Текст книги "Trillion Dollar Coach. Принципы лидерства легендарного коуча Кремниевой долины Билла Кэмпбелла"

Не облажайтесь

В процессе написания этой книги мы взяли интервью у десятков людей, на чьи жизни Билл так или иначе оказал огромное влияние. Друзья детства, товарищи по команде Колумбийского университета, игроки, которых он тренировал в Бостонском колледже и Колумбийском университете, другие футбольные тренеры, коллеги из Apple, Claris, GO и Intuit, руководители, с которыми он работал как коуч, игроки из Стэнфорда, которые регулярно останавливались в его доме в Пало-Алто, семья, друзья и даже дети из школы Святого Сердца, которых он тренировал в составе команды по флаг-футболу. У многих из них в какой-то момент во время интервью вставал ком в горле. Билл умел вызывать бесконечную любовь и признательность в людях, чьи жизни он затронул, и мы знаем, как эта книга важна для тех, кто любил его.

Билл любил ругаться и делал это со вкусом. Он использовал слово на букву «х» так же часто, как люди сегодня говорят «ну типа», как если бы это была новая часть речи: не глагол, прилагательное, наречие или местоимение – а слово в отдельной категории. Джонатан однажды отправил Биллу ссылку на исследование, которое он нашел, доказывающее, что употребление нецензурной лексики на рабочем месте повышает моральный дух. Ответ Билла прозвучал нетипично сдержанно: «Как раз для меня!»[16]16
  Существует множество исследований, отмечающих положительный эффект, который нецензурная лексика оказывает на рабочую обстановку: это помогает в том числе снять стресс, стимулирует честность, порядочность, творчество. Но прежде чем вы начнете ругаться на чем свет стоит, вам также следует знать, что другие исследования находят, что любителей нецензурной лексики обычно воспринимают как менее интеллигентных и заслуживающих доверия. Плюс мама, конечно, не одобрит.


[Закрыть]

Но, как сказал Пэт Галлахер в своей прощальной речи: «Каким-то образом, когда Билл ругался, это не звучало как ругательство». «Посмотрим, что думает на эту тему Господь, – продолжил он. – Билл уже неделю как в раю… Лорд может произносить свое собственное имя всуе?» Пэт рассказал нам, что незадолго до своего ухода Билл попросил его сказать речь на своих похоронах и сопроводил эту просьбу наставлением: «Смотри, не облажайся!»

Мы не уверены, что Билл одобрил бы идею этой книги. Он предпочитал держаться в тени, всеми силами избегая быть в центре внимания, и отверг несколько предложений от агентов и потенциальных авторов. Но мы думаем, что ближе к концу жизни он несколько потеплел к этой идее. Ему было наплевать на биографию, но он мог бы счесть, что книга, в сжатом виде излагающая его подход к бизнес-коучингу, передающая его наследие и секреты успеха в Apple, Intuit, Google и в других компаниях, может быть полезна остальным, и не такая уж, в конце концов, плохая идея. Мы представляем, как он сидит там наверху, в раю, откидывается назад и кивает, постепенно привыкая к идее. Затем он подается вперед с широкой ухмылкой на лице и говорит нам своим хриплым голосом: «Только не облажайтесь!»

Мы сделаем все, что в наших силах, Тренер.

Глава 2
Должность делает тебя руководителем… Но лидером тебя могут сделать только люди

В июле 2001-го Google готовилась отметить третий день рождения и недавно запустила своей рекламный продукт AdWords, который вскоре поможет ей взлететь до небес. В компании было несколько сотен сотрудников, включая множество программистов, работавших под началом Уэйна Розинга, который ранее занимал руководящие посты в Apple и Sun и присоединился к компании шесть месяцев назад. Уэйн был не очень доволен работой текущего руководящего состава. Они были прекрасными разработчиками, но плохими управленцами. Уэйн выразил свое беспокойство Ларри и Сергею, и вместе они придумали довольно радикальное решение, с которым и пришли к Эрику. Они предложили вообще упразднить руководящие должности в организационной структуре. Уэйн и Эрик решили назвать это «дезорг»: все программисты будут подчиняться непосредственно Уэйну.

Ларри и Сергею идея понравилась. Они оба до этого никогда не работали в формальной организации; им гораздо ближе была менее структурированная университетская среда, где студенты объединялись для выполнения проектов, часто с помощью научного руководителя, но никто никем не «управлял». Выходцы из научных кругов, они всегда скептически относились к роли менеджера. Зачем вообще нужен менеджер? Почему просто не дать талантливым разработчикам возможность работать над проектами, а когда работа завершена, они смогут сами выбрать следующий проект. Если высшему руководству надо знать, как продвигается конкретный проект, зачем говорить с менеджером, который может вообще быть не в курсе дела? Почему бы просто не обратиться напрямую к разработчикам? И неважно, что первый менеджер наверняка появился через пару минут после появления первой компании[17]17
  Если не до этого! Как проницательно подметил Питер Друкер, лучшим менеджером в истории, вполне возможно, был «парень, ответственный за строительство первой пирамиды в Египте где-то 4500 лет назад».


[Закрыть]. Мы говорим о Google, где не было места условностям.

Так начался эксперимент Google по управлению динамичным процессом разработки нового продукта без линейных руководителей. Это произошло примерно в то же время, когда в компании начал работать Билл. Ларри и Сергей только-только начали привыкать к взаимодействию с Эриком, а теперь рядом появился еще один новичок. Билл не спешил, постепенно знакомясь с Эриком, Ларри, Сергеем и другими членами высшего руководства, преимущественно заходя к ним по вечерам, когда обстановка была более расслабленной. Он проводил время, расспрашивая людей, чем они занимаются, как видят будущее компании, познавал саму компанию и ее культуру изнутри.

Во время одной такой беседы Билл мимоходом сказал Ларри, что «надо бы нам нанять сюда парочку менеджеров». Ларри был сбит с толку. В конце концов, он только что избавился от всех менеджеров и был весьма этим доволен. Зачем компании с несколькими сотнями сотрудников, поставляющей продукт, который в перспективе принесет миллиарды долларов, нужны менеджеры? Разве у нас не лучше идут дела без них? Этот спор продолжался долго, аргументы летали туда-сюда, оба мужчины были твердо убеждены в своей правоте. Наконец Билл предложил Ларри просто пойти поговорить с разработчиками. Он, Ларри и Сергей прогулялись по коридору и нашли двоих программистов, занятых работой. Билл спросил одного из них, нужен ли ему менеджер.

– Да, – последовал ответ.

– Зачем?

– Я бы хотел иметь кого-то, у кого я мог бы учиться, кто разрешал бы споры.

Они побеседовали еще с несколькими разработчиками в тот вечер, и большинство ответов были схожими. Сотрудники были не против, чтобы ими управляли, главное, чтобы руководитель был человеком, от которого они могли бы узнать что-то новое, кто помогал бы им принимать решения. Билл оказался прав! Однако потребовалось немало времени, чтобы убедить в этом основателей: организационная структура Google уже больше года существовала в режиме «дезорг». Наконец мы положили этому конец и ближе к концу 2002 года вернули менеджеров.

На самом деле научные исследования находят разумными оба подхода. Исследование 1991 года делает вывод, что когда компания находится на стадии внедрения инноваций (как, например, Google, когда разрабатывала свою поисковую систему и AdWords), ей нужны менеджеры, чтобы помогать распределять ресурсы и разрешать конфликтные ситуации. Однако исследование 2005 года утверждает, что креативность процветает в условиях по типу бродвейских шоу, которые больше ориентированы на взаимодействие, нежели строгую иерархию. {17}17
  Fariborz Damanpour, «Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators», Academy of Management Journal 34, no. 3 (September 1991): 555–590; Brian Uzzi and Jarrett Spiro, «Collaboration and Creativity: The Small World Problem», American Journal of Sociology 111, no. 2 (September 2005): 447–504.


[Закрыть]

Для Билла руководство успешной компанией заключалось в управлении, в совершенствовании операционной деятельности. Как менеджер и генеральный директор, Билл умел добиваться результата от своих команд. Он собирал людей вместе и создавал сильную командную культуру, но никогда не терял из виду главное – финальный результат и то, что он напрямую зависел от успешного управления. «Вы должны продумать, как вы будете проводить совещания, – сказал он группе «гуглеров» на управленческом семинаре. – Как будете осуществлять операционный контроль. Вы должны быть способны встретиться с кем-то один на один и четко представлять, как помочь ему выбрать правильный курс. Успешные люди умело управляют своими компаниями. У них отлажены все процессы, сотрудники знают, перед кем несут ответственность, они умеют нанимать талантливых людей, умеют их оценивать и предоставлять обратную связь, они хорошо им платят».

Люди в Кремниевой долине часто сбиваются с пути, преследуя другие цели, помимо успешного проведения операции. У Билла отлично получалось держать фокус на результат. Да, мы собираемся объединиться и сформировать командную культуру, но только чтобы добиться результата.

Эксперты поддерживают позицию Билла в этом вопросе. Масштабное исследование 2017 года, посвященное производственным предприятиям на всей территории Соединенных Штатов, обнаружило, что те из них, которые применяли управленческие инструменты, нацеленные на повышение качества работы, такие как контроль, планирование и стимулирование, были куда более успешны в своей деятельности, чем другие предприятия. {18}18
  Nicholas Bloom, Erik Brynjolfsson, Lucia Foster, Ron S. Jarmin, Megha Patnaik, Itay Saporta-Eksten, and John Van Reenen, «What Drives Differences in Management», Centre for Economic Performance Research discussion paper, no. DP11995 (April 2017).


[Закрыть] Грамотные методы управления оказались не менее важны, чем исследования и разработки, инвестиции в ИТ и уровень квалификации сотрудников. Сильное руководство важно также и в креативных начинаниях. Исследование 2012 года показало, что в индустрии видеоигр эффективностью работы среднего руководящего звена обусловлена 22 % разницы в доходах, в то время как на сам гейм-дизайн приходится только 7 %. {19}19
  Ethan Mollick, «People and Process, Suits and Innovators: The Role of Individuals in Firm Performance», Strategic Management Journal 33, no. 9 (January 2012): 1001–1015.


[Закрыть]

По мнению Билла, лидерство – это нечто, что развивается в результате совершенствования системы управления. «Как объединить людей и помочь им процветать в вашей среде? Вы не достигнете этого, будучи диктатором. Если просто будете говорить, что им, к черту, делать. Необходимо, чтобы они чувствовали, что их ценят, когда они находятся с вами рядом. Слушайте. Проявляйте внимание. Это то, что делают все великие управленцы».

Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса, которая проводит исследования по вопросам управления и, в частности, изучает работу недавно назначенных руководителей, соглашается, что диктаторский подход не эффективен. Она написала в 2007 году: «Как вскоре узнают новые менеджеры… когда непосредственным подчиненным поручаешь то или иное задание, они далеко не всегда реагируют. На самом деле чем талантливее сотрудник, тем менее вероятно, что он будет молча следовать указаниям». Руководитель приобретает влияние, заключает она, «только когда убеждает в своей компетентности подчиненных, коллег и начальство». {20}20
  Linda A. Hill, «Becoming the Boss», Harvard Business Review, January 2007.


[Закрыть] (Другое исследование делает вывод, что людей не просто раздражает авторитарный стиль руководства – они готовы вообще уйти из команды!) {21}21
  Mark Van Vugt, Sarah F. Jepson, Claire M. Hart, and David De Cremer, «Autocratic Leadership in Social Dilemmas: A Threat to Group Stability», Journal of Experimental Social Psychology 40, no. 1 (January 2004), 1–13.


[Закрыть]

Или, как любил говорить Билл: «Если вы отличный руководитель, ваши люди сделают вас лидером. Они это решают, не вы». Он приписывал эту мантру Донне Дубински и обычно упоминал связанную с ней историю, в которой он представал не в лучшем свете. Донна работала с Биллом в Apple и Claris, компании по разработке программного обеспечения, выделившейся из Apple. Билл был «большим человеком» в Apple, вице-президентом по продажам и маркетингу, и достиг большого успеха в Kodak. В обеих компаниях он был сконцентрирован на деталях, часто контролируя каждый шаг членов своей команды. Эта тактика хорошо работала, поэтому, заняв пост генерального директора в Claris, он решил, что его обязанности состоят в том, чтобы указывать всем, что делать. Чем он и занимался. Как-то ближе к вечеру в офис Билла заглянула Донна и сказала, что если он продолжит говорить всем, что им делать, они дружно уволятся и вернутся назад в Apple. Никто не хотел работать на диктатора. Она высказала еще одну мудрую мысль недавнему гендиректору: «Билл, твоя должность делает тебя руководителем. Но лидером тебя могут сделать только люди»[18]18
  После того как Донна ушла из Claris, она стала генеральным директором Palm, создателем PalmPilot. Позже она возглавила Handspring и была председателем попечительского совета Йельского университета, а сейчас является генеральным директором компании Numenta, которая занимается разработкой систем искусственного интеллекта.


[Закрыть].

Билл принял это близко к сердцу. Однажды он отправил записку ценному менеджеру, который столкнулся с трудностями, дав ему такие наставления: «Ты требовал уважения вместо того, чтобы молча заслужить его. Ты должен демонстрировать скромность и отсутствие эгоизма, что будет считываться как твоя забота о компании и людях».

Он был обеспокоен, что люди, с которыми он работал, ошибочно примут харизму за лидерские качества, что несколько удивляет, учитывая, что это говорит человек, близкий Стиву Джобсу – воплощению харизматичного бизнес-лидера в течение почти трех десятилетий. Но Билл считал, что Джобс не был выдающимся руководителем в свой первый срок в Apple, который закончился, когда Джон Скалли и совет директоров убрали его из компании в 1985 году. Когда Джобс снова вернулся в Apple в должности генерального директора в 1997 году, после того как Apple купила его компанию NeXT, Билл увидел, что Стив изменился. «Он всегда был харизматичным, увлеченным и невероятно талантливым. Но когда он вернулся, я увидел, что он стал прекрасным руководителем. Он вдавался в детали. Конечно, главным был продукт, но он также уделял внимание финансовой стороне деятельности компании, продажам, операционным процессам и логистике. Я извлек из этого урок. Стив не мог быть хорошим лидером до того, как стал хорошим управленцем».

ИЩИТЕ ВОЗМОЖНОСТИ РОСТА ДЛЯ СВОИХ СОТРУДНИКОВ, КОТОРЫЕ САМИ НЕ МОЖЕТЕ ДАТЬ.

Поэтому когда мы встречались с Биллом на нашей еженедельной коуч-сессии, первое и самое важное, что мы обсуждали, – это процесс управления: операции и тактика. Билл редко высказывал свое мнение по стратегическим вопросам, а если и делал это, то обычно чтобы убедиться, что у нас есть грамотный операционный план, поддерживающий стратегию. Какие на данный момент есть кризисные ситуации? Как скоро мы сможем их решить? Как идет процесс найма сотрудников? Как мы развиваем наши команды? Как проходят рабочие совещания? Все ли вносят свой вклад? Что говорят, о чем умалчивают? Он заботился о том, чтобы компанией хорошо управляли, чтобы мы росли как менеджеры.

Дело в людях

В августе 2008 года веб-сайт Gawker опубликовал статью под названием «10 самых ужасных тиранов ИТ-индустрии». {22}22
  Nicholas Carlson, «The 10 Most Terrible Tyrants of Tech», Gawker. August 12, 2008, http://gawker.com/5033422/the-10-most-terrible-tyrants-of-tech.


[Закрыть] «Да здравствуют крикуны!» – начиналась статья, пародируя рекламу Apple TV 1997 «Думай иначе», озвученную Ричардом Дрейфусом. «Любители кидаться стульями. Угрожающие расправой. С надменным взглядом. Те, кто смотрит на вещи иначе, – и будут пристально смотреть на тебя, пока ты не начнешь тоже. Они не любят правила, особенно те, что определены отделом кадров и начинаются со слов “относитесь к вашим сотрудникам с уважением”».

В статье был приведен список самых печально известных злодеев в индустрии технологий: Стив Джобс, Стив Балмер, Билл Гейтс, Марк Бениофф и, на втором месте с конца, был единственный представитель Google, наш Джонатан Розенберг. Джон был крайне воодушевлен. Он попал в ТОП-10 ярчайших звезд индустрии, зал славы бессердечия, если такой вообще был! Несколько дней спустя, когда он пришел на свою индивидуальную встречу с Биллом, распечатанная копия статьи лежала на столе. Джонатан расплылся в улыбке.

А Билл – нет. «Джонатан, это не то, чем стоит гордиться!» Джонатан промямлил что-то в ответ, но Билл оборвал его потоком ругательств, в завершение пробив слабую защиту Джонатана: «А что, если бы я отправил статью твоей матери? Что бы она подумала?» Они оба согласились, что Рина Розенберг вряд ли обрадовалась бы, увидев имя сына в этом списке.

Именно тогда Билл впервые поделился с Джонатаном своим манифестом «Дело в людях». Он разработал его еще в Intuit и часто цитировал практически дословно нам двоим и другим подопечным.

Дело в людях

Люди – основа успеха любой компании. Основная задача менеджера – помогать людям эффективнее выполнять свою работу, расти и развиваться. Мы собрали замечательных людей, которые хотят преуспеть, которые способны на великие дела и приходят на работу, горя энтузиазмом. Такие люди процветают в среде, которая высвобождает и усиливает эту энергию. Менеджеры создают эту среду через поддержку, уважение и доверие.

Поддержка означает, что вы даете людям инструменты и информацию, обучаете и консультируете их, обеспечивая всем, что необходимо для успеха. Она означает непрерывные усилия по развитию способностей и талантов людей. Великие управленцы помогают людям расти и совершенствоваться.

Уважение означает, что вы понимаете карьерные цели каждого сотрудника и считаетесь с их жизненным выбором. Оно означает, что вы помогаете людям достичь этих целей таким образом, чтобы они соответствовали потребностям компании.

Доверие означает, что вы даете людям свободу действовать и принимать решения. Оно означает, что вы верите в то, что люди хотят преуспеть, и в то, что у них все получится.

Бесчисленные научные исследования и набившие оскомину суждения топ-менеджеров подтверждают, что к сотрудникам компании надо относиться как к самому ценному ресурсу. Но руководители часто забывают об общей управленческой культуре в компании, когда ищут способы повысить эффективность работы. Это ошибка: одна из публикаций 1999 года содержит расчеты, показывающие, что фирмы, которые улучшают свои методы управления всего лишь на единицу стандартного отклонения от среднего, могут повысить свою рыночную стоимость на $18 000 в расчете на каждого сотрудника. {23}23
  Jeffrey Pfeffer and John F. Veiga, «Putting People First for Organizational Success», Academy of Management Executive 13, no. 12 (May 1999): 37–48.


[Закрыть] А внутреннее исследование Google 2008 года (Биллу оно очень нравилось) доказало, что команды под руководством менеджеров, которые регулярно практиковали «Восемь принципов поведения», реже сталкивались с текучкой кадров, были больше удовлетворены своей работой и показывали лучшие результаты. На вершине списка правил стояло: «Быть хорошим коучем»[19]19
  Вы можете больше узнать об исследовании Google под названием «Проект Кислород» в декабрьском выпуске Harvard Business Review 2013 года в статье Дэвида Гарвина «Как в Google продали программистов менеджерам».


[Закрыть].

Принцип «дело в людях» применим и в других областях. Например, Питер Пиллинг, спортивный директор Колумбийского университета, работал вместе с Биллом, чтобы скорректировать миссию и ценности своего подразделения. В случае Питера «дело в людях» превратилось в «дело в студентах-спортсменах». Теперь, когда Питер и его команда обсуждают, какое решение принять, они ставят на первый план именно студентов. Как это решение отразится на них, насколько оно согласуется с миссией «предоставить все возможности для наших спортсменов, чтобы они могли добиться высочайшего уровня достижений»? Знают ли студенты, как администрация и тренеры заботятся о них? Они придерживаются комплексного подхода в своей работе со студентами, пытаясь оказать им поддержку во всех сферах жизни, а не только в спортивном плане. Питер проводит ежеквартальные совещания с главными тренерами, чтобы открыто обсудить – приветствуется максимальная искренность – их спортсменов. Все это – прямой результат воплощения принципов Билла.

Когда должность генерального директора Intuit перешла к Брэду Смиту, Билл рассказал ему, что каждую ночь перед сном он размышлял обо всех восьми тысячах человек, которые работали на него. Что они думают и чувствуют? Как он может помочь им стать лучшей версией себя?

Ронни Лотт говорит, вспоминая двух тренеров, с которыми работал теснее всего, Билла Уолша и Билла Кэмпбелла: «Великие тренеры лежат ночью без сна, думая, как они могут сделать тебя лучше. Они наслаждаются, создавая среду, в которой ты можешь показать все, на что способен. Тренеры похожи на великих художников, которые уверенными мазками наносят краску на холст. Они рисуют взаимоотношения. Большинство людей вряд ли проводят много времени, думая о том, как они могут помочь другому человеку стать лучше. Но это как раз то, что делают тренеры. Это то, что делал Билл Кэмпбелл, только на другом поле»[20]20
  Билл Уолш был главным тренером San Francisco 49ers в течение 10 лет с 1979 до 1988 года Его команды выиграли три Суперкубка.


[Закрыть].

«Какие мысли не дают вам уснуть ночью?» – традиционный вопрос, который задают руководителям. У Билла всегда был только один ответ: благополучие и успех его людей.

ДЕЛО В ЛЮДЯХ

Высшим приоритетом для любого менеджера должно быть благополучие и успех его людей.

Начните с рассказа о поездках

На протяжении более десяти лет Эрик проводил еженедельные рабочие совещания по понедельникам в час дня. Во многих отношениях эти совещания были похожи на все другие, на которых вам, возможно, приходилось бывать. Повестка на день, отчет от каждого присутствующего, люди, тайком проверяющие сообщения и почту… все как обычно. Но в одном они отличались от привычного формата: когда все приходили в переговорную и рассаживались, Эрик начинал встречу с того, что расспрашивал людей, что они делали на выходных, или, если они только вернулись из поездки, просил просто рассказать о ней, без излишних формальностей. На этих совещаниях присутствовали Ларри Пейдж и Сергей Брин, поэтому в рассказах о выходных часто фигурировал кайтбординг или новости из мира экстремального спорта, но нередко все сводилось и к более обыденным вещам: успехи дочки Джонатана в футболе или точный удар на поле для гольфа, удавшийся Алану Юстасу, главе отдела разработки[21]21
  Возможно, авантюристский дух Ларри и Сергея заразил Алана. В октябре 2014 года, во время своего творческого отпуска от Google, он установил мировой рекорд по высоте свободного падения, спрыгнув с аэростата на высоте 135 899 футов над землей. Четырнадцать минут спустя он благополучно приземлился, развив в полете скорость 822 мили в час, завершив то, что Джонатан любит называть «неудачной попыткой Алана покончить жизнь самоубийством».


[Закрыть]. Иногда, когда Эрик возвращался из командировки, он давал свой неформальный отчет, выводя на экран карту Google, где булавками были отмечены города, в которых он побывал. Он переходил от города к городу, рассказывая о своей поездке и делясь интересными наблюдениями.

И хотя на первый взгляд этот разговор казался непринужденным и стихийным, он был частью коммуникационного подхода, который Билл разрабатывал годами и улучшил в сотрудничестве с Эриком. Он преследовал две основные цели. Во-первых, дать возможность членам команды узнать друг друга как обычных людей, у которых есть семьи и интересная жизнь за пределами офиса. Во-вторых, таким образом все легко вовлекаются в собрание с самого начала как коллеги и просто люди, а не только как эксперты и представители определенных ролей. Билл и Эрик понимали, что существует прямая взаимосвязь между приятной рабочей атмосферой и эффективностью работы, а разговор о семье и досуге (ученые назвали бы это «социально-эмоциональной коммуникацией») – простой способ создать комфортную среду.

Позднее в ходе совещания, когда обсуждались рабочие моменты, Эрик предлагал, чтобы каждый высказал свое мнение, вне зависимости от того, затрагивал ли вопрос сферу его деятельности или нет. Простая коммуникативная практика – побуждать людей делиться личными историями друг с другом – на самом деле была стратегическим инструментом для совершенствования процесса принятия решений и поддержания духа товарищества.

«Поначалу я находил это весьма странным, – говорит Дик Костоло о практике делиться историями о поездках, тоже узнавший о ней от Билла. – Но потом я сам начал в этом участвовать, видеть все в действии, и вау, это реально работает. Динамика встречи полностью меняется, лучше настроение, больше понимания и поддержки». Дик рассказывает, как ему довелось присутствовать на рабочем совещании одного генерального директора, которого он наставлял. Совещание сразу началось с обсуждения насущных вопросов и проблем – никакой светской беседы. «Меня буквально поразило, как негармонично все это было. Я не мог понять, насколько удачно работала и взаимодействовала команда».

Марисса Мейер изобрела свою собственную версию этой практики, когда была генеральным директором Yahoo. Вместо рассказа о поездках ее рабочие совещания начинались с благодарностей. «Мои сотрудники называли это семейной молитвой. Вам нужно было поблагодарить другую команду за что-то, произошедшее на прошлой неделе. Вы не можете благодарить себя, и вы не можете повторять то, что уже сказал кто-то другой. В результате это становится отличным способом подвести итоги недели».

Билл был уверен, что коммуникация играет ключевую роль в успехе компании. Он часто напоминал нам, что мы всегда должны удостовериться, поняли ли другие в компании то, что поняли мы. Даже если вы ясно выразили ту или иную мысль, возможно, придется ее несколько раз повторить, чтобы она «улеглась». Повторение молитву не портит. Исследование 2002 года, проведенное Южным методистским университетом, делает вывод, что понимание, чем и с кем делиться, что и кому говорить, является важной частью работы менеджера. Если все сделать правильно, это «распределение знаний» помогает команде лучше работать и вполне стоит затраченного времени. {24}24
  Steven Postrel, «Islands of Shared Knowledge: Specialization and Mutual Understanding in Problem-Solving Teams», Organization Science 13, no. 3 (May 2002): 303–320.


[Закрыть]

Билл заставлял нас внимательно относиться к грамотному проведению встреч: «Правильно постройте общение один на один» и «правильно организуйте рабочее совещание» значились на вершине его списка важнейших управленческих принципов. Он чувствовал, что эти встречи – самый важный инструмент управления, который есть у руководителей, и поэтому к ним надо подходить вдумчиво.

Рабочие совещания должны быть форумом для обсуждения важных вопросов и поиска новых возможностей в большей степени, чем встречи один на один: «Используйте совещания, чтобы достигать взаимопонимания, обсуждать актуальные темы и принимать решения». Большинство серьезных вопросов касаются сразу нескольких отделов, и, вынося их на обсуждение на общих встречах, вы даете людям возможность понять, что происходит в других командах, а совместная дискуссия помогает улучшить это понимание и укрепить связи между отделами. Такой подход применим и к части тех вопросов, которые в целом можно решить в формате один на один, потому что вы развиваете у команды навык решать проблемы совместно. Основатель GO Джерри Каплан вспоминает в своей книге «Startup», как однажды он решил обсудить растущую конкуренцию между GO и Microsoft на индивидуальной встрече с Биллом. Это была острая тема, которая требовала детального обсуждения ряда конфиденциальных и потенциально спорных вопросов, так что личная встреча основателя и генерального директора казалась здесь наилучшим форматом. Но Билл отказался. Он хотел обсудить этот вопрос всей командой. {25}25
  Jerry Kaplan, «Startup: A Silicon Valley Adventure» (New York: Houghton Mifflin Harcourt, 1994), 198.


[Закрыть]

Исследования подтверждают, что групповые встречи – это блестящая возможность повысить вовлеченность сотрудников, а научная статья 2013 года делает вывод, что ключевыми факторами для создания этой вовлеченности являются актуальность встречи, учет мнения каждого участника и эффективная организация времени. {26}26
  Joseph A. Allen and Steven G. Rogelberg, «Manager-Led Group Meetings: A Context for Promoting Employee Engagement», Group & Organization Management 38, no. 5 (September 2013): 543–569.


[Закрыть] Все не всегда происходит именно так. Другое исследование, проведенное в 2015 году, показало, что больше половины участников считают совещания нерациональной тратой времени. Это исследование было посвящено всем рабочим встречам, а не только совещаниям, но оно тем не менее показывает, что вдумчивая подготовка общих собраний – это важная управленческая практика. {27}27
  Jennifer L. Geimer, Desmond J. Leach, Justin A. DeSimone, Steven G. Rogelberg, and Peter B. Warr, «Meetings at Work: Perceived Effectiveness and Recommended Improvements», Journal of Business Research 68, no. 9 (September 2015): 2015–2026.


[Закрыть]

НАЧНИТЕ С РАССКАЗА О ПОЕЗДКАХ

Чтобы построить хорошие отношения в команде и добиться взаимопонимания между участниками, начинайте групповые встречи с рассказов о поездках или других более личных тем, не касающихся бизнеса.