Текст книги "Как оценить и продать свой бизнес"
Автор книги: Эндрю Хеслоп
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 3 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
Бизнес-ангелы
Термин «бизнес-ангелы» стал очень популярным в последнее время. В моем регионе, например, существует процветающее сообщество бизнес-ангелов. По существу, бизнес-ангелы – это люди, имеющие свободный капитал (и, как правило, опыт ведения бизнеса) и заинтересованные в инвестировании в небольшие фирмы, нуждающиеся в дополнительном капитале и, возможно, в ценных советах. У многих бизнес-ангелов когда-то был собственный бизнес, кто знает, может быть, и вы со временем станете одним из них. Как и в случае с фондами прямых инвестиций, бизнес-ангелы обычно не стремятся стать собственниками и менеджерами в одном лице. Они хотят не управлять бизнесом, а инвестировать деньги и контролировать работу топ-менеджмента. Привлечение бизнес-ангелов может неплохо сочетаться с выкупом компании менеджерами. Часто бизнес-ангелы закрывают бреши в финансировании, возникающие в процессе выкупа. Например, у ваших топ-менеджеров недостаточно активов в виде домов (или другого имущества) для полного покрытия финансовых потребностей с помощью банковского кредита. Бизнес-ангел может предоставить капитал, покрывающий разницу в обмен на определенную долю бизнеса. (Контактная информация национального сообщества бизнес-ангелов приведена в приложении В.)
Бóльшая часть этой главы посвящена тому, как заинтересовать людей, знающих о существовании вашего бизнеса, в покупке вашей компании. Несомненно, поиск только среди знакомых сильно ограничивает возможности выбора потенциального покупателя. Можно ли расширить круг заинтересованных? Я попытаюсь ответить на этот вопрос в главе 5.
Выводы
• Успешная продажа бизнеса требует позитивного настроя, заинтересованности и действий, т. е. того же самого, что необходимо при создании своего дела.
• Люди, знающие о вашем бизнесе (конкуренты, поставщики или клиенты), могут заинтересоваться его покупкой.
• Выкуп компании менеджерами – распространенное явление. Даже отсутствие у ваших менеджеров достаточных средств не является препятствием для этого. Они могут взять кредит в банке, привлечь фонды прямых инвестиций, бизнес-ангелов или найти другой источник финансирования.
• Прямой подход может быть очень эффективным, особенно если вы хотите быстро выйти из бизнеса. Вспомните, как серийный предприниматель искал конкурентов, а затем обзванивал их.
2. Как оценить бизнес
«Неизбежных вещей в нашей жизни не две, как гласит поговорка, а три – это смерть, налоги и неправильная оценка стоимости». Такое содержательное и лаконичное замечание сделал один знакомый бухгалтер и продолжил мысль более интересным наблюдением: «Когда доходит до оценки бизнеса, кто-нибудь, продавец или покупатель, обязательно ошибается. Бывает, что ошибаются оба. Идеальной цены не существует». Я вспомнил об этом высказывании не для того, чтобы испортить вам настроение, а чтобы подчеркнуть: определение стоимости бизнеса скорее искусство, чем точная наука. Действительно, стоимость бизнеса не измеришь с помощью компаса, термометра, шагомера, тахометра или другого прибора. Она измеряется человеческими эмоциями, подкрепленными (будем надеяться) достоверной информацией и житейским опытом. Перефразировав вопрос, я спросил бухгалтера, за что же платит покупатель бизнеса. «За надежду», – ответил он.
Звучит цинично, но я рассматриваю этот ответ как мнение опытного и квалифицированного специалиста. Поэтому, приняв во внимание мнение эксперта, перейдем к рассмотрению более позитивных факторов.
Больше продать, повысить цену, меньше потратить
Существует три способа увеличения прибыльности бизнеса: больше продать, повысить цену, меньше потратить. В основе любого начинания, направленного на увеличение прибыли, лежит как минимум один из этих способов. Потенциальные покупатели руководствуются именно ими. Если они считают, что смогут увеличить продажи или повысить цену (за счет изменения упаковки или улучшения качества товара), то скорее предложат больше за ваш бизнес. Продолжение этой темы невозможно без использования нелюбимого мною термина «синергия». Думаю, вы не раз видели в газетах сообщения о том, что компания Х купила компанию Y за £Z млн в расчете на синергию. В чем же заключается эффект синергии?
• Продать больше: компания, занимающаяся организацией и проведением мероприятий, решила открыть собственное кейтеринговое отделение. Приобретение кейтерингового бизнеса должно было привести к росту продаж хот-догов, напитков и закусок и в итоге к повышению прибыли.
• Повысить цены: у компании, занимающейся организацией и проведением мероприятий, теперь есть собственное кейтеринговое отделение, и она больше не допускает конкурентов (поставщиков хот-догов и других продуктов питания) на свои мероприятия. При наличии закрытой аудитории и в отсутствие конкурентов нетрудно повысить цены.
• Тратить меньше: компания, занимающаяся организацией и проведением мероприятий, может сократить численность персонала в приобретенном бизнесе, поскольку у нее единая финансовая и маркетинговая служба, а также служба по работе с персоналом.
Не забывайте учитывать возможности получения синергии при оценке стоимости бизнеса независимо от используемого метода.
Упражнение: найдите возможности для синергии
Взгляните на свой бизнес с точки зрения аутсайдера. Какие возможности для синергии вы видите? При каких условиях вы сможете больше продавать, повысить цены и меньше тратить? Например, сможет ли компания после расширения претендовать на более крупные договоры? Или сократить накладные расходы? Или снизить цены поставщиков?
Немного экономической философии
В предисловии я обещал, что книга будет исключительно практической. Рискуя нарушить это обещание, я все же расскажу о том, как глобальные экономические изменения могут влиять на определенные виды бизнеса. Чтобы не быть голословным, приведу конкретные примеры, которые, надеюсь, смогут проиллюстрировать важность этой информации.
Еще сравнительно недавно для открытия бизнеса требовался определенный капитал. Финансовые ресурсы приравнивались к сырью, трудовым ресурсам и т. п. Однако сегодня в развитых странах произошел сдвиг в сторону других факторов «производства», которые, несмотря на схожесть со своими предшественниками, позволяют создавать стоимость необычным и интересным образом. По существу, граждане развитых стран живут в экономической среде, основанной на знаниях. Конкурентное преимущество теперь нередко достигается за счет получения данных, дизайна, креативности и инновационного использования информации, а не в результате строительства крупных заводов или накопления капитала. Брендинг и ноу-хау становятся все более значимыми способами создания стоимости как для клиентов, так и для акционеров. Иными словами, наиболее ценными активами на сегодняшний день стали идеи, а не заводы. Поиск новых идей может стать значительным вкладом в развитие вашего бизнеса. Хотя идеи позволяют увеличить стоимость бизнеса, это происходит далеко не всегда. Они могут оказаться совершенно неуместными, неразумными или просто неправильными. Вместе с тем удачные идеи нередко служат хорошей базой для увеличения стоимости бизнеса. Приведу практический пример из знакомого мне сектора.
Полиграфический сектор
Полиграфическая промышленность многообразна, имеет долгую историю развития и является важным сектором экономики (с ее продукцией так или иначе соприкасаются миллионы людей). Производителями печатной продукции являются издатели газет, книг и журналов, крупный и малый бизнес и почти все ведомства государственного сектора. Я сосредоточусь на печати коммерческой продукции, т. е. на печати брошюр, наклеек, бланков, конвертов, почтовой рекламы и другой продукции, позволяющей взаимодействовать участникам цепочки поставок.
Объем печатной продукции для бизнеса значительно увеличился за последние несколько десятилетий. Немалый вклад в его рост вносит маркетинговая деятельность. Зайдите в первый попавшийся банк на одной из центральных улиц, и вы увидите множество дорогих брошюр с предложениями купить финансовые продукты. А рекламные баннеры и яркие плакаты на окнах? Печатная продукция попадается нам на каждом шагу (наверняка в вашем кошельке или в сумочке есть ее образцы – хотя бы кредитная карта, которая тоже является примером печатной продукции).
Возросший спрос потребовал значительного расширения масштабов полиграфического производства и кардинального повышения производительности. Сегодняшние печатные машины отличаются высоким быстродействием и эффективностью, они стали более сложными и потому более дорогостоящими. Очень привлекательный сектор, не так ли? Но проблема в том, что с увеличением спроса на печатную продукцию возросло и количество игроков на этом рынке, причем настолько, что уже не первый год говорят об избытке мощностей в этой сфере. В ответ многие типографии стали закупать более дорогое оборудование в расчете на то, что оно позволит производить больше и дешевле по сравнению с конкурентами. К сожалению, высокопроизводительное оборудование сложнее загрузить, оно требует наращивания объема заказов и, кроме того, стоит немалых денег. Все это ведет к раскручиванию спирали проблем. Успешный и процветающий полиграфический бизнес создать нелегко, хотя, как и в других областях, некоторым это удается.
Один из тактических приемов, используемых компаниями в сложных экономических условиях, – это приобретение других видов бизнеса, слияние или инвестирование в более эффективное оборудование. Можно решить, что именно такая модель обеспечила успешное развитие полиграфического бизнеса. В некоторых случаях это действительно так, однако в последние годы многие полиграфические компании добивались успеха (т. е. повышения прибыли, роста выручки и увеличения акционерной стоимости) совершенно другим способом. Наиболее успешные компании в этом секторе опирались на знания и информационные технологии, а не на более эффективные технологии производства. Иными словами, они концентрировались на инновационных способах создания стоимости. То, о чем я рассказываю, называется компаниями по управлению полиграфическим сервисом.
Конечно, в таком названии нет ничего радикального (и тем более модного), однако разница между полиграфической компанией и управляющей компанией существенная. Первая должна инвестировать значительные средства в оборудование, нанимать персонал, заниматься поиском клиентов и обеспечивать бесперебойную работу на высококонкурентном рынке. Вторая же должна понять, что необходимо клиентам, и предложить им эффективное решение, для чего не нужны производственные мощности, склады и производственный персонал.
Управляющая компания делает две вещи. Во-первых, она тратит свое время на получение представления о потребностях крупных заказчиков. (Помните, мы говорили о банке с центральной улицы? Ему требуются тысячи видов печатной продукции, содержание и оформление которой постоянно обновляются.) Для идентификации и администрирования непрерывно изменяющихся запросов может потребоваться специальное программное обеспечение, которое может стать отличным инструментом привязывания клиента. Клиенту, использующему программные средства управляющей компании, будет сложно сменить поставщика услуг.
Во-вторых, управляющая компания использует в своих интересах перенасыщение рынка. Она покупает услуги для своих клиентов у тех, кто предлагает самые низкие цены. Это позволяет предлагать клиентам привлекательные цены и обеспечивать хорошую прибыль. А теперь самое интересное. «Право собственности» на клиента, закрепляемое средне– и долгосрочными соглашениями, резко повышает стоимость продажи бизнеса. В последние два года компании по управлению полиграфическим сервисом стали самыми востребованными с точки зрения купли-продажи.
Управляющие компании строятся на основе знаний, идей и креативности в отрасли, требующей огромных капиталовложений и трудовых ресурсов. Это наглядно иллюстрирует перенос приоритетов с оборудования и сырья на информацию и взаимосвязи. Рыночная стоимость этого бизнеса отражает успешность нового подхода.
Хочу призвать к осторожности. Прежде чем продавать существующий бизнес и открывать новую управляющую компанию, подумайте о том, что этот рынок уже пересыщен и золотая эра, возможно, закончилась. Задача примера – подтолкнуть вас к критическому анализу своего бизнеса и сферы вашей деятельности. Не исключено, что применение интеллектуального подхода, ориентированного на знания, идеи, взаимоотношения и креативность, поможет вам увеличить стоимость бизнеса в короткие сроки. Речь идет лишь о подходах к поиску рецептов увеличения стоимости. К сожалению, я не могу подобрать рецепт для каждого конкретного бизнеса. И не потому, что не хочу. Просто каждый бизнес уникален.
Вернемся теперь к оценке стоимости бизнеса. Прежде чем анализировать методы и подходы, рассмотрим более крупные аспекты. Приведенные ниже факторы могут повлиять на стоимость бизнеса независимо от методов его оценки. Другими словами, остановимся на важных для потенциального покупателя моментах.
Клиентская база
Характер вашей клиентской базы очень сильно влияет на то, как другие оценят вашу компанию. Вы можете иметь успешный и прибыльный бизнес, но если львиную долю доходов приносят один или два клиента, это будет восприниматься как значительный риск в отсутствие долгосрочного договора с клиентом. В предыдущей главе я рассказывал об успешной продаже столярного бизнеса двум сотрудникам фирмы и внешнему инвестору. Стоимость этого бизнеса тем не менее могла быть в несколько раз выше при наличии более широкого круга клиентов.
Столярный бизнес (часть 2)
Примерно 90 % дохода столярный бизнес Мартина получал от одного крупного ретейлера. Мартин установил хорошие взаимоотношения с ним, был знаком со многими его ключевыми работниками и общался с ними не только по вопросам бизнеса. Приняв решение о продаже своего бизнеса, Мартин стал уделять особое внимание своему единственному клиенту, всегда соблюдал сроки и поставлял высококачественную продукцию. Они сотрудничали на протяжении 10 лет, и, несмотря на колебания затрат, Мартин мог рассчитывать на то, что этот клиент заберет большую часть его продукции. Сотрудничество было настолько успешным, что Мартину не приходилось думать о маркетинге или искать новых клиентов. Иногда он оказывал услуги другим клиентам, но только если те сами проявляли инициативу. Мартин же никогда не занимался активным поиском новых возможностей. Можно ли считать такую стратегию удачной? Несомненно, но до тех пор, пока дело не доходит до продажи бизнеса. В этой ситуации единственный клиент стал проблемой с точки зрения оценки стоимости бизнеса.
А теперь представим, что у Мартина было 20 более или менее равноценных клиентов. Нетрудно предположить, что в этом случае стоимость бизнеса могла превысить прибыль после налогообложения в 5–8 раз. При наличии всего лишь одного клиента она оказалась ниже годовой прибыли после налогообложения – очень существенная разница.
В планы Мартина не входило увеличение стоимости бизнеса, и поэтому он с радостью снизил цену для своих сотрудников, когда пришло время. Тем не менее эта история – хороший пример значимости расширения клиентской базы для стоимости бизнеса.
Хотелось бы также отметить, что качество клиентов не менее важно, чем их количество. Например, если в клиентской базе есть голубые фишки, включая отраслевых лидеров, то ваш бизнес может получить более высокую оценку. Впрочем, все зависит от отрасли.
Предсказуемость загрузки
В принципе предсказуемость спроса на товары или услуги, поставляемые компанией, зависит от двух факторов: широты клиентской базы и гарантированности потока доходов. Некоторые фирмы (например, операторы мобильной связи) делают все, чтобы добиться и того и другого. Насколько важна клиентская база, мы видели на примере столярного бизнеса. Не меньшее значение для стоимости бизнеса имеет и гарантированный договорами доход. Причина очевидна. Если в текущем году ваша компания прибыльна, а поступления по заключенным договорам гарантируют ее прибыльность в будущем, то путем несложного расчета можно определить чистую приведенную стоимость доходов. (Смысл понятия «чистая приведенная стоимость» объясняется ниже.)
Контроль затрат
Контроль затрат не менее важен, чем предсказуемость загрузки. На самом деле это оборотная сторона процесса генерирования дохода. Предсказуемы ли операционные затраты вашего бизнеса? Минимизированы ли они? Насколько ваш бизнес устойчив к колебаниям затрат под действием внешних факторов? Насколько в вашем бизнесе велика доля постоянных затрат? Может ли потенциальный покупатель снизить затраты в результате синергии? Прибыльность зависит не только от дохода, но и от затрат, поэтому нужно четко представлять, как взаимосвязь дохода и затрат влияет на стоимость бизнеса. В действительности сокращение затрат нередко обеспечивает более быстрый и существенный рост прибыли, чем увеличение продаж. Рассмотрим пример.
Упражнение: эффект сокращения затрат
Представьте бизнес с годовым оборотом £500 000. Пусть это будет бизнес по изготовлению металлоконструкций. Его упрощенная структура затрат выглядит так:
Приобретенные товары и услуги: £230 000
Оплата труда и связанные с ней расходы: £200 000
Прибыль: £70 000
Предположим, что после переговоров с поставщиками стали и электроэнергии, а также дистрибьютором, занимающимся доставкой готовой продукции (в рамках аутсорсинга), затраты сократились на £23 000 (т. е. стоимость приобретенных товаров и услуг снизилась на 10 %). В результате прибыль возросла с £70 000 до £93 000, т. е. на 33 %. Этот пример наглядно показывает, что 10 %-ное сокращение затрат увеличивает прибыль на одну треть.
А теперь посмотрим, что произойдет при увеличении дохода. Если та же компания решит увеличить прибыль не в результате сокращения затрат, а за счет повышения дохода, то для достижения такого же результата ей придется увеличить продажи на £150 000. Иногда мы не придаем значения контролю затрат, и не только в малом бизнесе.
Возьмите свою компанию и попробуйте ответить на вопрос: как отразится на прибыли 10 %-ное сокращение затрат на покупные товары и услуги? Если умножить результат на пять, то вы получите ориентир, показывающий, насколько можно увеличить цену продажи вашего бизнеса. Мы еще вернемся к этой теме в настоящей главе.
Руководство
Кто управляет вашей компанией, сильная команда руководителей или вы единолично? Согласится ли команда руководителей работать при новом владельце или есть риск ухода ведущих специалистов? О том, как долго вы останетесь привязанным к бизнесу после его продажи, мы поговорим позже. Пока же следует уяснить, что наличие эффективной команды руководителей очень сильно влияет на то, как другие оценят ваш бизнес.
Устойчивая прибыль
Упомянутые выше факторы – предсказуемая загрузка, контроль затрат и сильное руководство – имеют определяющее значение для устойчивости прибыли. Чем устойчивее прибыль, тем выше стоимость вашего бизнеса. Историческая прибыль как минимум за три года позволяет потенциальному покупателю правильно оценить стоимость. Не следует, однако, забывать золотое правило, которое обязательно включается в рекламу финансовых продуктов: «прошлые результаты не гарантируют успеха в будущем». Именно поэтому потенциальный покупатель учитывает все факторы, влияющие на устойчивость прибыли.
Активы
Один из простейших методов оценки стоимости бизнеса – это суммирование всех его активов и вычитание всех обязательств. Мы еще вернемся к нему. Замечу, однако, что концентрация на материальных активах – не лучший подход к определению стоимости большинства компаний. Некоторые из них имеют мало физических активов, но оцениваются очень высоко из-за способности генерировать устойчивую прибыль. В то же время у некоторых компаний, в частности у застройщиков, стоимость активов очень значительна и намного превышает прибыль. Если ваш бизнес попадает в эту категорию, проконсультируйтесь с бухгалтером о наиболее подходящем методе оценки.
Стратегическое соответствие
Ваша компания может представлять интерес для потенциального покупателя в силу ее стратегического соответствия существующему бизнесу. Такой интерес возникает при наличии возможностей для вертикальной интеграции (см. главу 1) или в связи с месторасположением, клиентской базой и рыночной долей. Обратимся к конкретному примеру, демонстрирующему важность стратегического соответствия для стоимости бизнеса.
Автодилер
Возьмем в качестве примера дилера немецких автомобилей на севере Англии. Вот его характеристики: низкий уровень чистых активов, долгосрочный договор на аренду выставочного помещения, убытки и владелец, потерявший интерес к автомобильной промышленности. Что бы вы посоветовали предпринять в таких обстоятельствах? Большинство из представленных в этой главе методов оценки покажут, что стоимость бизнеса равна нулю – прибыль отсутствует, а активы ничтожны. Возможно, владельцу стоит продать все свои активы в надежде на то, что полученных средств хватит для расчета с кредиторами, и попытаться убедить арендодателя пойти на досрочное прекращение договора. Вы бы дали такой совет?
На деле бизнес был продан как действующее предприятие за £750 000. Почему же новый владелец заплатил такие деньги за нерентабельное предприятие? Да потому, что стратегический план развития покупателя предполагал открытие отделения в северной части страны. Покупатель внимательно изучил информацию, касающуюся автодилера, и решил, что приобретение существующего бизнеса – задача менее сложная и затратная, чем открытие нового. Иными словами, новые владельцы увидели возможность продать больше, повысить цены и потратить меньше, чем существующий дилер (или по крайней мере улучшить ситуацию путем сочетания этих подходов). Главный урок из этой короткой истории заключается в том, что при оценке бизнеса «именно они, а не вы» будут определять его стоимость.
Не думайте, что ваш убыточный бизнес с незначительными активами ничего не стоит, по крайней мере до тех пор, пока не изучили все возможности.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
