причине маркетинг у нас далек от спокойного зарубежного и до сих пор остается на втором плане (как только сложная ситуация, «давайте резать маркетинговые косты»). Некоторые российские компании до сих пор играют в маркетинг, то уходя в него с головой и сливая бюджеты в никуда, то полностью его отвергая и теряя рыночные позиции. Свой маркетинговый баланс нашли пока немногие компании.

Российский маркетинг взрослеет вместе с бизнесом. С упорядочиванием рынков приходит к системе и маркетинг (не внутри конкретных компаний, а как в целом бизнес-функция).

Компании, начинавшие в 1990-х, сегодня стали значимыми игроками на своих рынках. Они работали почти без маркетинга, часто их руководители – бывшие производственники или военные – и слова этого не знали, однако под их руководством бизнесы выжили и выросли. Сегодня большинство этих компаний в полной мере понимают важность маркетинга для выживания в новых условиях, когда молодые, амбициозные и наглые игроки могут легко обойти их за счет использования новых технологий, максимальной ориентации на потребителей и активного продвижения.

Крупный российский бизнес сосредоточен преимущественно в b2b-сферах (нефтегазовый сектор, транспорт, энергетика и др.), где маркетинг отличается от маркетинга на потребительских рынках (в том числе сильный PR и немалые вложения в социальную сферу). Эти компании, работающие одновременно на российском и мировом рынках, можно назвать отраслевыми эталонами.

Практически на всех потребительских рынках до февраля 2022 года главенствовали зарубежные компании. Именно они приносили на российский рынок новые тренды и маркетинговые технологии и инструменты. Диффузия зарубежного маркетинга происходила как через обучение маркетологов на продвинутых программах, так и путем заимствования опыта у этих игроков.

Из-за ориентации российской экономики на сырьевой экспорт при небольшой доле продуктов переработки российские продукты, компании и бренды (кроме основных экспортеров и крупного бизнеса) слабо представлены на мировом рынке. При сильном маркетинге они имели бы хорошие шансы для дальнейшей экспансии, однако российский маркетинг ориентирован на российский рынок, опыт же международного маркетинга есть лишь у небольшого количества компаний.

Российский бизнес не любит консалтинг. К нему обращаются, как правило, когда спасать что-то уже почти поздно, в отличие от зарубежной практики, когда консультанты привлекаются заблаговременно. Стоимость консалтинга существенно ниже стоимости совершаемых ошибок при отсутствии необходимых маркетинговых компетенций, а объективный профессиональный взгляд позволяет заранее увидеть разрывы и зоны роста. К счастью, ситуация начинает меняться.

Зарубежный бизнес – это всегда «просто бизнес, ничего личного». В российском бизнесе ситуация иная, в этом наши сила и слабость. Слабость в том, что принятие решений нередко затягивается, из-за чего бизнес теряет деньги. Сила – в большей человечности бизнеса, благодаря которой многие вопросы решаются гораздо быстрее, чем при четкой формализации.

Существенная теоретизированность российского маркетинга тормозит его развитие. Новые бизнес-технологии и инструменты приходят к нам достаточно быстро, прежде всего благодаря единому мировому информационному полю. Но до момента внедрения и широкого распространения этих инструментов проходит довольно много времени. И это касается не только маркетинга – многие бизнес-технологии в России знают и понимают механизмы их работы только в теории. Внедрение на практике ограничивается боязнью ошибок и желанием «не ломать то, что и так работает».

Национальные «авось» и «пока гром не грянет». Усложнение внешней и рыночной ситуаций, конечно, меняет подходы к ведению бизнеса, но принятие или, наоборот, непринятие важных управленческих решений у нас часто иррациональны.

Любопытно, что практически все инструменты маркетинга активно использовали кондитерские торговые дома еще в конце XIX века.

Самые известные из них находились в Санкт-Петербурге и Москве. Многие существуют до сих пор, получив современные названия. Например: фабрика Фердинанда Теодора фон Эйнема и товарищество Ж. Бормана («Красный Октябрь»), Торговый дом Леоновых («Рот Фронт»), товарищество «А. И. Абрикосов и сыновья» (концерн «Бабаевский») и товарищество «Георг Ландрин» («Азарт»).

Что же у них было с точки зрения современного маркетинга?

1. У всех торговых домов развивались торговые сети. Магазины располагались в наиболее прибыльных местах крупнейших городов Российской империи. Витрины манили покупателей красочными этикетками, бонбоньерками из атласа, шелка и бархата с металлической отделкой, украшениями из искусственных цветов и художественными литографиями. Выкладка продукции внутри магазинов служила цели показать товар как можно лучше, поэтому и мерчандайзинг более 100 лет назад уже существовал.

Магазины также стали местом для проведения первых маркетинговых акций. Например, в одной из газет появилась новость, что в одном магазине Абрикосовых продавщицами работают только блондинки, а в другом – только брюнетки. Это привело к формированию интереса потребителей к магазинам – они посещали магазины с целью проверить истинность информации, представленной в газете, при этом многие из них совершали импульсные покупки.

2. Торговые дома использовали все доступные в то время средства распространения рекламы и продвижения. Например, для фабрики Эйнема писал музыку свой композитор. Покупатели вместе с карамелью или шоколадом бесплатно получали ноты «Шоколадного вальса», «Вальса Монпасье» или «Кекс-галопа». Также имя Эйнема сверкало на дирижаблях, летавших над Москвой. А товарищество Абрикосовых прикладывало к покупке карманные календари с указанием всех праздничных дней и своей рекламой.

3. Упаковка продукции до сегодняшних дней – предмет коллекционирования. Это разнообразные по форме, с оригинальными рисунками, металлические, картонные, деревянные, обтянутые бархатом коробки и стеклянные банки. Можно было найти упаковку, приуроченную к важным датам (например, дню рождению Пушкина), а также целые серии (например, «Географический атлас», «Коллекция жуков», «Народы Сибири», «Спорт» у товарищества Ж. Бормана). Интересную упаковку предлагали Абрикосовы – серию конфет с изображением конкретных рыб и рекомендациями по их ловле. На этикетках из серии «Бумажные поделки» (товарищество Ж. Бормана) был напечатан яркий, красочный петух, а рядом его бумажная копия с наглядной инструкцией по изготовлению такой бумажной куклы.

4. На примере товарищества Абрикосовых можно говорить о диверсификации – приобретении компании, специализирующейся на чае.

5. Реализовывали торговые дома и принципы социальной ответственности. Например, во время Первой мировой войны товарищество Эйнема организовало лазарет для раненых солдат и отправляло на фронт вагоны с печеньем.

Это далеко не все, что использовали торговые дома, – можно говорить о том, что у них уже тогда были все маркетинговые инструменты для эффективного ведения бизнеса в условиях, когда не имелось интернета.

У большинства наших компаний на первом месте все еще остается их продукт, который нужно как-то продать. Тем временем за рубежом стремятся продавать людям не товары и услуги, а решения, и с этой целью переходят от CMO (Chief marketing officer) к CCO (Chief clients officer) – руководителю, представляющему интересы потребителей внутри компании в рамках ценностного подхода и клиентоцентричности бизнеса.

Мы разрабатывали маркетинговую упаковку нового российского IT-продукта, ориентированного на b2b. Стояла задача довести продукт до максимального соответствия запросам потенциальных пользователей, сделать понятное позиционирование, отстроив от уже представленных на рынке конкурентов, и полностью подготовить к старту продаж.

Очень глубоко изучили российских конкурентов. Есть действительно сильные по функционалу продукты, закрывающие широчайший спектр задач. В них все удобно, интуитивно понятно, огромные мануалы и много вариантов сопровождения. Но все это потенциальный пользователь поймет, лишь когда попадет внутрь программы: получив демоверсию или на этапе внедрения. Если же речь идет о точке входа в компанию, о первом знакомстве, большинство продуктов имеют очень слабую маркетинговую упаковку: как правило, только сайт и презентацию. И акценты там не совсем верные.

1. Упор на продукт и решение задач только пользователя, а не бизнеса в целом. А если пользователь не сможет убедить руководство в необходимости программы, у него ее и не будет. В b2b такое, к сожалению, случается часто, поэтому одно из основных правил продаж, когда есть лицо, влияющее на решение (ЛВР), например бухгалтер, – нужно помочь ему правильно «продать» потребность лицу, принимающему решение (ЛПР), например генеральному директору.

2. Много, очень много технической информации. Часть ее, конечно, нужно знать пользователю, но в основном она ориентирована на IT-специалистов компании, совместно с которыми будет осуществляться внедрение. Без айтишников, конечно, никуда. Но в первой точке контакта, если она именно с пользователем, достаточно базовой информации. Особенно если большинство пользователей, например, предпенсионного возраста, как до сих пор в регионах.

3. Глубинные интервью с пользователями продуктов конкурентов и специалистами, пока работающими вообще без программного продукта (преимущественно в Excel), показали, что у них при выборе продукта были или есть примерно одни и те же вопросы и возражения. Представленные на рынке продукты отрабатывают их только частично, в основном уже на втором этапе, когда удалось зацепиться за клиента.

4. Пользователи, изучая предоставляемые материалы, не видят принципиальной разницы между разными продуктами, которые решают одни и те же задачи. От этого у них в какой-то момент в прямом смысле отключается мозг, и они даже думать не хотят о выборе.

5. И главное, наши компании по-прежнему продают продукт для пользователя (выдержки из материалов компаний):

• «программные продукты для автоматизации деятельности специалистов»;

• «программное обеспечение открывает перед специалистами… новые функциональные возможности»;

• «современное автоматизированное рабочее место специалиста».

А зарубежные компании продают сформулированные решения для бизнеса и даже философию. Все это находит отражение в маркетинговой упаковке (сайте, презентациях, коммуникациях и др.) и в аргументации отдела продаж:

• «интеллектуальная платформа управления, подходящая для вашего бизнеса»;

• «настраиваемое облачное программное решение позволяет организациям оцифровывать свои процессы управления; мы помогаем вашему бизнесу управлять… чтобы вы могли процветать и развиваться»;

• «переход от бумажного хаоса к цифровому порядку в бизнесе»;

• «наша цель – помочь владельцам бизнеса обеспечить… чтобы они могли продолжать развивать свой бизнес»;

• «высокая культура».

Та же ситуация и на большинстве потребительских рынков. Чтобы сместить акценты с продукта на решения, достаточно получше понять потребителей, разговаривая с ними. На помощь приходят CustDev, ценностное предложение Остервальдера, JTBD (см. главу 11, «Исследования потребителей»).

Зарубежные тренды приходят на российские рынки с задержкой в пять-семь лет, если говорить про Москву и Санкт-Петербург. В регионах они появляются с еще большим разрывом. Именно по этой причине не стоит слепо копировать трендовые зарубежные бизнесы и продукты – потребители и рынок в целом могут оказаться к ним неготовыми. Например, растительное мясо, давно принятое зарубежной целевой аудиторией, в России находится на начальном этапе роста.