Текст книги "Ошибаться – это норм! Простая система, позволяющая извлекать максимальную пользу из своих факапов"

У интеллектуальной неудачи есть начало и конец. Стратегия интеллектуальных неудач, которую практикуют изобретатели, ученые и отделы разработок по всему миру, объединяет многочисленные интеллектуальные неудачи для продвижения к важным целям. Когда мы начинаем эксперимент, то надеемся, что наши гипотезы верны.

Возможно, вы экспериментируете всего лишь с новой прической, а не с химическим веществом для выделения РНК, но это тоже требует действий. И в большинстве случаев любые ваши действия потребуют последующих действий.

Если бы вы прочитали первые наброски этой главы, то увидели бы сплошной хаос! Готовность признать недостатки и вера в силу повторяющихся действий позволяет довести книгу до желаемой формы и содержания и вывести ее в печать.

В любом начинании стремление к действию поможет вам начать, но прогресс потребует повторять действия снова и снова. Когда мои сыновья были маленькими, мы проводили выходные на снежных склонах горы Вачусетт в Массачусетсе. Было радостно наблюдать, как с каждым разом мальчики управлялись с лыжами все лучше и лучше. Младший, Ник, например, с раннего возраста чувствовал, что для результата необходимо постоянно улучшать навыки. Однажды, когда ему было 8 лет, он попросил меня посмотреть, как он спускается по склону. Я стояла внизу и наблюдала, как маленькая фигурка в красной куртке осторожно объезжает кочки и несущихся мимо лыжников. Когда он подошел ко мне и спросил: «Ну как?», я, как и большинство родителей в подобной ситуации, ответила: «У тебя отлично получилось!» Его ответ сбил меня с толку. Вместо сияющей улыбки, которую ожидала, я увидела разочарование в его глазах: «Лучше скажи, что я делал неправильно, чтобы я мог это исправить…»

Психолог Кэрол Дуэк называет это «мышлением роста», и это редкое явление, особенно когда детей хвалят за каждый их шаг. Большинство детей со временем начинают верить в то, что интеллект и природные способности статичны и неизменны. Возможно, потому, что Ник ориентировался на старшего брата, у которого многое получалось лучше, он всегда жаждал честной обратной связи. Он получал удовольствие от хороших ошибок. Для него каждое испытание было возможностью стать лучше.

Если вам интересно, как я сумела воспитать в нем такое отношение, то могу только сказать, что была хорошо знакома с исследованием Кэрол[12]12
  Дуэк К. Гибкое сознание: новый взгляд на психологию развития взрослых и детей. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.


[Закрыть] и всегда старалась комментировать процесс («Мне нравится, как ты работаешь с цветом»), а не результат («Какая красивая картина!»).

Окажись я сейчас на том склоне, то сказала бы ему: «Ты контролировал скорость и выглядел так, будто тебе очень нравится кататься. Если ты немного согнешь колени и наклонишься вперед, то у тебя будет получаться еще лучше».

Обучение на интеллектуальных ошибках идет медленно как в обычной жизни, так и в мировых технологиях. Когда множество людей опираются на чужие ошибки, их обучение может занять десятилетия. Возьмем, к примеру, светофор. Это изобретение, которое само пережило историю создания со множеством остановок (как и движение, которое оно контролирует).

Впервые он был изобретен управляющим железнодорожного движения Джоном Пиком Найтом и установлен в Лондоне в 1868 году. Система была снабжена газовыми лампами и требовала, чтобы офицер полиции стоял рядом с ней и управлял сигналами. Месяц спустя офицер был тяжело ранен: утечка газа в магистрали привела к тому, что одна из ламп взорвалась прямо около его лица. Светофоры объявили опасными, а проект заморозили.

Сорок лет спустя, когда автомобили заполонили дороги и необходимость в светофорах стала еще более насущной, Джеймс Хог запатентовал первые электрические светофоры. Они подавали красный и зеленый сигнал, а также звуковое предупреждение при смене. Их установили в Кливленде, штат Огайо, в 1914 году. А уже в 1923 году изобретателю Гаррету Моргану удалось улучшить предыдущие версии. По легенде, он стал свидетелем ужасной аварии на перекрестке в центре Кливленда, где уже работал светофор. Проблема, на его взгляд, заключалась в том, что сигналы переключались без интервала, не давая водителям времени среагировать. Светофор Моргана имел промежуточный сигнал – прототип нынешнего желтого.

В других случаях сроки проведения экспериментов могут быть значительно короче даже при нескольких неудачах подряд на пути к успеху. Возьмем, к примеру, Криса Старка, который хотел найти применение упавшим яблокам, что каждую осень сгнивали в огромных количествах в Новой Англии. Делать яблочные пироги? Вряд ли. Много не съесть и хранить не получится. Яблочный соус? Та же история. И он решил, что лучшая идея – сидр! Он долго хранится и нужен для многих целей.

Крис начал действовать. Он сконструировал барабан с винтами, чтобы измельчать яблоки. Но как он будет вращаться? Сначала Крис прикрепил к нему ручку и кривошип от велосипеда. Вариант оказался не самым удобным – требовал много ручного труда. Затем он присоединил барабан к велосипеду и стал крутить педали. Это тоже не сработало: цепь слетела, что сделало этот вариант опасным. Пытаясь в третий раз, Старк прикрепил велотренажер к платформе, сделав его неподвижным, и натянул цепь к барабану. Так появился «экзерсидр»[13]13
  Игра слов: exerciser (англ.) – «тренажер», exercider – «приспособление для изготовления сидра».


[Закрыть].

Внимательное изучение полученных результатов помогает определить, почему произошел сбой. Вы просто что-то перепутали? Тогда неудача скорее базовая, чем интеллектуальная. Если у вас была гипотеза и она оказалась неверной, то вместо того, чтобы расстраиваться, проявите любопытство. Почему она неверная? Что вы упустили? Делайте упор не на совершенную ошибку, а на полученную благодаря ей информацию. Вы можете успокаивать себя тем, что это была не абы какая, а интеллектуальная неудача!

Уроки от подобных ошибок не всегда явные. Потратьте время, чтобы тщательно проанализировать свои упущения. Спросите себя: «Что я ожидал? Что произошло вместо этого? Как это можно объяснить?» Эта работа может быть очень кропотливой, но она всегда указывает на лучший путь и подсказывает, куда двигаться дальше.

Кому лучше всего удаются интеллектуальные неудачи? Мы уже убедились в том, что это ученые и изобретатели. Также сюда можно отнести знаменитых шеф-поваров и руководителей инновационных компаний.

Несмотря на поверхностные различия, у выдающихся «неудачников-практиков» много общего, и этим качествам некоторые из нас могут подражать. Все начинается с любопытства. Избранные «неудачники», похоже, движимы желанием понять окружающий мир. И не философским созерцанием, а во взаимодействии с ним. Тестированием. Экспериментами. Они готовы действовать! И хотя это делает их уязвимыми к неудачам, они проявляют к ним невероятную терпимость.

ДВИЖИМЫЙ ЛЮБОПЫТСТВОМ

Отец Джеймса Уэста хотел, чтобы сын пошел в медицинский институт. «У врача не будет проблем с работой, – говорил он. – Люди всегда будут болеть». Будучи носильщиком на железнодорожной станции, Сэмюэль Уэст рассказал своему сыну об афроамериканских ученых, с которыми работал бок о бок – они никак не могли найти работу в своей области.

Мать Джеймса, Матильда Уэст, которая прошла путь от школьного учителя математики до специалиста по расчетам запусков в NASA, потеряла работу из-за деятельности в организации NAASP[14]14
  NAACP (National Association for the Advancement of Colored People) – крупная общественная организация в США, занимающаяся защитой прав афроамериканцев.


[Закрыть]. Очевидно, что карьера в науке, даже работа в NASA, ничего не гарантировала афроамериканцам. Зарабатывать на жизнь врачом было куда менее рискованно.

Однако, несмотря на предупреждения отца, Джеймс выбрал специализацию по физике в Темплском университете. Возможно, два «Пурпурных сердца»[15]15
  «Пурпурное сердце» (англ. Purple Heart) – военная награда США, вручаемая от имени президента раненым и погибшим (посмертно) военнослужащим, пострадавшим на поле боя или от террористических актов.


[Закрыть], полученные им за участие в Корейской войне, и свидетельствовали о его тяге к риску, но увлечение миром физики проявилось еще в детском возрасте. Как и многие будущие инженеры, в детстве он виртуозно орудовал отверткой, разбирая все, что попадалось под руку, чтобы увидеть, как оно устроено. Но, к большому огорчению взрослых, не всегда собирал обратно. Однажды он разобрал дедушкины карманные часы на 107 деталей.

Одна из любимых историй Уэста – о старом радиоприемнике, который он хотел отремонтировать, когда ему было восемь лет. По всей видимости, никого из взрослых не оказалось рядом, чтобы предостеречь его от опасности, когда, оставшись наедине с инструментами и сломанным радио, он долго возился с ним, а потом решил проверить, не заработало ли оно. В его доме в Фармвилле, штат Вирджиния, как и во многих домах 1930-х годов, имелась только одна розетка в каждой комнате – от светильника на потолке. Уэст забрался на перила кровати, чтобы подключить радио, но не знал, что этого нельзя делать, если шнур поврежден. Он вставил шнур в розетку и тут же услышал громкий жужжащий звук, а потом понял, что его рука прилипла к потолку. К счастью, старший брат вошел в комнату и успел спасти его.

Больше, чем то, что его ударило током, Джеймса шокировала сама причина этой неудачи. Старое радио было для него новой территорией. Сделать так, чтобы оно заработало, казалось отличной возможностью для роста. Подготовительная работа уже была проведена: в доме разобрано все, что можно. В свои восемь лет Джеймс полагал, что риск оправдан ради того, чтобы радио заработало. Однако, как это бывает при любой интеллектуальной неудаче, возникло непредвиденное следствие. Почему его рука прилипла к потолку? Из-за чего это произошло? Ему захотелось выяснить, как работает электричество.

Восемьдесят лет спустя, владея 250 патентами на изобретения, в том числе на электретный микрофон, используемый сегодня почти во всех электронных устройствах, включая наши смартфоны, Джеймс Уэст размышлял над настойчивым любопытством. Тем самым, которое он почувствовал в тот злополучный день, послужившим толчком ко всем его будущим открытиям. «Почему в природе так происходит? Каковы ее законы? Как понять физические принципы, с которыми я сталкиваюсь?»

Летом 1957 года Уэст попал на стажировку в Bell Labs – лабораторию, известную своими многочисленными новаторскими изобретениями, в первую очередь транзистором. В Bell Labs его направили в отдел акустических исследований для работы с группой, пытающейся определить миллисекундный интервал между моментом, когда мы слышим звук ухом, расположенным ближе к источнику звука, и моментом, когда мы слышим его ухом, расположенным дальше от источника звука (интерауральная задержка). Проблема была в наушниках. При их диаметре в 2,5 см лишь некоторые люди могли слышать звук, который они издавали, поэтому трудно было найти испытуемых. Задачу перед новым стажером поставили четкую: «Что вы можете предложить, чтобы помочь измерить интерауральную задержку у большего числа людей?»

Уэст пошел в библиотеку и прочитал статью, написанную тремя немецкими учеными-акустиками, о диэлектрических наушниках, которые можно изготовить в большем размере. Это позволит большему количеству испытуемых слышать щелкающие звуки, которые хотели измерить акустики. В механическом цехе изготовили новые наушники по спецификации Уэста и – эврика! Подключенные к большой пятивольтной батарее, наушники работали так, как он и предполагал. Проблема решена, исследовательский проект можно продолжать. Стажер получил золотую звездочку[16]16
  Детям в американских начальных школах выдают звездочку за успехи вместо оценок.


[Закрыть]. Однако к ноябрю наушники вышли из строя. Акустики позвонили Уэсту, который к тому времени вернулся на учебу в колледж, и сказали, что чувствительность его устройств опустилась почти до нуля. Что-то было не так. Уэст перечитал ту статью и узнал, что через некоторое время необходимо было переставить батарею, чтобы изменить направление электрического тока, о чем и сообщил акустикам. Но в итоге это создало новую проблему: изменение полярности батареи не даст правильного импульса для тестирования.

По телефону не удавалось понять, что происходит, и Уэсту пришлось ехать в лабораторию, чтобы посмотреть своими глазами. Там он снял батарею и с удивлением обнаружил, что наушники все еще работают. Сначала он подумал, что так происходит, потому что конденсатор все еще заряжен, и он решил его разрядить. Но наушники, подключенные к проводу генератора и куску полимерной пленки, продолжали работать! И это был не тот момент, когда загорается лампочка от появления новой идеи. Скорее это был момент тьмы. Это не должно было так работать. Как и Джоселин Белл, разглядевшая что-то непонятное в данных радиотелескопа, Уэст обратил внимание на это странное явление и, что не менее важно, не хотел закрывать на него глаза. Это напомнило ему момент, когда поврежденный провод пригвоздил его к потолку. Он говорил: «Я должен был выяснить в чем дело! Я не мог переключиться на что-то другое, пока не понял, что происходит в этом куске полимера». Менее стойкий «неудачник» мог бы все бросить, но в случае с Уэстом любопытство и настойчивость победили.

Теперь началась настоящая работа над ошибками. В течение следующих нескольких лет Уэст и его коллега по Bell Labs Герхард Сесслер работали над изучением физики электретов. И когда они перестали думать о том, как генерируется электрический заряд, и сосредоточились на полимерах, которые этот заряд удерживали, – произошел прорыв.

И вновь мы видим, как выдающиеся «неудачники» гибко мыслят. Они готовы отпустить одну линию исследования, чтобы рассмотреть другую. Момент эврики случился, когда Уэст и Сесслер поняли, как поймать электрон в полимерной пленке. Их изобретение сделало батарею ненужной и в итоге изменило приборы, которые сегодня окружают нас повсюду. Высококачественные микрофоны теперь могут быть любого размера и формы и стоить значительно дешевле.

БЕССТРАШНЫЕ ЭКСПЕРИМЕНТЫ

Рене Редзепи из Копенгагена ворвался на мировую кулинарную арену в 2003 году. Красивый, бородатый мужчина с большими глазами и таким же эго решил создать новую высокую кухню, используя только местные продукты.

В возрасте 25 лет Рене уже нельзя было назвать новичком. После того как его исключили из старшей школы в 15 лет, он поступил в кулинарную школу и обучался в нескольких ресторанах, включая El Bulli в Испании, известный своими инновациями в молекулярной гастрономии и творческим подходом к сочетанию необычных ингредиентов. Но даже с таким опытом готовить что-то необычное только из продуктов, которые можно найти в северной Скандинавии, казалось невозможным. Даже его друзья высмеивали эту идею.

Редзепи процветал на скептицизме других, не обращая внимания на негативные отзывы или превращая их в почести. В итоге ресторан, который он основал совместно с датским телеведущим и предпринимателем Клаусом Мейером, пять раз признавался лучшим рестораном в мире. Как вы видите, успех в высокой кухне отчасти зависит от смелых, кажущихся дикими, экспериментов.

«Мы – исследователи съедобного мира, – писал Редзепи в своем дневнике, – находим новые рецепты и новые сокровища». Ингредиенты, добытые в округе, давно вдохновляли его на создание необычных рецептов. А любопытство к кулинарным диковинкам, таким как дикоросы, морские ежи, абалоны (моллюски) и муравьи, в сочетании с экспериментальными методами, такими как брожение и дегидратация, привели к созданию многих невероятных блюд.

Поначалу эксперименты Редзепи отличались относительно низким риском. Так, он готовил только из того, что «выращено, выловлено или добыто в пределах 60 миль от ресторана». Со временем его ассортимент расширился, включив в себя такие ингредиенты, как репа, выращенная в тундре, и местное растение, по вкусу похожее на кориандр. В переломном 2013 году Редзепи писал в дневнике о своем ресторане как о своеобразной лаборатории, где младшие повара неделями изучали семена, различные виды растений или районы их произрастания, чтобы лучше уловить суть некоторых овощей. Скажем, моркови. Из нее готовились блюда для Редзепи, и он решал, войдут они в вечернее меню или нет. Большинство туда не попадало.

Когда речь идет о напряженной, эмоциональной, высокоскоростной атмосфере, у ресторанной кухни почти нет конкурентов. Ставки высоки: на карту поставлены личная репутация, амбиции, иерархия и творческая идентичность. Это делает неудачу эмоционально тяжелой для молодых поваров. «Так много попыток, так много дерьма, – писал Рене в своем дневнике после экспериментов с морковью. – Ребята стали напряженными и после неудач, которые они выдавали одну за другой, даже напуганными». В конце концов Редзепи научился открыто и решительно поддерживать такие неудачи. Чтобы поменять к ним отношение персонала, он каждую неделю выделял время на эксперименты младших поваров. Эти сессии формировали культуру восприятия неудач как части новаторства, из которого рождаются шедевры. Со временем Рене стал «неудачником»-евангелистом, который позволял на этих сессиях «ошибаться сколько угодно раз, пока не будет достигнут идеальный результат».

Только возводя риски и неудачи в статус нормы, Редзепи мог постоянно совершенствовать свое ремесло. «Еда должна оставаться актуальной. Она не может быть статичной», – писал он. Такой подход к неудачам привел к ошеломляющим, удивительным успехам, таким как создание рецепта из живых креветок, которых Рене описывает как «крошечные, полупрозрачные драгоценные камни, прыгающие в коробке на высоту 20–30 см». Когда другой шеф-повар просто варит креветки или готовит на гриле, Редзепи подает их «на льду, в небольших стеклянных банках, вместе с коричневым маслом»[17]17
  Коричневое масло – соус из сливочного масла, которое нагревают до потемнения.


[Закрыть]. Считая, что эксперимент удался, Редзепи опасался, что посетители не оценят его дерзкое живое блюдо. Волнения были напрасны. «Весь ресторан принял его с воодушевлением, – писал он. – Мы все почувствовали единение, как будто знакомы друг с другом. До тех пор, пока море дарует нам креветки, они будут в меню».

В отличие от изобретения электретного микрофона, приготовление пищи непостоянно, изменчиво и субъективно. Превосходный вкус блюда порой трудно повторить. Как-то Редзепи и его команда экспериментировали с дикими томатами в блюде из моллюсков. Получилось великолепно. Однако на следующий день повторить невероятный вкус не получилось. «Мы ненормальные, – сказал Томас Фребель, шеф-повар, отвечающий за инновации и разработки. – Мы живем ради тех удивительных моментов, когда у нас все получается. Но чаще всего мы терпим неудачу, потом топчемся на месте – и так по кругу, снова, снова и снова».

Как и у всех инноваторов, путь Редзепи к успеху проходил через взлеты и падения. В ноябре 2013 года он столкнулся с неудачей другого характера – экономического. На его приверженность местным ресурсам и сезонным ингредиентам уходило слишком много денег. Финансовый отдел предупредил, что к январю 2014 года Noma не сможет платить за аренду. Редзепи не нравились предложенные варианты: повышение цен, увольнение персонала или продажа ресторана одной компании по производству прохладительных напитков. Вместо всего этого он нанял антикризисного управляющего, начал экспериментировать с принципиально новыми рецептами и снизил цены. Рыбья чешуя, сушеная репа и хрен, тыква, каши из целых ядер и зерен и жареные буковые орехи сформировали необычные предложения, которые добавили Noma привлекательности.

Несмотря на финансовое положение и риск того, что вкус блюда не всегда можно повторить, ресторан продолжал процветать. Люди специально прилетали в Копенгаген на ужин в Noma, а столики резервировали на год вперед. Ресторан выиграл три звезды «Мишлен», что было неслыханно для Скандинавии. Чем же объясняется такой исключительный успех? Редзепи писал: «Мы должны помнить, что все, что мы имеем, мы достигли, потерпев неудачу и справившись с неудачами, с которыми сталкиваемся каждый день».

В январе 2023 года Редзепи объявил, что через два года закроет ресторан навсегда и переквалифицируется из шеф-повара в лидера инноваций. Только в одном можно быть уверенным: готовность потерпеть неудачу пригодится на следующем этапе путешествия этого выдающегося «неудачника».

ДРУЖБА С НЕУДАЧЕЙ

Как принятие риска является залогом успеха высокой кухни, так и мировой бизнес, стремящийся к инновациям, зависит от неудач. Восхвалять неудачи в компаниях сегодня уже почти привычное дело. Но осенью 2002 года, когда я читала лекцию о неудачах на конференции дизайнеров, то не была уверена в том, как эту тему воспримут. Вскоре после того, как я закончила, один из участников конференции подошел ко мне с беспокойством и недоумением на лице. Его звали Дуглас Дейтон. Он был дизайнером и главой бостонского офиса IDEO. Дуглас объяснил, что проект, над которым работает его команда для крупного производителя матрасов Simmons, похоже, зашел в тупик, и поинтересовался, могу ли я помочь ему и его команде извлечь из этого уроки. Я сказала, что буду рада, особенно если он позволит написать об этом исследование для Гарвардской школы бизнеса. То, что Дуглас согласился, многое говорит о нем как о работодателе. Передо мной нечасто открывают двери, когда я говорю, что занимаюсь изучением профессиональных неудач. Ни одна организация, которую я знаю, не олицетворяет идеал интеллектуальной неудачи лучше, чем IDEO.

В то время это инновационное консалтинговое агентство с мировым именем состояло из 12 офисов, разбросанных по всему миру. Компания, зарегистрированная в Пало-Альто, в самом сердце Кремниевой долины, начала свою историю в 1991 году, когда профессор инженерии из Стенфорда Дэвид Келли и известный промышленный дизайнер Билл Моггридж объединили свои небольшие фирмы. С тех пор сотрудники IDEO разработали множество бытовых, коммерческих, промышленных продуктов и услуг, таких как компьютерная мышь (впервые разработанную для Apple), система управления пальцами «вверх/ вниз» для видеорегистратора TiVo, сейчас используемая во всех социальных сетях, и одноразовый инъектор инсулина для компании Eli Lilly. И хотя успеху команды IDEO, несомненно, способствует их обширная техническая экспертиза, пожалуй, самой важной составляющей является оптимистичное отношение к неудачам. Сотрудников там ценят не только за технические знания, но и за готовность испытывать новые продукты, которые могут не работать. Дэвид Келли, генеральный директор компании до 2000 года, как известно, регулярно прогуливался по студии Palo Alto, весело приговаривая: «Быстрее облажаться, чтобы быстрее преуспеть». Он понимал, что эмоциональная неприязнь к неудачам мешала молодым сотрудникам, ведь большинство из них были круглыми отличниками, и отношение к неудачам отлично описывает фраза: «Неудача это, конечно, интересно, но не для меня». Переход от интеллектуального признания к эмоциональному принятию неудач, позволяющему проводить рискованные эксперименты, требовал частого повторения этой веселой фразы Келли. Он, как и все последующие руководители IDEO, много работал над созданием обстановки психологической безопасности, где комфортно делать ошибки, рисковать, проигрывать и пытаться снова.

Любой проект, в результате которого появляется какая-то инновация, проходит через множество неудач, так как это происходит на новой территории, где еще не существует никаких решений. Даже самые продуманные эксперименты часто заканчиваются неудачей. И так же, как в лаборатории Джен Хемстры или в лаборатории Белла, где работал Джеймс Уэст, почти все эти ошибки случались вне поля зрения публики. Клиенты IDEO не наблюдают за процессом создания и не висят над душой у дизайнеров. Проект им показывают лишь тогда, когда он будет успешно реализован. Это часть стратегии снижения рисков любого успешного разработчика инноваций.

Когда я познакомилась с Дугласом Дейтоном, он пытался расширить спектр услуг своей компании, включив в них разработку инновационной стратегии, чтобы помогать клиентам определять области производства, в которых можно внедрить инновации, а не просто заниматься разработкой конкретного заказанного продукта. В итоге эти нововведения должны были изменить бизнес-модель компании, а эксперименты с бизнес-моделями также влекут за собой неудачи на пути к успеху. Дуглас объяснил, что раньше типичный проект начинался с того, что клиент приходил с техническим заданием на разработку продукта на 3–10 страницах, и команда IDEO шла и создавала его. Но в начале 2000-х клиенты начали привлекать их к процессу еще на этапе создания контекста для продукта. Simmons, вместо того чтобы заказать новый дизайн матрасов, нанял IDEO для определения новых возможностей в индустрии постельных принадлежностей. Несмотря на восторженную реакцию руководства Simmons на итоговой презентации идей IDEO, в следующие несколько месяцев никаких подвижек по их реализации не было. Дейтон с неохотой пришел к выводу, что проект провалился. Идеи его команды казались творческими и осуществимыми, но Simmons их не реализовывала. Что пошло не так?

Проект казался идеальным испытанием новых стратегических услуг IDEO. Такая задача заинтересует любого дизайнера: взять обыденную категорию (постельное белье) и открыть в ней океан новых возможностей. Неудача случилась не потому, что проектная команда приложила недостаточно усилий. Проводя беседы с клиентами всех возрастов, посещая магазины и даже наблюдая за людьми, занимающимися доставкой матрасов, они узнали много нового о кроватях, спальнях, в которые их устанавливают, и циклах сна человека, а также выделили группы покупателей. Например, одну из них они назвали «молодыми кочевниками» – одинокие люди от 18 до 30 лет, которые считали матрасы «лишним грузом» для своей гипермобильной жизни. Такие люди обычно жили в небольших квартирах с соседями и использовали спальни не только для сна, но и для развлечения и учебы. Для этой группы команда придумала радикально новые идеи продукта. Например, автономный встроенный матрас с рамой. Или мобильный матрас с легкими, складными модулями. Однако Simmons не смогла реализовать ни одну из идей.

Провал с Simmons преподал Дугласу важный урок: если бы услуги по разработке стратегии должны были помочь компаниям воплотить идеи в жизнь (например, запустить новую линейку продуктов), то эта работа уже не могла бы проходить без участия клиента. В своих рекомендациях IDEO должны учитывать, что клиент способен реализовать, а что нет. Поэтому в проектную группу пришлось бы включать одного или двух сотрудников заказчика.

Вскоре Дуглас и его коллеги поняли, как превратить неудачу в успех. Они начали вовлекать клиентов в процесс разработки инноваций. Провал с Simmons частично объяснялся тем, что IDEO не могла знать всей специфики работы клиента. Подход «за закрытыми дверями», который так хорошо зарекомендовал себя при создании продуктовых инноваций, обернулся против разработки инноваций стратегических. Чтобы повысить результативность, компания IDEO начала нанимать людей с образованием в сфере бизнеса, чтобы дополнить навыки дизайнеров, инженеров и других специалистов. Компания также начала сотрудничать с клиентами, чтобы помочь им стать лучшими «неудачниками». Подумайте, как легко IDEO могла обвинить Simmons в том, что она не оценила идеи команды, и выставить ее в плохом свете. Вместо этого Дейтон и его коллеги размышляли о своем вкладе в неудачу и о том, что они могли бы сделать иначе. Это желание учиться помогло компании расширить свою бизнес-модель, чтобы помогать клиентам внедрять новшества другими способами.

Опыт Уэста, Редзепи и Дейтона, находящихся в столь разных контекстах, дает нам более точное понимание общих качеств, присущих выдающимся «неудачникам». Как вы убедились, их объединяет искреннее любопытство, готовность экспериментировать и дружба с неудачами.

Что побуждает их дружить с неудачами? Неустанное стремление решать новые проблемы и развивать свое мастерство.