Текст книги "CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей"

Разработка максим: процедурный подход

Поскольку ИТ – это ваша область, вы вполне можете попытаться создать ИТ-максимы самостоятельно или внутри вашей организации. Этот импульс вполне понятен, но мы очень рекомендуем вам ему не следовать. Есть очень существенные и долгосрочные выгоды от вовлечения своих коллег в этот процесс.

В предыдущем разделе, посвященном созданию бизнес-максим, мы начали описывать некоторые элементы нашего опыта разработки максим в разных компаниях по всему миру. Давайте теперь четче сформулируем весь процесс разработки бизнес-максим и ИТ-максим, чтобы было ясно, как все они работают вместе.

Как мы уже говорили, весь процесс состоит из ежедневного обсуждения, в котором участвуете вы, руководители компании и ее подразделений, а также некоторых руководителей ИТ. Перед началом обсуждения производится опрос всех его участников о бизнес-стратегиях и о проблемах их реализации, об их восприятии того, как компания участвует в конкуренции и что ей нужнее – синергетика или автономия.

Первый час совещания проходит в представлении результатов этих опросов, включая стратегию компании, основные стратегические инициативы, синергетику между различными подразделениями компании и то, насколько компания стремится извлечь выгоду из этой синергетики. Участники обсуждают свои ответы на вопросы, заданные перед совещанием, и почему эти ответы различны. Главная цель этого часа – достичь определенного консенсуса по поводу ответа на заданные вопросы и понять причины их различия.

Вторая часть совещания посвящается непосредственно разработке пяти-шести бизнес-максим. Как показывает наш опыт, участники обсуждения быстро вырабатывают единое мнение по поводу трех первых максим, а остальное время проводят в попытках договориться о сути двух-трех следующих.

Обсуждение бизнес-максим обычно проходит очень жарко и касается целого ряда важных проблем (именно поэтому рекомендуется привлекать к обсуждению одного или даже двух посторонних экспертов). Эти проблемы часто ускользают из тематики встреч руководителей компании и только здесь могут обсуждаться открыто. Важной частью процесса становится устранение разногласий по поводу обсуждаемых проблем. Участники должны найти убедительное и обоснованное ИТ-решение обсуждаемой проблемы.

Открытое обсуждение всех этих проблем вносит неоценимый вклад в совместное обучение руководителей бизнеса и ИТ. А то, что именно вы инициировали эти обсуждения, очень поможет вам построить систему взаимоотношений и создать доверие к себе.

Наконец, ваше совещание готово для выработки ИТ-максим. Мы это делали обычно, деля всех участников на группы из трех-четырех участников. Мы просили каждую из таких групп разработать ИТ-максимы, которые формулировали бы роль ИТ в компании. Затем каждая из групп берет на себя ответственность за завершение максим в одной или двух ИТ-категориях максим (информация и данные, ИТ-архитектура и стандарты, коммуникации и ИТ-активы). Если вы пойдете по этому пути, то не забывайте, что в каждой группе есть разные участники, включая как минимум одного ИТ-эксперта.

После того, как каждая из этих небольших групп закончит свою работу, они представляют созданные ИТ-максимы. Скорее всего вы обнаружите, что большинство из дискуссий в этих группах фокусируется на ответах на вопросы первой категории (на которую отвечает каждая подгруппа), касающихся ожиданий от инвестиций в ИТ компании. Обсуждались и максимы для других областей. Они обсуждались по краткости и конкретности формулировок, внутренней согласованности и специфике компании, а затем стыковались с бизнес-максимами, сформулированными раньше. Как это было раньше с бизнес-максимами, обсуждение выявило проблемы на пути к выработке ИТ-максим. Участникам обсуждения приходилось обсуждать и вырабатывать единое мнение о возможных путях преодоления этих проблем. Даже после окончания совещания ИТ-максимы еще можно было редактировать и улучшать. Эту задачу решали потом более мелкие рабочие группы.

В обсуждении могут следовать и следующие этапы, на которых предстоит обосновать необходимость дальнейших инвестиций в развитие ИТ в компании.

Используйте ИТ-максимы, чтобы определить стратегии развития инфраструктуры и общих услуг

Дискуссии о том, как конкурируют и стремятся к синергетическому эффекту бизнес-подразделения неизбежно превращаются в обсуждение того, насколько «сильны» или «слабы» общие услуги всей компании. А в основе всего лежат инвестиции в ИТ-инфраструктуру компании: до какой степени компания контролирует критические возможности ИТ-инфраструктуры? Инфраструктура ИТ играет ключевую роль в каждой компании и потребляет до 60 % ИТ-бюджета в любой компании[27]27
  Численные значения взяты из этой же книги.


[Закрыть]. Мы задавали всем участникам нашего обсуждения вопрос о значимости корпоративных максим для услуг ИТ и инфраструктуры.

Цель и язык ИТ-максим – от конкретных до общих – может дать представление о том, как выглядит инфраструктура компании: должна быть эта инфраструктура и общие ИТ-услуги обширными или, наоборот, минимальными в компании, и что это означает для инвестиций компании в ИТ и уровня заинтересованности руководства? Руководство иногда очень удивляется, когда узнает, что им предстоит принимать подобные решения. Когда бизнес-максимы приводят к синергетическому эффекту и все бизнес-подразделения начинают действовать в едином ритме или даже работают с одними и теми же группами клиентов, требуются более масштабные инвестиции и более высокий уровень услуг по всей компании[28]28
  Peter Weill, Mani Subramani и Marianne Broadbent, «Building IT Infrastructure for Strategic Ability», Sloan Management Review 44, № 1 (осень 2002): 57–66.


[Закрыть]. Но для того, чтобы сделать правильные инвестиции и окупить их, нужно вложить много усилий для координации и кооперации действий в масштабе всей компании. Иначе у вас будет обширный набор услуг, от которых не будет никакой пользы.

Здесь можно провести анализ двух-трех ключевых областей, чтобы дать представление об уровне общих услуг, необходимых для выработки бизнес и ИТ-максим. В основе лежит набор из семидесяти услуг, сгруппированных в десять кластеров (список этих услуг приведен в приложении С)[29]29
  Список услуг взят из рабочего доклада 313 Peter Weill и Michael Vitale, «Information Technology Infrastructure for E-Business», Центр исследования информационных систем, MIT Sloan School of Management, Cambridge, февраль 2001. Изначальный спектр услуг был разработан Weill и Broadbent Leveraging the New Lnfractructure.


[Закрыть].

Вашему подразделению И С предстоит провести определенную предварительную работу по выявлению того, какие ИТ-услуги у вас уже есть. Зная это и имея у себя уже выработанные ИТ-максимы, вы можете вести обсуждение того, какие новыеуслуги вам нужны. Мы предлагаем сфокусировать свое внимание на двух или трех группах таких услуг. Это будет достаточно «грубая и неточная» оценка, но она сможет продемонстрировать вашим коллегам по бизнесу, как достижение их бизнес-целей зависит от тех или иных ИТ-возможностей. Цель этого обсуждения – продемонстрировать тот зазор, которые существует между имеющимися ИТ-услугами и теми, которые будут нужны в будущем.

В таких обсуждениях вполне может выявиться потребность в более высоком уровне инфраструктурных инвестиций или иной их структуре. Если руководство компании не поддерживает такие перемены, то вам предстоит признать, что бизнес-максимы не достигают своей цели. Пришло время сверить их с реальностью. Очень редко нам удавалось убедить топ-менеджеров компании за столом переговоров, что им не удастся достичь своих целей, если они не будут вкладывать серьезные средства в ИТ. В результате мы перерабатывали бизнес-максимы так, чтобы оставаться в рамках ограниченного бюджета. Нет никакого смысла создавать избыточные ожидания для ИТ-услуг, а потом не оправдывать их. Уместнее продемонстрировать зазор между тем, что есть и тем, что нужно для успешной работы. На этом фоне легче убедить руководство повысить инвестиции или снизить свои ожидания. Именно поэтому не надо откладывать обсуждение этих проблем на потом.

И, наконец, завершающий этап обсуждения – это попытка увязать все компоненты воедино. Среди них – стратегии, стратегические инициативы, бизнес-максимы, ИТ-максимы и инфраструктурные требование в сочетании с различными барьерами на пути их реализации, выявленными и зафиксированными в течение нелегких обсуждений.

Такие обсуждения за круглым столом всегда приводят к формулировке списка ИТ-стратегий и приоритетов, а также и осознанию масштабов инвестиций в ИТ, которые требуют стратегические цели и планы. Среди больших плюсов такого подхода – совместная выработка самых разных планов с участием руководства компании и ИТ-экспертов, что с самого начала гарантирует им внимание и поддержку во всей компании. Ваше участие в этом процессе становится наглядной иллюстрацией необходимости наличия нового CIO-лидера в руководстве компанией и выгод от его присутствия.

Как проследить историю создания бизнес– и ИТ-максим

Процесс, описанный нами, работает еще лучше, если вам удастся собрать за столом переговоров нужных игроков в одно и то же время. Как хорошо знают многие CIO, этого достичь не всегда удается (особенно, если вы находитесь на стадии создания доверия или его восстановления).

Джон Петри (John Petrey) был исполнительным вице-президентом и CIO Banknorth, крупнейшего независимого банка в Новой Англии[30]30
  Активы Banlnorth оцениваются в 26 млрд долл., компания предоставляет банковские услуги для торговли, страховки, закладные услуги, помогает планировать инвестиции и управление инвестициями через 360 своих подразделений, 400 банковских автоматов и 7000 своих сотрудников. В 90-е годы обороты компании выросли в 10 раз с помощью корпоративной культуры, делавшей акцент на командную работу, гибкость и принятие решений на местном уровне.


[Закрыть]. Когда он занял свое место, то понял, что история департамента ИС ведет к тому, что он не сможет увязать воедино все обсуждения ИТ-максим.

Он понял, что руководство ИС-департамента в Banknorth всегда боролось с тремя проблемами. Во-первых, ИТ не имели заметного веса в текущих операциях банка. Проблемы были, как с обеспечением повседневных услуг, так и с внедрением новых приложений. Далее – проблема номер два – руководители банковских департаментов не ценили департамент ИС. Часто они принимали решения, связанные с ИТ без учета мнения сотрудников ИС. И, в-третьих, высшее руководство Banknorth не принимало практически никакого участия в работе ИС и решении ИТ-проблем.

В процессе решения повседневных проблем – предоставлении услуг и разработке приложений – Петри начал работать и над стратегическими проблемами ИС, такими, как плохая связь этого подразделения с бизнесом, плохое знание бизнес-подразделениями ИТ-проблематики и неясностями в самих ИС-процессах. По мере того, как он погружался в эти проблемы, ему становилось все яснее, что в компании просто нет долгосрочной ИТ-стратегии или видения.

Выработка ИТ-стратегии быстро стала его главной задачей, но вместе с этим он осознал, что решить ее гораздо сложнее, чем ему казалось вначале. Главной помехой был недостаток детальной бизнес-документации, который необходим для разработки возможных ИТ-решений.

«Я обнаружил множество документов, которые вполне заслуживали названия «артефакты» стратегии, среди которых были электронные письма, приказы, публичные выступления руководства компании и материалы обсуждений, – вспоминает Петри, – но было очень сложно на их основе выстроить какую-то стройную бизнес-стратегию. Я не хотел разрабатывать набор ИТ-максим в вакууме. Чтобы они стали дееспособными, они должны базироваться на направлениях развития бизнесы и быть достаточно подробными».

Поскольку упомянутые «артефакты» были единственным источником для разработки корпоративной стратегии, Петри пришлось как бы обратить время вспять. При поддержке своей ИТ-команды он провел процесс воссоздания набора бизнес-стратегий и максим из артефактов. Действуя таким образом, он создал предположительный набор ИТ-максим. Затем вместе со своими коллегами он стал обсуждать бизнес-стратегию и выводимые из нее ИТ-максимы с руководством BankNorth. В результате этих обсуждений на свет появился набор утвержденных ИТ-максим. Теперь в руках Петри и его коллег был уже гораздо более серьезный материал для выработки ИТ-стратегии, а потом и для принятия решений о вложении денег, времени и сил в ИТ-решения, которые могут стать основной для развития бизнеса в следующие два-три года.

На этом этапе вы должны четко осознавать приоритеты вашей компании, ваше видение ИТ-влияния на развитие вашей компании, а после процесса создания максим – несколько четких ИТ-максим. Эти максимы помогут вам разработать план действий для привлечения инвестиций в ИТ и лидерство ИС, поскольку они тесно связаны с целями компании. Вам наверняка захочется побыстрее приступить к внедрению новой стратегии на основе списка максим сразу после его завершения. Однако, хотя максимы и являются основой для вашей ИТ-стратегии, нужен еще один важный шаг для превращения их в эффективную стратегию: власть или главенство ИТ. Именно к рассмотрению этого вопроса мы сейчас и приступим.

Глава 5
Создайте ясное и адекватное руководство ИТ

Главная цель и приоритеты нового CIO-лидера, которые мы обсуждали до сего момента, представляют собой приоритеты «установки сцены». Мы обсудили то, каким образом новый CIO-лидер должен выполнять следующие шаги:

• лидировать, а не просто управлять;

• знать основные сведения о своей компании – ее стратегические намерения и цели, ее постоянные бизнес-нужды и тех, кто принимает ключевые решения;

• создать видение ИТ-основ своей компании, избегая преувеличений, но создавая четкое видение влияния технологий, особенно в современную сетевую эру и для компаний «реального времени»;

• сформируйте ожидания для использования и «полезности» ИТ на основе максим – коротких, исчерпывающих и ясных формулировок, которые определяют те направления, на которых компания должна фокусироваться, чтобы достичь своих целей.

Лидерство, видение и максимы – все это элементы подготовки платформы для достижения поставленных целей. Теперь мы перейдем к обсуждению процессов, которые помогут выполнить задачу нового лидера – предоставить компании возможность наслаждаться выгодами от использования новой технологии. Первый шаг на этом пути – это разработка и внедрение хорошего ИТ-руководства[31]31
  Некоторые материалы для этой главы были взяты из следующих отчетов, опубликованных компанией Gartner исключительно для членов Gartner ЕХР: Marianne Broadbent и Peter Weill «Tailor IT Governance to your Enter-prise», Gartner EXP Club Report, октябрь 2003; Marianne Broadbent и Peter Weill, «Effective IT Governance, by Design»«, Gartner EXP Premier Report, январь 2003. Если специально не сказано, то прямые цитаты в этой главы взяты из интервью, выполненных для этих отчетов. Для более подробной информации, обратитесь к Gartner Executive Programs, www.gartner.com.
  Смотрите также Peter Weill и Jeanne Ross, IT Governance: How Top Performers Manage LT Decision Rights for Superior Results (Boston: Harvard Business School Press, 2004); Peter Weill и Richard Woodham, «Don;t Just Lead, Govern: Implementing Effective IT Governance* рабочий доклад 326, Центр исследования информационных систем, MIT Sloan School of Management, Cambridge, апрель 2002.


[Закрыть]. Это все еще внутренняя сторона CIO-лидерства, поскольку ИТ-руководство определяет, чьи запросы должны выполняться. Кроме этого, хорошее руководство определяет круг людей, вовлеченных в процесс принятия решений, которым требуются ИТ-услуги.

Руководство касается самых важных и фундаментальных проблем: как принимаются ИТ-решения, кто должен их принимать и кто за что отвечает. ИТ-руководство не является синонимом ИТ-управления. Руководство определяет кто и на какой основе принимает решения, а ИТ-управление – это воплощение конкретных ИТ-решений в жизнь.

Хотя это название звучит не слишком эффектно, эффективное ИТ-руководство – совершенно необходимый элемент для работы нового CIO-лидера. Хорошее ИТ-руководство – это ваше секретное оружие для достижения успеха. Многие CIO вначале думают, что подобное руководство только усложнит их жизнь. Очень быстро они убеждаются в обратном: если оно правильно составлено, то сделает их жизнь гораздо легче[32]32
  Marianne Broadbent и Peter Weill, «Leading Governance, Business and IT Processes: The Organization Fabric of Business and IT Partnership», Gartner ITEP Funding, декабрь 1998; Weill и Woodham, «Don't Just Lead, Govern».


[Закрыть].

С помощью ИТ-руководства CIO-лидерам будет проще прорываться через все возрастающую сложность технологий и организационных структур, объединять усилия топ-менеджеров бизнеса и ИТ-руководства для оптимизации процесса принятия решений. Руководство – это то, что превращает слова максим в реальность, что связывает воедино и удерживает ИТ-стратегии и бизнес-стратегии. Хорошее руководство гарантирует более быстрый и качественный процесс принятия решений. Оно обеспечивает четкую стратегию превращения ИТ-максим в стратегические действия. Руководство особенно важно для тех CIO, которым приходится работать в условиях поддержки конкурентоспособности, кому приходится постоянно обеспечивать баланс производительности и эффективности.

Почему необходимы сильные системы ИТ-руководства

Почему же так важно иметь ИТ-руководство? По многим причинам хорошее ИТ-руководство помогает компаниям принимать более быстрые и качественные ИТ-решения.

1. Хорошее ИТ-руководство создает обстановку доверия. Невозможно заставить руководство верить вам, как CIO-лидеру, если ваши коллеги в компании не понимают, как принимаются решения, связанные с ИТ. Когда есть правильное ИТ-руководство, оно делает принятие ИТ-решений и отчет о них прозрачным, а значит – заслуживающим доверия.

2. Хорошее ИТ-руководство означает лучшее выполнение решений. В конце концов, доверие людей к вам будет зависеть от того, какую пользу принесут ИТ бизнесу. Если ИТ-руководство работает правильно, оно убеждает людей в том, что выполняются только те ИТ-проекты, которые направлены на достижение бизнес-целей и успеха (в понимании ваших коллег по бизнесу). Именно поэтому ИТ-проекты будут получать поддержку от руководителей компании, а завершенные проекты будут чаще считаться важными бизнес-достижениями – все это будет укреплять ваш авторитет и авторитет департамента ИС.

3. Хорошее ИТ-руководство синхронизует ИТ-стратегию и бизнес-стратегию. Сложность современного бизнеса заключается в том, что бизнес-стратегия и ИТ-стратегия чаще всего реализуются в разном ритме и по разным циклам. В начале 90-х годов бизнес-стратегия разрабатывалась на основе процесса широкого планирования, который воплощался в создании подробного трех-пятилетнего плана. В такой ситуации могли предприниматься ИТ-проекты, которые длились год, два или даже три, и от них многого ожидали. По мере того, как циклы бизнеса ускорялись, практически не осталось неизменных трехлетних планов. Все чаще и чаще планирование происходит практически одновременно с выполнением. Бизнес-стратегии часто меняются из-за постоянных перемен на рынке. Именно в таких условиях возникает потребность в сильных системах руководства. Реальная возможность интегрировать бизнес и ИТ может существовать лишь тогда, когда есть ясная и мощная система ИТ-руководства. Ничто не может превратить действие в бездействие так быстро, как неопределенность в вопросе, кто и за что отвечает. При наличии ИТ-руководства компания работает более эффективно в вопросе синхронизации ИТ-стратегии и бизнес-контекста.

4. Хорошее ИТ-руководство поощряет правильное использование ИТ. В конечном счете ИТ-руководство создает среду, основу для правильного поведения в процессе внедрения ИТ – стремление к снижению издержек, объединение информации о клиентах и стимулирование инноваций. Поощрение подобных действий очень важно, поскольку вы не сможете следить за всем в компании, лично влиять на каждое решение, связанное с ИТ и проверять его исполнение. Считайте хорошее руководство продолжением себя или вашего видения компании, а также вашим планом поддержки развития бизнеса в компании. Хорошее руководство гарантирует, что все действия, предпринимаемые отдельными людьми и группами в вашей компании будут находиться в русле общего движения компании независимо от того участвуют в них представители руководства или нет.

ИТ-руководство – дело непростое, поскольку реализовывать его приходится в условиях постоянных перемен – на рынке, в отрасли, в персонале, в технологии, буквально во всем, а это неизбежно влияет на то, как вы и ваши коллеги в руководстве компании думаете о перспективах компании и о путях ее развития. Тем не менее ИТ-руководство – это то, что каждый новых CIO-лидер должен создать, и эту проблему нельзя оставлять нерешенной или не проясненной.

Далее в этой главе мы обсудим различные формы руководства. Есть не один способ сделать это, и правильный выбор зависит от вашей компании и от способа ее работы. Давайте начнем с нескольких характеристик эффективного ИТ-руководства и того, как работает ИТ-руководство.

Шесть параметров эффективного ИТ-руководства

Есть много легенд и рассуждений о хорошем руководстве. Чтобы разобраться с тем, что же действительно отличает хорошее от среднего и плохого в ИТ-руководстве, мы сотрудничали с представителями 250 компаний в исследовании, проводимом вместе с центром исследований информационных систем

Sloan MIT. Проведя это исследование, мы поняли, что компании с эффективным ИТ-руководством, то есть такие, где подобное руководство позитивно влияет на достижение целей бизнеса, обладают шестью общими характеристиками[33]33
  Эффективность определялась через сочетание ответов на два вопроса обзора. Один из них содержал рейтинг ответов на результаты ИТ-руководства, а другой содержал рейтинг влияния ИТ на эти результаты. Результаты – это экономное использование ИТ, использование ИТ для роста, использование ИТ для использования активов и использование ИТ для гибкости бизнеса.


[Закрыть].

Принимая во внимание все, что мы обсуждали до сих пор, неудивительно, что первая характеристика хорошего ИТ-руководства относится к бизнес-стратегии, а не к ИТ. Мы просили в каждой опрашиваемой компании расположить в порядке важности три такие понятия – операционную эффективность, близость к клиентам, лидерство в сфере продуктов или услуг и инноваций (глава 2) – по степени их влияния на бизнес-стратегию и действия компании. Обычно те компании, которые считают, что все в их деятельности одинаково важно, придают мало значения эффективному ИТ-руководству. Качественное ИТ-руководство обычно сочетается с четкими бизнес-стратегиями. Конкретная бизнес-стратегия позволяет определить нужное поведение во всех процессах менеджмента, включая и ИТ-руководство.