Текст книги "Думай как стоик. Философия, которая позволит вернуть контроль над собственным разумом"

Глава 2
Исследование своих границ
Знайте свой предел

Чтобы узнать свою ценность, нужно начать с определения границ того, что вы цените в первую очередь.

– Как прошел день? – спросил мой папа после того, как я запрыгнул в машину. Его лицо болезненно скривилось, когда вспотевший я в грязных ботинках приземлился в девственно-чистый салон его любимого кабриолета Chrysler LeBaron.

Было воскресенье, пять вечера, мне девять лет. Как прошел мой день? На первый взгляд, все было отлично. Я все время просидел у своего друга Джареда, и мы играли без остановки несколько часов. Но внутри я чувствовал нечто совершенно иное. Даже когда я играл в футбол, баскетбол или видеоигры, когда ел мороженое, чтобы охладиться, надо мной все больше нависала длинная мрачная тень предстоящей недели, отчего забывалось все остальное.

Как и многие дети и даже многие взрослые, я был охвачен «воскресным страхом». Пятница после школы была потрясающей – ведь впереди все выходные. Всю субботу я посвятил отдыху, понедельник казался таким далеким. Воскресное утро было прекрасным, но вот пять вечера? Все, о чем я мог думать, – это то, как близко понедельник и как далеко вдруг оказались следующие выходные. А это воскресенье было особенно ужасным. Ведь меня ждал пятистраничный доклад, который я должен был сдать в понедельник по книге об Аврааме Линкольне. Когда, черт возьми, я собирался написать целых пять страниц? Я еще даже не закончил читать книгу.

Я был в том возрасте, когда еще не усвоил простое правило всех взрослых, отвечавших «Все отлично» на любой заданный вопрос, вне зависимости от реального положения дел, поэтому произнес с открытостью, присущей только ребенку:

– Честно говоря, пап, мой день был немного отстойным.

Пока машина не остановилась на следующем светофоре, в салоне царила тишина. Наконец, пряча тревогу в голосе, отец спросил меня:

– Но почему? Что-то случилось у Джареда?

– Да ничего такого. Я имею в виду, было супер. Но просто я не мог по-настоящему веселиться, потому что все, о чем я думал, – это проект, который я должен делать сейчас.

Отец понимающе кивнул и, немного подождав, произнес:

– Не делай так. Никогда больше так не делай.

– Чего не делать? – спросил я.

– Либо делай то, что должен, либо нет. Но если не делаешь, то тогда и не думай об этом. Но не нужно не делать что-то, а потом тратить время, раздумывая об этом. Это худшее в такой ситуации. Если ты собираешься зацикливаться на вещах, которые откладываешь, ты с таким же успехом можешь потратить время на то, чтобы их сделать. Ты в любом случае все сделаешь. Ты всегда все делаешь. Поэтому если уж ты решил взять передышку, то потрать ее с удовольствием.

В тот вечер я понял, что мой папа был прав: я выполнил домашнее задание, как делал всегда. Да и, кроме того, уровень доклада для четвероклассника не был таким уж высоким. Я закончил последние главы своей книги и сочинил пять «гениальных» страниц о Честном Эйбе[7]7
  «Честный Эйб» – прозвище, данное Аврааму Линкольну за его привычку всегда отдавать долги. – Прим. пер.


[Закрыть], более того, у меня еще осталось свободное время, чтобы посмотреть любимый сериал.

Папин совет пригодился мне не только в тот воскресный вечер, я запомнил его и следовал ему всю свою жизнь:

делай что-то или не делай, но не трать время на угрызения совести.

Повернутый на контроле

Корпящий над своим докладом девятилетний я даже не подозревал, что еще 2000 лет назад греческий философ и стоик Эпиктет обратил внимание на важность и значение именно такого контроля – контроля над тем, куда мы тратим свои мысли. «Среди всех существующих в мире вещей одни зависят от нас, а другие нет. Если ты будешь считать своим лишь то, что таковым и является, а все другое чуждым себе – никто и никогда не сможет ни принудить тебя, ни перейти тебе дорогу». Утверждение Эпиктета звучит особенно убедительно, если учесть, насколько ограниченными были вещи, «зависящие от него», ведь Эпиктет был бывшим рабом. На самом деле нам неизвестно даже имя, данное ему при рождении: «Эпиктет» в переводе с древнегреческого означает «приобретенный». Эпиктет буквально знал, что не имеет власти даже над собственным телом, ведь он прожил часть жизни завися целиком от чужой воли. Будучи рабом, Эпиктет должен был прежде всего научиться определять свои границы внутри разума, так как разум – единственное, над чем мы действительно имеем власть. Философ продолжал применять эти идеи в своей жизни даже после того, как физически освободился.

Хотя римский император Марк Аврелий и Эпиктет были современниками, трудно представить себе двух людей более непохожих друг на друга. В то время как рабство Эпиктета и его потеря контроля над собственным телом были простыми фактами существования философа, разве могли такие же заботы терзать самого могущественного человека из живущих тогда? И все же они беспокоили Марка Аврелия. Мучимый непрекращающейся физической болью и страдающий от неизлечимого недуга, Марк Аврелий, другой знаменитый стоик, также научился расставлять свои собственные границы. В своих «Размышлениях» он писал:

Ведущая и главенствующая часть твоей души пусть не знает разворотов от гладких или же шероховатых движений плоти и пусть не судит с ней заодно, но очертит это и ограничит эти переживания соответствующими частями тела. Когда же они передаются мысли по-иному – по единострастию единенного тела, тогда не пытаются идти против ощущения, раз уж оно природно; пусть только ведущее от самого себя не прилагает признания, будто это добро или зло.

Марк Аврелий знал, что физическая боль вне его власти. Но также признавал, что в его власти дать имя своей боли.

Будучи правителем самой могущественной империи своего времени, Марк Аврелий понимал, что граница его собственной власти, пусть внешне и простирающаяся на тысячи верст, на самом деле не выходит за пределы его разума.

Это осознание того, что мы по-настоящему не можем контролировать ничего, кроме нашего собственного разума, может быть невероятно сложным, ограничивающим и угнетающим, в зависимости от того, с какой стороны на это смотреть.

Многие из нас тратят свою жизнь на то, чтобы заполучить власть, но, если мы рационально и честно проведем оценку того, как далеко простираются наши реальные границы, мы увидим, что всякая подобная власть иллюзорна.

После многих лет работы у нас все еще не больше внешней силы, чем та, с которой мы родились. В то же время, что бы с нами ни делали, что бы ни происходило, сила, данная нам при рождении, никуда не девается. Мы все начинаем с силы разума. Проблема в том, что не все стремятся научиться пользоваться ею. И это печально, потому что эта способность не только влияет на качество жизни, но и может определить шансы на выживание.

Вопрос выживания

Никто не знает лучше всю суть силы разума, чем коммандер Джеймс Стокдейл, бывший вице-адмирал ВМС США и обладатель медали Почета. Коммандер Стокдейл был самым высокопоставленным военно-морским офицером, попавшим в плен во время войны во Вьетнаме. Когда он находился в заключении в качестве военнопленного с 1965 по 1973 год, он был свидетелем бесчисленных ужасов и сам пережил некоторые из них. И хотя горстка заключенных, подобных ему, смогла продержаться и выйти на свободу, многим из пленников это так и не удалось.

На вопрос о том, кто из заключенных не смог пережить плена, коммандер Стокдейл ответил словами, теперь известными как «Парадокс Стокдейла»:

О, это просто. Оптимисты. Те, кто говорил: «Мы выйдем отсюда к Рождеству». Рождество приходило и уходило. Тогда они говорили: «Мы выйдем отсюда к Пасхе». И Пасха приходила и уходила. Затем День благодарения и снова Рождество. И они умирали. Не выдерживали. Вот один очень важный урок: никогда не путайте веру в то, что вы победите (а вы не можете позволить себе потерять эту веру), с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы ужасны они ни были.

Все верно, меньше всего шансов пережить ужасы лагеря для военнопленных было у людей с наиболее позитивным мышлением. Их оптимистичный настрой насчет того, что другие могут или не могут сделать, размывал границы их разума.

Иными словами, военнопленные не властны над тем, освободят их тюремщики или нет и когда это случится. Постоянно устанавливая произвольные временные рамки, эти несчастные отдавали свои умы другим. Поступая так, они выращивали в себе ложное чувство надежды и силы. И чувство это в конечном итоге было раздавлено суровой реальностью, заключавшейся в том, что пленники не контролировали своих тюремщиков, а следовательно, и свое время в плену. И хотя признание, что вы понятия не имеете, когда снова сможете обнять близких, может быть воспринято как проявление пессимизма, в подобных ситуациях оно является самым реалистичным прогнозом. Да и просто лучшим рецептом выживания.

Воспоминания Виктора Франкла, который справился с еще более невыносимыми условиями, придает этому пониманию другой оттенок. Переживший концентрационный лагерь во время Холокоста Франкл также работал психиатром и наиболее известен своей основополагающей работой «Человек в поисках смысла». В этой книге он описал свой собственный опыт узника концлагеря и уроки, которые он и другие заключенные извлекли из этого опыта. В такой экстремальной ситуации иллюзорность границ становится предельно ясной.

«У человека можно отнять все, кроме одного, – пишет Франкл, – последней из человеческих свобод – выбирать свое отношение к тому или иному стечению обстоятельств, выбирать свой собственный путь». Но в то время как коммандер Стокдейл считал оптимизм смертным приговором, Франкл смотрел на него по-другому. Размышляя над множеством смертей, свидетелем которых он стал, будь то от болезни или самоубийства, Франкл определил то, «что могло быть их реальной причиной: отказ от надежды».

Мысль о «надежде» может показаться противоречащей точке зрения коммандера Стокдейла об отказе от оптимизма в качестве средства выживания, но здесь есть важный нюанс. Франкл был далек от оптимизма. Говоря с заключенными о важности надежды, он «оценивал [свои] собственные шансы [на выживание] примерно в 1 к 20». Он пишет: «Но я также говорил им, что, несмотря на это, я не намерен терять надежду. Ибо ни один человек не знает, что принесет ему будущее, не говоря уже о следующем часе».

Я хочу сказать, что ничто в мире не является абсолютным:

безусловный оптимизм – это совсем не тоже самое, что сохранять искреннюю надежду на улучшение ситуации.

На самом деле оба – и Стокдейл, и Франкл – являются иллюстрациями того, как можно определять собственные границы. Стокдейл знал, что он не может контролировать то, что делают или не делают его тюремщики, в то время как Франкл знал, что он не может контролировать то, что могут или не могут сделать его освободители. Твердо назначая сроки, которые находились абсолютно вне их контроля, «оптимистичные» военнопленные лишь обрекали себя на горькое разочарование, когда их воображаемые сроки не сбывались. С другой стороны, даже несмотря на то что вокруг умирали люди, а сам Франкл со всей объективностью мог оценить свои собственные шансы выжить только в 5 %, он осознавал обратную сторону ограниченного контроля – понимание того, что ситуация могла улучшиться. Для Франкла это было той поддержкой, в которой он нуждался, чтобы остаться в живых.

Этот урок о собственных пределах и их ограничениях может пригодиться не только в экстремальных вопросах жизни и смерти, он также является основополагающим для того, чтобы суметь взять под контроль свой разум. Вы можете максимизировать ценность времени и разума, как это продемонстрировал К. П., только после того, как полностью осознаете ограниченность пределов для каждого из них.

Лишь научившись объективно оценивать пределы своего разума, вы сможете понять, где, как и когда сосредоточить свое внимание.

Этот урок и этот образ мышления оказались необыкновенно важными в самых различных ситуациях – от рабства до управления империей, от тюремных пыток до выживания в концентрационном лагере, – но они не теряют своей эффективности в нашей повседневности, будь то личная или профессиональная жизнь.

Миллиард Бейкера

Послужному списку Эда Бейкера можно только позавидовать: серийный предприниматель, чьи компании были выкуплены FanBridge и Facebook[8]8
  Здесь и далее упоминаемые соцсети Facebook и Instagram признаны запрещенными на территории РФ на основании осуществления экстремистской деятельности.


[Закрыть], бывший руководитель отдела развития в Facebook и Uber и консультант по развитию некоторых из самых перспективных стартапов на сегодняшний день. И Эд Бейкер отлично знает: понимать, что человек может контролировать, а что нет, – это больше, чем рецепт успеха: это образ жизни.

«Основание компании очень похоже на бурение нефтяных скважин, – объясняет Эд. – Разумеется, лучшие и самые опытные компании с самыми современными технологиями могут увеличить свои шансы на обнаружение нефти. Но даже они не в состоянии гарантировать со 100 %-ной точностью, что любая конкретная скважина будет ее содержать. Интеллект и трудолюбие играют большую роль, но не менее важна и удача».

Не так важно, ищите ли вы нефть или же запускаете стартап, говорит Эд, в обоих случаях все, что вам известно, – это примерная область, которая может принести хороший результат, однако начиная вы никогда не знаете точное место. Порой людям везет – и они попадают в нефтяной фонтан, а иногда даже очень умные и трудолюбивые остаются ни с чем.

То же дикое непостоянство Эд замечает, когда дело доходит до поиска соответствия продукта рынку – основного критерия успеха любого стартапа. По словам легендарного фаундера и венчурного инвестора Марка Андриссена, соответствие продукта рынку означает присутствие на хорошем рынке с продуктом, который способен этот рынок удовлетворить. Несмотря на то что данное описание может показаться немного расплывчатым, сама концепция подкреплена цифрами, гласящими, что если вы добились соответствия продукта рынку, то по крайней мере 40 % ваших клиентов будут «очень разочарованы», если у них больше не будет доступа к вашему продукту.

Чтобы удержать клиентов, нужно сперва привлечь их, и в этом Эду нет равных. Лучший и наиболее эффективный способ привлечь клиентов – это стать вирусным, хотя в мире, который пережил COVID-19, этот термин, возможно, немного померк. Идея вирусности заключается в том, что каждый новый клиент может привести с собой еще больше новых клиентов. Если вам удастся этого добиться в своей компании, вы сможете расти практически без ограничений. Существуют разные способы заполучить эту виральность, одним из самых известных первых интернет-примеров была ссылка «Получи бесплатную электронную почту на Hotmail», которую компания добавляла в конце каждого электронного письма, отправляемого через свою службу. Многие платили за такие услуги, как AOL[9]9
  AOL – американский поставщик онлайн-служб и электронных досок объявлений. – Прим. пер.


[Закрыть], поэтому подобный подход считается причиной головокружительного успеха компании: через два года с момента основания компания Hotmail получила 12 миллионов подписчиков с общим объемом инвестиций в 500 000 долларов.

Однако то, что сделало Hotmail таким ценным приобретением для Microsoft, заключалось не только в скорости вирусного роста. Что более важно, Hotmail прекрасно удерживала тех клиентов, которых привлекала.

Чтобы действительно добиться успеха, вы должны не только получать новых клиентов, но и заставлять их остаться.

Именно здесь вступает в игру магия соответствия продукта рынку. Неприятная правда для многих приложений, которые блистательно достигли многомиллионных загрузок, заключается в том, что примерно 95 % из них перестают пользоваться в течение первых трех месяцев. Ни один успешный бизнес не может быть построен с подобным спадом.

Будучи предпринимателем, строящим свой собственный бизнес, Эд Бейкер смог раз за разом находить способы сделать свой продукт популярным. С почти беспрецедентной скоростью ему и его команде удалось привлечь к своим продуктам миллионы новых пользователей. На самом деле первым таким продуктом для Эда стал его учебный проект. «На том занятии, – объясняет он, – в первый же день профессор сообщил нам, что итоговая оценка будет основываться на том, сколько пользователей мы сможем зарегистрировать. Через пять недель после запуска мы выросли с одного пользователя до пяти миллионов». В своем следующем проекте Эду удалось привлечь 25 миллионов пользователей, а после продать его Facebook. В каждом случае, как теперь признает Эд, ему и его команде удавалось заполучить миллионы новых подписчиков, однако гораздо труднее было поддерживать этот интерес. Находясь в гораздо менее ужасных обстоятельствах, чем были коммандер Стокдейл или Виктор Франкл, Эд тем не менее также приписывает многие из последних решений оценке собственных пределов и определению того, что он может контролировать, а что нет. «Найти продукт, соответствующий рынку, очень сложно, и во многих случаях успех дела зависит от шанса, – говорит Эд. – Я не могу это контролировать. Работая с Facebook, Uber и другими компаниями, которые сейчас консультирую, я могу попасть в среду, где мне уже ясно, что там присутствуют и вовлеченность, и удержание. Это позволяет мне сосредоточить свои усилия на том, чем я могу управлять и что умею делать лучше всего, – на самом росте».

Эд не мог контролировать, насколько созданный им продукт окажется тем самым продуктом, который желает рынок: слишком многое должно было совпасть для этого. Однако вместо этого он мог контролировать, где и как использовать свои навыки интенсификации роста. Поэтому он решил применять их в компаниях, которые уже добились желаемого показателя.

Результаты говорят сами за себя: когда Эд стал ответственным за международное развитие Facebook, у него было около 500 миллионов пользователей за пределами США. Спустя два года, ко времени, когда он покинул свой пост, это число превысило 1 миллиард. По сути, ему удалось привлечь на платформу Facebook столько людей, сколько проживало в то время во всем Европейском союзе!

Результаты в Uber были не менее поразительными. Когда Эд ушел из Facebook, чтобы присоединиться к Uber, это была относительно малоизвестная компания, занимавшаяся райдшерингом, с менее чем 100 миллионами совершаемых поездок в год. К тому времени, когда Эд покинул компанию четыре года спустя, это число выросло до 3,7 миллиарда, увеличившись на 3600 %, что сделало компанию самым высоко оцениваемым стартапом в истории.

Анализируя то, что он может контролировать и что он совершенно не может контролировать, Эд Бейкер освободил свои время и разум, чтобы сосредоточиться на том, что лично он умел лучше всего для достижения реальных устойчивых изменений. Делая это, Эд ценил себя и заставлял других оценивать его по максимально возможной цене.

Хладнокровие перед лицом катастрофы

Мне самому пришлось убедиться в значимости выявленных и принятых умственных границ. Как и многие другие компании и частные лица, Rented пострадала от пандемии COVID-19. Так как мы работали в сфере туризма, которой больше других коснулся вирус, то столкнулись с большой неопределенностью. От моих сотрудников, инвесторов, членов совета директоров, клиентов и тех, кому просто было любопытно, я постоянно слышал один и тот же животрепещущий вопрос: «Что же будет?»

Мой ответ, вероятно, был не тем, что ожидало большинство, однако это не значит, что он не был правдивым. Каждый раз, когда кто-то спрашивал, я самым спокойным голосом объяснял, что на самом деле существуют три основные проблемы:

1. Уровень заражения.

2. Реакция властей в ответ на этот уровень (национальных, государственных и/или местных).

3. Реакция потребителя/путешественника на один из этих пунктов или на оба сразу.

Затем я оглушал их откровением: буквально ни один из этих пунктов не находился в нашей власти.

Трата времени на размышления о том, что могло бы произойти, не только отвлекла бы внимание от вещей, которые в действительности находились в пределах нашего контроля, но и обрекала бы нас на неудачу.

Ведь если и было что-то практически гарантированное, так это понимание, что любое из моих предположений, скорее всего, оказалось бы неверным.

Вместо этого я просил членов своей команды сделать то единственное, что они действительно могли: понять свои границы. Если все эти три суперсерьезных пункта были вне контроля, то что же тогда оставалось? Ответ был прост: мы могли следить, насколько хорошо обслуживаем клиентов, насколько хорошо с ними общаемся, насколько хорошо прислушиваемся к их потребностям и насколько хорошо реагируем на эти потребности. Если бы мы думали об этом с точки зрения адекватной оценки себя, наши спекуляции на тему будущего были бы бесполезны для наших клиентов и для нас. С другой стороны, наши текущие действия для всех имели огромную ценность.

Определив лимиты и оставаясь в их пределах, мы добились поразительных результатов в бизнесе в течение 2020 года.

Несмотря на то что COVID-19 значительно ухудшил ситуацию с путешествиями, у нас были клиенты, которые заработали рекордные суммы. Наша команда сумела запустить ряд совершенно новых продуктов, а также каждый день демонстрировала чудеса клиентоориентированности.

Если бы мы тратили свои умственные ресурсы на беспокойство о том, что может произойти, вместо изучения того, что мы можем контролировать, мы бы никогда не достигли таких блестящих результатов.

Если бы мы потерпели неудачу в принятии своих границ и вместо этого потратили бы время, пытаясь контролировать вещи, за которые мы никогда не сможем отвечать, я сомневаюсь, что наша компания пережила бы пандемию. Вместо этого, сумев понять и принять границы нашего контроля, мы вышли из 2020 года еще более сильными, чем вошли в него.

Время для схемы

Сила исследования своих лимитов также может рассматриваться как сила принятия своих ограничений. Вместо того чтобы тратить время, энергию и мысли на то, что находится вне вашего контроля, нужно сесть и сосредоточиться на том, что вы можете контролировать. Так у вас действительно получится максимизировать свою личную ценность, как уже продемонстрировал К. П. в первой главе.

Эд Бейкер мог бы потратить годы на беспрерывные и изнурительные попытки создать с нуля такой продукт, который бы соответствовал рынку. Избавившись от этой неопределенности и работая с компаниями, которые уже достигли нужного уровня, он взял под контроль то, на что действительно мог влиять и продолжил добиваться невероятных результатов.

Каким же образом вы можете исследовать собственные границы, принять ограничения и извлечь максимальную пользу из того, что находится под вашим контролем?

Ответ лежит в четырех простых действиях:

Осознать, приложить усилия, остановиться и отслеживать.

Сперва вы должны осознать, что существуют лимиты того, что находится под вашим контролем: что-то вам попросту неподвластно. На поверхности все может казаться очевидным. Однако само достижение той точки, в которой вы действительно осознаете, насколько ограничены эти лимиты и какие ограничения это накладывает на вас, требует реальных усилий.

Возьмем, к примеру, погоду. Как часто вы жалуетесь на нее? И насколько, к добру или худу, погода является в вашей власти? А если вам хочется изменить ее, что вы можете сделать для этого?

Осознание – самый важный элемент нашей поэтапной схемы. Мир состоит из людей, которые жалуются на погоду, и людей, которые не жалуются. И перестать жаловаться – это уже немалый подвиг, ведь это первый шаг к обретению образа мышления того, кто владеет своим разумом.

Ваш следующий шаг – усилить контроль там, где вы действительно можете это сделать. Это, разумеется, начинается с единственной зоны – вашего разума. Возвращаясь к старой рекламе United Negro College Fund[10]10
  United Negro College Fund – американская благотворительная организация, которая финансирует стипендии для чернокожих студентов. – Прим. пер.


[Закрыть], я должен согласиться с тем, что «ужасно растрачивать ум впустую». И тем не менее многие из нас тратят свою жизнь именно на это, не прилагая сил, чтобы увеличить контроль над своим разумом. В качестве упражнения ответьте на следующий вопрос: о чем вы сейчас думаете? Только не говорите «Об этой книге», потому что вы сами знаете, что всего пару предложений назад ваш разум блуждал где-то еще. Где именно? О чем вы думали? И почему позволили чему-то отвлечь вас? Ведь вы сами решили посвятить время чтению. И если что-то продолжает красть у вас ваше же время, узнайте причины этих назойливых мыслей и выделите время для их решения. А потом отпустите их.

Это подводит нас к третьему этапу нашей формулы: после того как вы осознаете свои границы и приложите усилия для концентрации своего внимания, вы должны перестать обращать внимание на вещи, находящиеся вне вашего контроля. Учитывая то, что все мы постоянно это делаем, как именно мы можем остановиться?

Начните с размышлений о том, чем занимались на прошлой неделе. Что беспокоило вас больше всего? Что порадовало больше всего? Какую пользу эти размышления о беспокоящих или радующих вас вещах принесли?

Теперь пришло время отследить, как у вас получается. Как сказал легендарный гуру менеджмента Питер Друкер, «Тем, что можно измерить, можно управлять». Начните измерять и управлять прямо сейчас, отслеживая, куда именно вы тратите свои мысли. В течение следующей недели каждый день записывайте то, на что вы тратили свои мысли (вы можете использовать шаблон в конце этой главы в качестве руководства). В идеале нужно отслеживать активность своего ума в конкретный момент, чтобы понять, на что и как долго вы тратите свои мысли. Затем подумайте: действительно ли это то, на что вы хотите растрачивать свой разум? То ли это место, где вы должны тратить свой разум? Ответы могут открыть вам совершенно новые пути.

Наконец, по мере того как вы продолжаете отслеживать, используйте рабочий лист «Управление своим разумом» в конце главы, чтобы определить цели на предстоящие день или неделю – цели того, как и на что вы хотели бы тратить свой разум.

Они сделают две чудесные вещи: во-первых, дадут вам честную оценку того, насколько успешно вы остаетесь в своих умственных границах. Во-вторых, со временем эти цели и полученные результаты помогут лучше различать, что вы можете и что не можете контролировать.

Если все получится и вы перестанете тратить разум на то, за что не несете ответственности, и сосредоточите внимание только на том, за что можете отвечать, вы достигнете того внутреннего спокойствия и внешней эффективности, о которых писал Эпиктет тысячелетия назад.

ГЛАВА 2. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ

1. Осуществление осмысленного контроля над своим сознанием начинается с понимания и даже принятия ограниченных пределов этого контроля.

2. Никто не может заставить вас тратить свой ум на что-то. Только вы сами можете это сделать. Вы можете отказаться от этой сверхспособности или полностью принять и извлечь из нее пользу.

3. Чтобы установить и поддерживать свои собственные границы, вам нужно следовать формуле:

а. Осознайте, что находится в вашей власти, а что нет.

б. Прикладывайте усилия там, где вы действительно можете их приложить.

в. Остановитесь и перестаньте тратить время на области, которые вы не можете контролировать.

д. Отслеживайте прогресс в развитии этого ключевого навыка.

Отслеживание разума

Управление своим разумом

* При необходимости вернитесь к упражнению, которое вы выполнили в первой главе, взяв его в качестве отправной точки.