Текст книги "CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей"

Десять новых приоритетов CIO-лидера

Проведя множество бесед и исследований с тысячами компаний и CIO, мы создали для себя картину нового более активного CIO. Мы называем ее «горячая десятка» для нового CIO-лидера. Вся книга построена вокруг этих десяти стратегических задач.

1. Будьте лидером, а не только руководителем. Лидерство и руководство – это не одно и то же, скорее, это дополняющие друг друга понятия. Вы должны и руководить, и лидировать. Лидерство касается происходящих перемен и побуждения других к переменам. Чтобы добиться этого, вам надо иметь личный взгляд на все происходящее и точку зрения на то, как ИТ могут сделать бизнес вашей компании более эффективным. У настоящих CIO-лидеров должны быть два важнейших качества: во-первых, вы должны вместе с коллегами по бизнесу ставить цели для компании и определять, что действительно важно для их достижения (мы называем это «запросом» и обсуждаем в главах 2–6). Во-вторых, вы должны вести за собой свою команду, занимающуюся информационной системой компании, чтобы предоставлять эффективные и недорогие услуги (мы называем это «предоставлением услуг» и обсуждаем в главах 7 —10).

2. Понимайте все детали тех условий, в которых вы работаете. Вы должны подробно знать вашу отрасль экономики, всех конкурентов и убедить акционеров и руководителей в правильности ваших решений.

3. Осознайте, как ИТ могут привести вашу организацию к успеху. Поскольку вы – CIO, ваши знания должны быть направлены на то, чтобы использовать ИТ для процветания бизнеса. Именно поэтому вы занимаете позицию CIO, а не какую-то другую, например, менеджера информационной системы среднего уровня. Вы должны понимать, как достичь целей компании при помощи ИТ.

4. Формулируйте, что может ожидать компания от ИТ и рассказывайте всем об этом. Именно это является сердцевиной должности CIO. После многих лет наших исследований в среде CIO и руководства компаний мы выработали некоторые конкретные предложения о том, как достичь этого. Вы должны активно сотрудничать со своими коллегами для того, чтобы понять ключевые потребности бизнеса, стратегии его развития, движущие силы и так далее, после чего – сформулировать ИТ-решения (мы называем их максимами), необходимые для удовлетворения их потребностей.

5. Создавайте четкое и адекватное ИТ-руководство. Руководство – это залог вашего успеха. Эффективное руководство позволяет вам соединить бизнес и ИТ-стратегию и на этой основе построить доверие и успех.

6. Соединение бизнеса и ИТ-стратегии воедино. Ваша ИТ-стратегия – это содержание ключевых разделов ИТ, среди которых ИТ-максимы, инфраструктура, стратегии архитектуры и приложений и приоритеты инвестиций, и их процесс внедрения за определенный период. ИТ-стратегии означают наличие и активное управление целым портфелем ИТ-решений для того, чтобы достичь заметного успеха.

7. Постройте новую структуру ИС (информационной системы), более адекватную и сфокусированную, чем ее предшественники. Как и новый CIO, новая структура ИС должна в корне поменять некоторые из направлений вашей деятельности. Мы предлагаем три главные темы: работы на основе процессов, стратегическое выстраивание ИТ-услуг и постановка ИС на четкую финансовую основу.

8. Создайте и поддерживайте работоспособную команду в вашей ИС. Многое из того, что требуется вашей команде ИС отличается от того, что вы знали до сих пор. Вы должны четко осознавать то, что вам нужно для новой организации ИС – такой, которая полагается гораздо больше на внутренние и внешние связи – и набирать сотрудников, готовя их для эффективной работы в этом направлении.

9. Стремитесь управлять новой компанией и ИТ-рисками. Эти риски, связанные с ИТ, гораздо более устойчивы и потенциально опасны, чем в прошлом. Подумайте о проблематике информационной безопасности, конфиденциальности данных и кибер-терроризме, о необходимости обеспечить совместимость с новыми правилами. Руководство компании должно знать об этих рисках и помогать справляться с ними в процессе работы, а вы как CIO должны руководить этим процессом.

10. Умейте переводить работу ИС на язык бизнеса. Вы должны знать и уметь объяснять то, какой вклад ИТ вносят в стоимость акций и другие ключевые индикаторы, которыми оценивается успешность бизнеса. Сегодня то, насколько успешно используется ИТ в вашей компании, критично для ведения вашего бизнеса.

Это самые главные проблемы, с которыми сталкиваются CIO сегодня. Новые CIO должны быть готовы предпринять действия по каждой из этих проблем. Этот список далеко не исчерпывает все то, что должен делать CIO, но в нем есть то главное, что приведет нового CIO-лидера к успеху.

Некоторые предостережения

И, наконец, перед тем, как вы начнете читать, мы хотели бы дать несколько советов о том, как это, по-нашему мнению, надо делать.

Во-первых, ни одна работа руководителя не является строго последовательной (сначала сделайте это, затем сделайте это, потом сделаете другие вещи). А вот написание книги как раз требует последовательного изложения, но вы, пожалуйста, не воспринимайте его, как четкую серию шагов. Очень редко удается завершить какую-то последовательность шагов перед тем, как вы начнете работать над следующей. Как вы заметите, все, что мы обсуждаем, имеет циклическую структуру; стратегия влияет на компанию, компания влияет на поставки продукции, а поставки – на стратегию.

Во-вторых, мы представляем в этой книге целый ряд моделей и диаграмм. Многие из них пересекаются. Одна из главных причин этого разнообразия лежит в том, что ни одна диаграмма или модель не может объяснить конкретную ситуацию или помочь каждой компании. Мы ни в коем случае не стремимся к тому, чтобы читатели использовали каждую модель или диаграмму в вашей компании; просто выбирайте те, которые кажутся вам наиболее подходящими к вашему случаю и вашим потребностям.

В-третьих, пожалуйста, не возмущайтесь нашей терминологией и словарем. Как хорошо известно, стандартного словаря для технологии нет (за исключением того правила, что все должно иметь ТБС – трехбуквенное сокращение). Везде, где это возможно, мы стремимся привести различную терминологию и вместе с тем выделяем то название, которое нам нравится больше всего. При этом не воспринимайте эту терминологию слишком серьезно и не чувствуйте себя обязанным использовать ее!

В-четвертых, мы должны были выстроить в этой книге четкую линию, просто для того, чтобы ее можно было использовать в практическом плане, а не превращать в «Войну и мир». Мы заранее извиняемся за те разделы, где мы на ваш взгляд были слишком подробны или мелочны – по мере наших сил мы постарались избегать этого.

Наконец, чтобы вы могли оценить свой уровень, в приложении D мы приводим методику самооценки. Эти вопросы не претендуют на то, чтобы быть исчерпывающими, но являются средством связи между тем, что мы пишем в книге и нынешней ситуацией в вашей компании и должны помочь вам «рационализировать» прочитанное. Очень полезно будет ответить на вопросы сегодня, перед прочтением книги, а потом еще раз через шесть месяцев – после прочтения, чтобы увидеть, что изменилось.

Ну а теперь– читайте. Наше самое большое желание – помочь CIO стать лидерами компании, которыми они могут и должны быть. Мы уверены в этом на основании нашей многолетней работы с CIO, наших исследований; мы поможем вам пройти этот путь, если вы еще не сделали этого. Первое, что нам надо обсудить, и что определяет все остальное в книге – это лидерство.

Глава 1
Основа всего: лидерство

Перед CIO сегодня лежат два пути. Один ведет к тому, чтобы стать одним из уважаемых лидеров компании, другой – к тому, чтобы стать техническим исполнителем, нечто вроде варианта «дешевле и понятнее». Почему же CIO оказались на перепутье именно сегодня? Что же изменилось, что заставило два этих пути так разойтись?

Ответ, как это часто бывает, зависит сразу от нескольких факторов. Очень важно, что организации все больше зависят от технологии. Еще одна причина – это глобализация, которая усложняет стратегию развития компаний и ее воплощение в жизнь. Информационные технологии помогают сделать бизнес глобальным. В то же время эффективное внедрение глобализации в большой степени зависит от качественных информационных и ИТ-услуг.

Долгожданный выход мировой экономики из недавнего застоя, необходимость новых инноваций, нового роста и развития – это еще одна часть ответа. В конце концов, стоит вспомнить и о новых нормативных актах, особенно о законе Сарбанеса-Оксли, который возлагает на CIO новые обязанности, связанные с обеспечением секретности и сохранением приватности. Эти новые обязанности существенно меняют роль CIO в компании.

Все перечисленное и является причиной того, что CIO должны либо перейти на новый уровень лидерства в компании, либо сделать большой шаг назад. И хотя между старыми CIO и новыми CIO нет четкого разделения, CIO сегодня должны выбирать путь, по которому двигаться в будущее.

Некоторые CIO уже предпринимают определенные шаги для того, чтобы стать новыми CIO-лидерами[1]1
  Некоторые материалы для этой главы были взяты из следующих отчетов, опубликованных компанией Gartner исключительно для членов Gartner EXP (Gartner Executive Programs – программы для руководителей): Andrew Rowsell-Jines и Marianne Broadbent «Кеер your balance: the 2002 CIO Agenda», Gartner EXP Premier Report, март 2002; markMcDonald и Marcus Blosch, «CIO Credibility: Proven Practices from the Public Sector», Gartner EXP Premier Report, ноябрь 2003; Andrew Rowsell-Jones, Marianne Broadbent и Chuck Tucker, «Drive Entrerprise Effectiveness: the 2003 CIO Agenda», Gartner EXP Premier Report, март 2003; Marcus Blosch et al., «Preparing forme Upswing: the 2004 CIO Agenda», Gartner EXP Premier Report, март 2004. Если специально не сказано, то прямые цитаты в этой главы взяты из интервью, выполненных для этих отчетов. Для более подробной информации, обратитесь к Gartner Executive Programs, www.gartner.com.


[Закрыть]. Взять хотя бы Билла Оутса (Bill Oates), CIO всемирной организации «Отели и курорты Starwood». В 1997 году внедрение технологий в сеть отелей группы Sheraton и Westin, входящих в состав Starwood, ограничивалось возможностью заказа комнат через компьютер и планированием расписания работы сотрудников. Сегодня же технологии учитываются на каждом шаге компании Starwood. «ИТ имеют колоссальное влияние на бизнес отелей и курортов», – поясняет Оутс.

Для Starwood большое значение имеет постоянное наличие связи, чтобы был возможным заказ номеров через Интернет. «Мы завершили создание системы постоянного доступа в Интернет и сейчас работаем над переходом на беспроводные соединения. Приходится очень быстро принимать решение, поскольку конкуренция возрастает», – говорит Оутс. «В то же самое время Интернет и заказ номеров через Интернет оказывают огромное влияние на гостиничную индустрию. Меняется поведение пользователей и их ожидания. Мы (те, кто занимается информационными системами) стараемся привлечь клиентов на Интернет-сайты, организовать глобальную систему ценообразования, а сейчас стараемся помочь Интернету стать основным местом, где люди могут найти информацию о путешествиях и развлечениях». На своем месте CIO Оутс ежедневно занят тем, что повышает конкурентоспособность компании Starwood.

Другие еще не вступили на этот путь. Мы сплошь и рядом слышим от руководителей компаний, что «мой CIO говорит на каком-то техническом языке», во многом из-за этого CIO и не задерживаются подолгу на одном месте. В нашем исследовании мы стараемся осознать то сочетание бизнеса и технологий, которое может сделать действия CIO действительно эффективными. В тот момент, когда кажется, что карьера CIO окончена, появляется возможность сделать ее действительно эффективной в качестве Главного специалиста по интеграции (CIO – chief integration officer) и Самого влиятельного руководителя (CIO – chief influemcing officer). Говоря словами одного из клиентов CIO: от «совершенно непонятной карьеры» к «карьере повышенных возможностей».

Структурные изменения в компаниях требуют появления новых CIO-лидеров. Хотя некоторые CIO пока не вписываются в верхние структуры руководства компании, общая тенденция заключается в том, чтобы включить CIO в команду высших руководителей, которые определяют стратегию развития компании. Как показывают наши исследования уже до 40 % CIO подчиняются непосредственно СЕО. Эта структура подчинения очень полезна, но еще важнее то, что CIO оказываются за тем столом, где формируются стратегии развития компании.

Новые CIO-лидеры должны раньше своих коллег по бизнесу понять, где возникают новые возможности для развития их компании, и способствовать переходу компании на новый уровень функционирования. Чтобы достичь этой цели, CIO должны занять действительно лидирующую роль в руководстве компании, разъясняя своим коллегам по бизнесу роль тех или иных технологий, которые определяют роль информации в бизнес-процессах. Для тех CIO, которые обладают возможностями для эффективного руководства, новая роль будет действительно значительной. Потрясающей и очень трудной. CIO обладает уникальными перспективами в компании, и это позволяет ему определять ее возможности и решать проблемы.

Но не все компании одинаковы. Мы считаем, что их можно подразделить на три категории. Количество компаний и правительственных организаций, попадающих в каждую из этих категорий, меняется из года в год. Это деление основано не только на индивидуальных особенностях бизнеса, но также и на национальных и интернациональных циклах бизнеса. Мы называем три эти категории компаний: борьба за выживание, конкуренция и распад.

Компаниям, которые борются за выживание, приходится проходить через масштабные сокращения и искать новые пути для сокращения издержек. В результате они стремятся сократить или отложить все инвестиционные или долгосрочные проекты, включая развитие ИТ. Все инициативы направлены на эффективность и снижение издержек.

Компании, поддерживающие свою конкурентоспособность, обычно отражают общие тенденции развития экономики. В трудные времена они очень осторожны по отношению к любым новым бизнес-проектам, поскольку ждут развития событий. Поэтому они очень незначительно увеличивают ИТ-бюджет (включая и бюджет информационных систем) из года в год, фокусируясь на завершении уже начатых проектов (а не на новых проектах), развивая существующие процессы и системы. Все инициативы направлены на то, чтобы поддерживать эффективность бизнеса. По мере улучшения общего состояния экономики начинаются и новые проекты.

Распадающиеся компании стремятся агрессивно увеличивать инвестиции в бизнес и ИТ-бюджет ежегодно. Они ищут пути улучшения своего бизнеса, включая инновации в сфере ИТ, чтобы вырваться из спада. Распадающиеся компании гораздо охотнее стремятся инвестировать в высоко рискованные, долгосрочные проекты, которые сулят возможности будущих конкурентных выгод.

План действий для CIO и его приоритеты должны меняться в зависимости от реальностей бизнеса; на страницах книги мы будем часто обращаться к этим конкретным приоритетам CIO в различных ситуациях. Единственное, что не меняется в зависимости от бизнес-условий, потребность в новом CIO-лидере. Компании, которые сражаются за свое выживание, также нуждаются в лидерстве CIO, как и распадающиеся компании.

Главный фактор, который отличает путь нового CIO-лидера от существования «главного механика-технолога» – это лидерство. Новый CIO-лидер должен, прежде всего, лидировать. И «лидерство» не всегда означает просто «управление».

Каждый успешный CIO сегодня должен быть как минимум компетентным управленцем. Те, кто не обладают этим качеством, просто не должны выдвигаться на руководящие посты. Но совсем не талант менеджера способствует продвижению людей на ключевые посты в компании, главное – это способность к лидерству.

В этой главе мы обсуждаем именно эту проблематику. Если у вас нет таланта к лидерству, вы не сможете выполнить и другие задачи, которые встают перед новым CIO. Хорошая новость: лидерские возможности можно развить. В них нет ничего мифического или мистического; они не связаны с какими-то уникальными личностными способностями. Ни в коем случае это не удел избранных.

Первым шагом к тому, чтобы быть лидером своей компании становится понимание самого понятия лидерства. Доверие – фундаментальный аспект лидерства.

Лидерство в компании строится на доверии

Доверие – это достаточно простое понятие, необходимый элемент работы руководителя в любой компании. Новым CIO-лидерам доверие необходимо, как и любым другим руководителям компаний. Ни одна серьезная ИТ-инициатива не может быть запущена и успешно завершена без доверия к CIO. Опыт американского министерства торговли (FTC – Federal Trade Comission) наглядно демонстрирует, что происходит, когда у CIO есть доверие и он вовлекается во все стадии нового проекта.

Сотрудник FTC Тимоти Мурис в 2003 году пришел к выводу, что все расширяющееся вторжение удаленного (в США чаще всего – телефонного) маркетинга в дома граждан США нарушает их право на частную жизнь. Его идея была – защитить потребителя. Поскольку новый CIO-лидер FTC Стефен Уоррен обладал высокой степенью доверия, Мурис пригласил его и его сотрудников в свою команду, разрабатывающее решение, которое дало бы пользователям возможность ограничить нежелательные звонки в их дома. Таким образом в эту команду Уоррен попал не в соответствии со своими планами, а совершенно иначе. Доверие к нему обеспечило ему позицию в команде, которая разрабатывала стратегию списков «неприемлемых входящих звонков», от которых зависит судьба многих компаний, занимающихся удаленным маркетингом. Участие Уоррена в этой команде стало очень полезным для нее и позволило создать эти списки за 90 дней.

Итак, вы не единственный CIO в вашей компании

Наш опыт работы с CIO убедил нас в том, что компании с оборотом более миллиарда долларов имеют по несколько CIO. Поэтому, если вы являетесь CIO в таких компаниях, как J.P.Morgan, RJR Nabisco или State Street Bank, то вам придется смириться с тем, что есть и другие люди, у которых должность называется так же как у вас, и они делают ту же работу. Однако реальность заключается в том, что все вы занимаетесь совсем не одним и те же. У вас разные роли и зависят они от того, на каком участке компании вы работаете.

Корпоративный CIO

В самых крупных компаниях всегда есть один главный CIO, который занимает высшее положение в этой сфере в компании. Корпоративный CIO – это человек, который непосредственно подчиняется главе компании и влияет на стратегию развития ИТ в компании. Во многих компаниях такой человек непосредственно общается с советом директоров по вопросам стратегии развития ИТ. Такой человек может быть выращен внутри компании, но может быть приглашен и извне. Иногда он (или она) может быть приглашен на эту должность из какого-нибудь бизнес-подразделения компании. Если вы – корпоративный CIO, то, скорее всего, CIO подразделений отчитываются перед вами. Скорее всего, вы возглавляете комитет по ИТ в компании. Одна из ваших главнейших задач – выявить и реализовать потенциал развития компании.

Региональные CIO или CIO подразделений

В компании может быть много CIO подразделений; нам пришлось работать с некоторыми очень крупными компаниями, где было от 50 до 75 CIO, распределенных, как по различным регионам, так и по разным подразделениям. На этих должностях у CIO может быть одна, максимум две главные задачи. Они могут отвечать за заказ оборудования и осуществление его поставок, а также в большой степени определять структуру ИТ-бюджета. В больших компаниях такие подразделения могут распоряжаться миллиардами долларов. В некоторых случаях CIO подразделений могут концентрироваться на заказах и распределении портфелей услуг и продуктов своего подразделения. Если вы находитесь на этой должности, то перед вами встает несколько главных задач. Вы должны четко осознать свои цели, соотнести их с бюджетом и ресурсами и убедить CIO или других руководителей компании в том, что ваши решения жизненно необходимы для компании.

В итоге: в компании может быть больше одного CIO. Но и в этом случае выбор – стать настоящим лидером или «механиком-технологом» – остается за вами. Чтобы избавиться от лишней сложности, мы в нашей книге говорим о корпоративном CIO. Тем не менее все наши выводы и предписания применимы для региональных CIO или CIO в подразделениях. Может меняться список руководства (руководители местных подразделений или глобальных отделов вместо СЕО или CFO), но необходимость вести за собой коллег по бизнесу или членов информационной системы остается той же.

Реакция на появление списков оказалась куда большей, чем можно было ожидать. Более 28 млн человек (вдвое больше, чем ожидалось) зарегистрировалось в первые 17 дней, указав, что им не должны звонить нежелательные компании. 88 % зарегистрированных пользовались Интернетом. Этот неожиданный объем заказов не требовал увеличения обслуживающего персонала, не нарушал предоставления никаких услуг. Этот пример был приведен в СМИ как огромный успех, пример того, как правительство может заставить все работать.

Проект составления регистра показывает, как новый CIO-лидер может свести воедино бизнес-стратегию и возможности ИТ[2]2
  На протяжении всей книги термин ИТ мы будем использовать по отношению к технологии, а ИС – по отношению к отделу или другой организационной единице, которая занимается информационной технологией.


[Закрыть]. Организация информационной системы лежит в основе миссии FTC и является одним из важнейших приоритетов лидерства. CIO вносил вклад в решения, влияющие на то, как ИС должна работать, ее настройку, процесс внедрения и издержки эксплуатации. CIO осознавал требования руководства и бизнеса к ИС, к тому, как ей предстоит работать и к информации, которая к ней относится. С помощью CIO информационная система компании могла обновлять инфраструктуру, чтобы справляться с предстоящим ростом объема транзакций из Интернета и телефонного центра FTC. В этом обновлении с самого начала должны были участвовать партнеры – производители оборудования.

В результате: в пределах 90 дней авторизации и финансирования была создана функционирующая система. Регистр «отказа от звонков» демонстрирует, что по электронным каналам можно контролировать транзакции пользователей на национальном уровне.

Мы обнаружили, что многие CIO не всегда понимают, откуда возникает доверие. Они считают, что их знание, опыт и долгая работа создают это доверие. Другие акцентируют свое внимание на том, как они выполняют ключевые запросы по проектам. Тем не менее, доверие приходит лишь из одного источника: предоставления тех результатов, которых ждут руководители компании. Это наблюдение нельзя переоценить, но многие CIO его недооценивают. Только та оценка успеха имеет смысл, которую ценят ваши коллеги по управлению компанией. Даже если вы выполняете проект вовремя и в пределах бюджета, но он не помогает вашим коллегам решать их бизнес-задачи, доверие к вам падает.

Давайте повнимательнее рассмотрим весь цикл доверия к CIO. На самом деле доверие – это результат всех текущих процессов, которые поддерживают сами себя (рисунок 1.1).

Рис. 1.1. Цикл доверия к CIO

Те CIO, которые становятся новичками на своих постах, изначально получают кредит доверия. На основе этого доверия новый CIO получает определенные

Предоставление важного для коллег результата создает атмосферу доверия, которая улучшает вашу способность успешно выполнять другие проекты ресурсы и разрешение проводить различные ИТ-инициативы. Результаты воплощения этих инициатив зависят от того, какую пользу они приносят компании с точки зрения руководства компании – уменьшают или увеличивают доверие к CIO. Весь процесс представляет собой некую виртуозную последовательность или нисходящую спираль. Каждый успех – с точки зрения лидеров – повышает доверие к CIO, а неуспех или провал – снижает это доверие.

Пример виртуозного цикла построения доверия можно проследить на примере правительства штата Филадельфия. Диана Нефф (Dainah Neff), CIO американского города Филадельфия, помогла внедрить систему управления данными и информационную систему обмена между департаментами, которая сегодня внедрена в шести департаментах и нескольких внешних агентствах. Город был готов внедрить обмен информацией и эффективное управление ей, но принятие этого решения оказалось очень сложным, особенно для внешних агентств, которые работали со многими муниципалитетами вокруг города. Решение, которое предложила Нефф, создало новые взаимоотношения с департаментами, агентствами социальных служб и другими участниками. Из-за их положения в обществе, эти группы могут иметь наибольшее влияние. Их поддержка CIO и роль ИС в определенных решениях повышают доверие вне обычных каналов. Это доверие, основанное на результатах, дало Нефф больший доступ к неформальной сети чиновников и связанных с ними руководителей.

Может показаться, что успех или неудача CIO зависят от успеха и провала долгосрочных проектов – и это правильно. Но результаты сложных ИТ-проектов могут быть не до конца понятными или же меняться при вовлечении различных участников. Цели и движущие силы долгосрочных проектов могут меняться в процессе жизни проекта. В результате доверие к CIO становится не таким ясным и понятным процессом.

Гибкость бизнес-процессов делает развитие доверия более сложным процессом. Доверие требует построения сильных персональных связей, говоря другими словами, умения политически правильно общаться со своими коллегами по руководству компании. Это требует интеграции ИТ-целей с целями компании. Все это означает предвидение бизнес-нужд в процессе развертывания потока технологических бизнес-решений.

В значительной степени лидерство строится на сложной задаче построения и поддержки доверия. Доверие – это самый главный актив, востребованный руководством любой компании. Именно этот актив становится тем активом, наличием которого различаются лидерство и просто управление.