Текст книги "CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей"

Лидерство и управление – это не одно и то же

Как управляет CIO? Прежде всего, надо понять, что лидерство – это не управление. Осознание этого факта – главное. Наш опыт общения с CIO показывает, что CIO часто сильны как раз в управлении и не так сильны в качестве лидеров. Им следует укреплять свои лидерские способности. Как уже отмечалось, такие способности могут быть развиты у всех тех, кто стремится их развить.

Лидерство – это возможность осуществлять перемены и заставлять других делать то же самое. По сути дела, это означает делать привычные вещи по другому. Поскольку речь идет о переменах, лидерство подразумевает видение будущего, стратегии его достижения и препятствия в этом процессе. Управление – это исполнение определенных задач и контроль за их исполнением. Управление концентрируется на том, чтобы выполнить поставленную задачу и сделать это оптимальным образом. Управление связано с планированием, организацией и анализом. Лидерство, с другой стороны, связано с выстраиванием трансконтинентальных ресурсов.

Джо Локандро (Joe Locandro) – новый CIO-лидер, с которым мы работали, считает, что управление – это ответ на вопрос «Что вы должны сделать сегодня?» А лидерство, с другой стороны, приглашает людей в увлекательное путешествие рисуя им перспективы и результаты, как бы говоря «пойдемте со мной».

Лидерство и управление это не одно и то же, но они дополняют друг друга, они очень важны для работы любой компании. «У каждого из этих понятий есть свои задачи и связанные с ними действия, оба необходимы для успеха», – подчеркивает Джон Коттер, бывший профессор Гарвардской бизнес-школы и автор многих статей и книг[3]3
  John Kotter, «Leading Change: Why Transformation Efforts Fail», Harvard Business Review, March 1995.


[Закрыть].

Лидерство мало связано с харизмой – удивительной способностью некоторых людей подчинять других своей воле. Харизма может быть полезной, но порой она приносит и вред – вспомните примеры последних лет, когда яркие харизматические лидеры приводили свои компании к краху. Выдающие лидеры имеют ясные цели и понимание того, как компания должна достигать их, но при этом они в жизни могут быть достаточно тихими людьми без ярких поступков, как пишет Джим Коллинз в своей книге «Good to Great»[4]4
  Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don't (New York: HarperCollins, 2001).


[Закрыть]. Настоящие лидеры не зависят от силы своего внешнего обаяния.

Рон Хейфетц (Ron Heifetz), профессор Гарвардской правительственной школы имени Кеннеди и автор книги «Лидерство без простых ответов» считает, что лидеры – это те, кто создает и поощряет адаптивные перемены в любой группе людей[5]5
  Ronald Heifetz, Leadership Without Easy Answers (Cambridge, MA: Belknap, 1998).


[Закрыть]. Адаптивные перемены, по мнению Хейфетца, это тип очень глубоких перемен, который требует от людей смены своих привычек и налаженных путей работы, даже образа мысли и восприятия окружающей среды. Это очень тяжелый процесс. Адаптивные перемены порождают у людей ощущение дискомфорта, поскольку требуют от них отказа от привычного образа жизни и действия и заставляют привыкать к новому. Люди часто противятся таким переменам и это сопротивление может выражаться в различных формах.

Управление тоже касается перемен, но Хейфетц называет их техническими переменами, поскольку они не требуют таких кардинальных изменений, как адаптивные перемены. Люди могут реализовать технические перемены на основе своих традиционных знаний и навыков, поскольку суть и заключается в усовершенствовании, в том, чтобы делать что-то чуть лучше или чуть быстрее, а не в том, чтобы делать нечто совсем новое. Люди могут противиться и техническим переменам, но чаще всего это совсем не то глубинное противодействие, которое вызывают адаптивные перемены.

Составные части лидерства

Лидерство и перемены очень тесно связаны друг с другом, выделим несколько важных составных частей лидерства.

Прежде всего современный CIO-лидер должен обладать видением, то есть четким и исчерпывающим знанием того, как ИТ может вывести бизнес компании на новый уровень. Поль Коби, CIO аэрокомпании British Airways, так формулирует свое представление о видении: «Суть в том, чтобы контролировать взаимодействие с каждым клиентом и добиться того, чтобы клиенты и сотрудники использовали одни и те же системы. Очень важна прозрачность. Клиенты и сотрудники должны использовать одни и те же процессы. Мы стремимся максимально упростить взаимодействие с нами, мы добиваемся автоматизации процессов и перехода к самообслуживанию»[6]6
  Paul Coby, интервью с авторами на конференции Gartner, Орландо, Флорида, октябрь 2003.


[Закрыть].

Очень многое зависит от того, куда направлено видение. Любое старое видение не будет работать. Оно должно быть максимально выстроено в соответствии с задачами и видением компании в целом. Чтобы убедить своих коллег по управлению компанией следовать его видению, CIO должен объяснять, угрожать, пугать, умолять, обманывать в равной степени. Если видение CIO не найдет отклика у других топ-менеджеров компании, если оно не поможет им достичь их целей и решить их проблемы, значит, это не то, что им нужно, и они его не примут.

Видение – далеко не единственная характеристика настоящего лидера, но вероятно – одна из основных. Без нее нет лидерства. Каково же ваше видение роли информации и информационных технологий на пути вашей компании к успеху?

Недостаточно иметь видение. CIO должен уметь донести свое видение до руководства компании, чье одобрение просто необходимо для его воплощения. Чтобы добиться этой цели, CIO должен уметь сформулировать свое видение ясно и убедительно. Как продюссер в Голливуде, CIO должен обладать умением привлечь внимание слушателей, «зажечь» их и донести свои мысли в яркой убедительной форме.

Люди, умеющие убеждать, обладают целым букетом талантов. Что они предпочитают? Цифры? Графики? Слова? Картинки? Излагают ли они мысли краткими фразами или предпочитают более подробные объяснения?

В большинстве случаев CIO, умеющие убеждать, формулируют свои мысли просто и не боятся по несколько раз повторять ключевые положения. Кроме всего прочего, их видение всегда содержит четкий и ясный ответ на вопрос «А что это значит для меня?» для всей аудитории.

Убеждение – это не только представление своего видения и рассказ о нем. Оно включает в себя все средства и формы донесения своих мыслей, по всем возможным каналам. Они могут включать в себя объяснение, обучение, продвижение и стимулирование. Например, компания British Airways и другие организации используют разнообразные выставки и презентации как внутри, так и вне компании, для разъяснения потенциала новых технологий. В Австралийском статистическом бюро постеры являются одним из способов рассказа о новых технологиях сотрудникам фирмы. Изложение на постерах ведется в максимально простой форме, чтобы его могли воспринять все сотрудники компании без исключения. В компании Met Life, CIO Стивен Шайнхайт (Steven Sheinheit) написал специальную брошюру для внутреннего пользования, которая разъясняет сотрудникам И С стратегию предоставления услуг.

Чем выше поднимается CIO в своей компании, тем больше времени приходится ему тратить на разъяснение своего видения коллегам по управлению. Нам известны случаи, когда CIO в больших компаниях с крупными ИТ-системами тратили более 20 % своего рабочего времени на то, чтобы объяснять свое видение потенциальной выгоды от той или иной технологии для компании. Каждый год мы проводим масштабное исследование CIO по всему миру. Это исследование четко показывает, что чем больше CIO объясняют свое видение, тем успешней удается им заручиться поддержкой руководства компании. Если то время, которое вам приходится тратить на информирование и убеждение коллег удручает вас или вы считаете его потраченным напрасно, то вам надо переосмыслить свое восприятие работы.

Построение взаимоотношений

Убеждение – это один из элементов более широкого понятия – построения взаимоотношений, очень важного элемента для лидерства CIO. По мере того, как все больше времени CIO проводит за разъяснением своей позиции, а его роль в компании все возрастает, он также все больше времени и сил вкладывает в построение и поддержку взаимоотношений с коллегами по управлению компанией.

Если вы по образованию технолог, то главное в вашем пути к тому, чтобы стать ИТ-лидером – это постепенное смещение фокуса, расширение горизонта по мере подъема по карьерной лестнице в компании. В начале этого пути вы можете 90 % своего времени тратить на основные обязанности и только 10 % на взаимоотношения. Но достигнув позиции CIO, вам придется лишь 10 % уделять своим непосредственным обязанностям и 90 % – взаимоотношениям (что требует постоянного общения).

Умению общаться и строить взаимоотношения можно научиться, и отдача от такого умения будет просто колоссальной. Учеба будет непростой, но ничего сверхсложного от вас не потребуется. Аргументация в общении должна быть простой и связанной с реальностью. Старайтесь максимально трезво оценивать свои умения, плюсы и минусы. Думайте о том, как вы выглядите в глазах других людей, насколько вы доступны для общения. К сожалению, исследования говорят нам о том, что чем выше пост человека в организации, тем больше зазор между его самооценкой и мнением окружающих.

Некоторые CIO стремятся избежать этого аспекта деятельности нового CIO, поскольку они чувствуют, как их все больше вовлекают в организационную политику компании. Естественно, нет нужды для CIO вовлекаться в эту политику, поскольку она определяет то, как работает компании. Корпоративная политика сложна, поскольку она включает в себя человеческие взаимоотношения. Но можно вести себя честно и последовательно и все равно оставаться эффективным политиком.

Настоящий CIO должен чувствовать, где принимать участие в политике, а где – остановиться. Участие в политике означает здесь «знать контекст ситуации, знать причины ее возникновения и уметь сделать тактические уступки для достижения общей стратегической победы». Один из CIO называет такой подход «зарабатыванием политического капитала». Он же предостерегает: «Нельзя постоянно подпитывать свой политический капитал, а память – дело ненадежное». Может быть не так многому надо научиться, чтобы не только участвовать в политических играх, но и действовать в них мудро и расчетливо. Политики невозможно избежать, поэтому надо четко осознавать ее место в вашей деятельности.

Взаимоотношения строятся с людьми, с широким спектром коллег и держателей акций компании, поэтому эти взаимоотношения должны быть с одной стороны рабочими, а с другой – личностными. Слово «личностными» совсем не означает, что вы будете вовлечены в персональную жизнь других людей, смысл его в том, что вы будете относиться к ним, как к живым людям со своими желаниями и страхами, а также и со всеми другими человеческими чувствами. Лояльность, честность, последовательность – все эти качества по-прежнему многое значат в работе большинства компаний, гораздо больше, чем мы иногда думаем.

Очень важна эмоциональная интеллигентность – это понятие ввел в обиход Даниэль Гоулман (Daniel Goleman). По мнению автора книг «Эмоциональная интеллигентность» и «Лидерство», именно эмоциональная интеллигентность на 90 % составляет то, чем настоящие лидеры отличаются от менее успешных[7]7
  Daniel Goleman, Emotional Intelligence (New York: Bantam, 1995); Daniel Goleman, Annie McKee и Richard E. Boyatis, PrimalLeadershp (Boston: Harvard Business School Press, 2002).


[Закрыть].

Гоулман определил четыре основные параметра эмоциональной интеллигентности:

• самосознание – способность четко осознавать свои чувства; многие из нас не уделяют достаточно внимания тому, что происходит внутри;

• самообладание – способность управлять своими чувствами и эмоциональной жизнью; у каждого из нас бывают плохие и хорошие дни, но человек, владеющий собой, может контролировать свои эмоции и не позволять им завладеть собой;

• чуткость – способность распознавать эмоции других людей; ключевое слово здесь – сочувствие, умение видеть мир другими глазами, чувствовать то, что чувствует он и она, уметь влезть в шкуру другого человека; симпатия – это чувства к другому человеку, а чуткость (empathy – эмпатия) – это сочувствие другому человеку; именно это сочувствие является виртуальной основой любых человеческих отношений;

• общительность – умение подстраиваться под эмоции других людей и действовать соответственно.

Эти четыре черты – составляющие эмоциональной интеллигентности – основа для лидерства, достигаемого через влияние. Вам предстоит развить свою эмоциональную интеллигентность, особенно чуткость или эмпатию, если вы хотите стать новым CIO-лидером. Гоулман считает, что умение ощущать чувства других и сопереживать им – это основа любых взаимоотношений. Это совсем не означает, что вы обязательно должны соглашаться с человеком, но вы должны уметь поставить себя на его место. Это суть любых взаимоотношений, как рабочих, так и личностных. Не будет чуткости – не получится взаимоотношений. А если нет взаимоотношений, то не получится и донести свое видение до сотрудников.

Лидерство через влияние

Все составные части настоящего лидерства важны для всех, но они вдвойне важны для нового CIO-лидера. Почему? Потому что CIO-лидеры должны большую часть времени работать вдали от области, в которой они ощущают себя специалистами. У них нет формального права на руководство другими топ-менеджерами. Они должны полагаться на систему взаимоотношений и убеждение, чтобы повлиять на других. Один из наших знакомых CIO в финансовой компании называет такой стиль лидерством из заднего ряда. Умение преуспеть из такой позиции – это окончательная проверка лидерства на видение, убеждение и построение взаимоотношений.

В нашем рассказе о противопоставлении адаптивных перемен и перемен технических, мы подчеркнули, что лидерство касается адаптивных перемен, которые требуют от людей очень существенно изменить свое поведение, мышление или даже ощущения. Адаптивные перемены часто бывают болезненными и всегда происходят с некоторой степенью неопределенности и риском. Люди часто протестуют против адаптивных перемен, иногда с раздражением и яростью.

При этом они протестуют не против самих перемен, а против того, кто является их инициатором и глашатаем – против лидера. Рон Хейфетц тщательно изучал, как люди относятся к адаптивным и техническим переменам, и пришел к выводу, что их сопротивление может выражаться в самых разных формах – лидер, призывающий к сложным переменам может подвергаться остракизму, принижению, неприятию и даже отталкиванию[8]8
  Heifetz, Leadership Without Easy Answers.


[Закрыть]. Все это экстремальные реакции, но они совсем не являются чем-то необычным, к ним должен быть готов любой лидер.

Неудивительно поэтому, что лидерство требует наличия целого ряда талантов и навыков. Храбрость и гибкость – всего два из них. Настойчивость. Сила личности (сильная личность – это не значит излишне самоуверенный человек). Решительность. Мотивация. Внутренняя энергетика. Эмоциональная интеллигентность. Все это, как показывает опыт многих CIO, помогает им быть настоящими лидерами.

Если вы стремитесь быть лидером через влияние, надо обсудить тип вашей личности и стиль лидерства. Один из ключевых элементов эмоциональной интеллигентности – самосознание. Вы должны четко осознавать, как вы наиболее естественно действуете, общаетесь, учитесь и реагируете на стресс (то есть, вы должны хорошо знать свою личность), так, чтобы ваши естественные реакции не овладевали вами и не влияли на эффективность ваших действий в качестве нового CIO-лидера. Вам предстоит разработать и собственные стили лидерства, которые помогут вам лидировать через влияние.

Осознайте, что у вас и у ваших коллег разные типы личности

Звучит банально, но об этом никогда нельзя забывать: все мы очень разные. Мы различаемся по тому, как мы воспринимаем окружающий мир и других людей, как справляемся с трудностями и как решаем проблемы. Это не только вопрос вежливости, но и здравого смысла – попытаться общаться с другими так, как это наиболее удобно для них, теми способами, которыми они предпочитают контактировать с миром. Такой подход очень важен для контактов с коллегами на работе – вы должны понимать, как они выполняют свою работу и как они любят работать и взаимодействовать.

Например, некоторым людям надо время от времени подняться «над схваткой» и обозреть всю картину целиком – это любители общего вида, одни из тех, кто на встречах всегда выходит вперед и говорят «Где мы находимся? Что мы пытаемся сделать?» Другие, наоборот, предпочитают фокусироваться на том, что находится непосредственно перед ними. Они сражаются с проблемой снова и снова, пока не справятся с ней. Им всегда требуется больше данных и больше аналитической работы. Если два таких человека работают вместе и не понимают различий в характерах друг друга, они могут буквально свести друг друга с ума – не похоже ли это на ваши собственные взаимодействия с главой компании или другими ее лидерами? Не лучше ли вам понимать различные предпочтение коллег и учитывать их? Это одна из форм чуткости.

Чтобы уметь приспосабливаться таким образом, вы должны осознать свои собственные предпочтения (так, чтобы ваши страсти не овладевали вами), а потом понять предпочтения тех, с кем вам предстоит взаимодействовать, чтобы приспособиться к ним и влиять на них. Чтобы показать вам, как такой подход может помочь, мы включили в приложение А краткую оценку типов личности, одну из лучших систем выявления личных предпочтений (или типов). Этот короткий тест разработан известным психологом Ричардом Грантом, имеющим сертификат Myers-Briggs Type Indicator, который выступал с докладами на конференциях Gratner CIO. В приложении содержится сокращенный, но вполне приемлемый набор вопросов, который вы можете использовать для того, чтобы оценить свой тип личности. После того, как вы разобрались с самим собой, можете подумать о том, сколь различно ведут себя и взаимодействуют ваши коллеги по руководству компанией. Если вы лучше будете знать их типы личности, то сможете планировать ваше общение с ними для достижения максимального результата.

Разработайте различные типы лидерства для разных ситуаций

Все знают, что есть разные стили лидерства. Как и различные предпочтения, о которых мы говорили, тип лидерства – это тот путь, которым вы предпочитаете действовать в конкретном случае.

Каждый из нас может действовать многими способами. Самые тихие и незаметные из нас закричат во время пожара «Пожар!» И все же есть некоторые способы, которыми мы предпочитаем действовать в роли лидеров, и когда «карты сданы», мы скорее всего собьемся на наши любимые способы действия. Из этих способов и состоит наш стиль лидерства.

Мы сейчас приведем список из шести стилей лидерства – от командного до демократичного (с некоторыми пересечениями между ними). Для каждого типа лидерства мы приведем словесный девиз, который определит способ, которым лидер управляет своей группой[9]9
  Взято из статьи R. Tannebaum и W. H. Schmidt, «How to Choose a Leadership Pattern», Harvard Business Review, 1958 (номер неуказан); стили лидерства взяты из статьи Daniel Goleman, «Leadership That Gets Results», Harvard Business Review, март-апрель 2000, стр. 78–90.


[Закрыть].

Командный: «Следуйте за мной, потому что я так сказал!»;

Личный пример: «Следуйте за мной – делайте, как я»;

Визионерский: «Следуйте за мной, потому что я вижу будущее!»;

Компанейский: «Следуйте за мной, потому что мы в одной лодке»;

Тренерский: «Попытайтесь сделать это таким образом»;

Демократичный: «Что вы думаете об этом?».

Эти стили приведены здесь в соответствии с обзором, сделанным консалтинговой компанией Hay/McBer, на основе опроса четырех тысяч руководителей компаний по всему миру, и их ранних работ о стилях руководства[10]10
  Обзор Hay/McBer цитируется в статье Goleman «Leadership That Gets Results».


[Закрыть].

На одном конце списка расположен командный стиль (который можно назвать принудительным), он требует немедленного согласия безо всяких «или». На другом конце списка – демократический стиль, который подразумевает полный консенсус среди участников. В центре списка – визионерский стиль, который мобилизует людей в соответствии с видением будущего.

Вы можете думать о различных стилях руководства все, что угодно, но каждый из них хорош в свое время и в своем месте. Вы можете не любить лидеров, которые руководят в командном стиле, но в минуты кризиса большинство компаний тоскуют о «твердой руке» (хотя в идеале им нужен тот, кто может выслушивать разные мнения). Нет такого уникального стиля руководства, который работал бы в любой ситуации и со всеми людьми. Именно поэтому вам надо уметь использовать разные стили, а не только тот, который вам больше нравится. Например, когда вы руководите своими коллегами по бизнесу, командный стиль неуместен (представьте себе, что вы говорите «Потому что я так сказал!» главе компании или финансовому директору!). Есть три особенно важных стиля лидерства, которые понадобятся любому руководителю, стремящемуся лидировать через влияние: визионерский, компанейский и демократичный. Мы постараемся вкратце обсудить ключевые задачи нового CIO-лидера в создании видения и передачи его другим сотрудникам для повышения роли технологии в успехе компании. CIO просто необходимо обладать визионерским стилем лидерства, чтобы эффективно делиться своим видением со своими коллегами по бизнесу. С учетом наших прежних обсуждений роли нового CIO-лидера, преимущества компанейского и демократического стилей лидерства очевидны.

В роли нового CIO-лидера вы должны понять весь диапазон стилей лидерства, знать, когда каждый надо применять и уметь ими пользоваться в случае необходимости. Самые лучшие лидеры используют в своей работе различные стили в зависимости от ситуации и тех, кто в ней участвует.