Текст книги "Trillion Dollar Coach. Принципы лидерства легендарного коуча Кремниевой долины Билла Кэмпбелла"

Пять слов на доске

Наши индивидуальные встречи с Биллом всегда проходили в его непримечательном офисе, расположенном на Калифорния-авеню, тихом деловом районе Пало-Алто где-то в миле на юг от пафосной Юниверсити-авеню. Сначала это казалось тратой времени – почему он не мог прийти в офис Google? – но вскоре мы поняли, что место было выбрано правильно. В конце концов, когда вы записываетесь к психотерапевту, вы сами к нему идете. Совершая паломничество к Биллу, нужно было пройти сквозь никак не отмеченную дверь, подняться по лестнице на второй этаж, пройти по коридору, обнять Дебби Брукфилд, его постоянную помощницу, и только затем уже зайти в переговорную и ждать его там. Во время встреч с Эриком на магнитной доске всегда было написано пять слов, обозначающих главные темы обсуждений. Слова могли относиться к человеку, продукту, операционной проблеме или предстоящей встрече. Таким образом они структурировали свою беседу.

Когда мы работали над этой книгой и Эрик рассказывал о своих встречах с Биллом, Джонатану пришлось вмешаться. Билл не так начинал свои «один на один», напомнил он Эрику. Хотя у Билла всегда были наготове пять актуальных тем для обсуждения, он не писал их на доске всем на обозрение. Вместо этого он придерживал их, как игрок в покер держит свои карты близко к телу. Поговорив о семье и других вещах, не связанных с работой, Билл обычно спрашивал Джонатана, какие пять вопросов у него на повестке дня. Джонатан постепенно осознал, что с помощью такого подхода Билл мог видеть, как Джонатан распределяет свое время и силы. Обсуждение списка вопросов само по себе было формой коучинга (очевидно, Эрик в этом конкретном уроке никогда не нуждался).

Проводя управленческий семинар в Google, Билл убеждал каждого написать свой собственный список на доске – одновременно открыть карты. Так все могли увидеть, какие вопросы пересекаются, и уделить им особое внимание. Он верил, что процесс объединения двух задач в одну может послужить важным уроком о расстановке приоритетов.

Независимо от того, чьи пять вопросов первыми окажутся на доске, важно, чтобы у каждой стороны был готов список тем для обсуждения и они были готовы их обсудить. Билл с большой ответственностью подходил к подготовке индивидуальных встреч. Помните, он считал, что самая важная задача менеджера – помогать людям работать эффективнее, расти и развиваться, а встречи один на один были наилучшей возможностью этого добиться. Как только он полностью посвятил себя коучингу, он подстраивал свой подход под особенности человека, с которым работал. Но будучи генеральным директором, он придерживался стандартного формата встреч, которому всегда учил других. Он всегда начинал со светской беседы, но в случае Билла она не была такой уж поверхностной. Часто вежливое общение в рабочей среде сводится к беглому «Как дети?» или обсуждению утренних пробок перед тем, как перейти непосредственно к делам. Разговоры с Биллом были более вдумчивыми и подробными: иногда создавалось впечатление, что именно беседы о жизни были реальной целью собрания, а вовсе не рабочие задачи. На поверку его интерес к людям, кстати, вполне искренний, имел одно важное преимущество: так, исследование 2010 года заключает, что такого рода «содержательные» разговоры, в отличие от пустой светской беседы, делают людей счастливее. {28}28
  Matthias R. Mehl, Simine Vazire, Shannon E. Hollenen, and C. Shelby Clark, «Eavesdropping on Happiness: Well-being Is Related to Having Less Small Talk and More Substantive Conversations», Psychological Science 21, no. 4 (April 2010): 539–541.


[Закрыть]

От легкого (но не очень) разговора Билл переходил непосредственно к работе. Чем вы сейчас занимаетесь? Как идут дела? Может ли он чем-то помочь? Затем он всегда добирался до темы взаимоотношений с коллегами, которые, по мнению Билла, были даже более важны, чем отношения с руководителями и другим начальством.

Однажды Джонатан часть своей индивидуальной встречи с Биллом жаловался, что не получает обратной связи от основателей компании по поводу своей работы. «Что они хотят?» – вопрошал он. На что Билл ответил, что Джонатану не стоит переживать о вертикальной обратной связи, вместо этого лучше уделять внимание мнению его коллег. Что думают о вас товарищи по команде? Вот что на самом деле важно! Они продолжили говорить о коллегах Джонатана – как они по большей части ценили то, что он делает, и как он может стать лучше.

От отношений с коллегами Билл переходил к теме команд. Он всегда хотел знать, задаем ли мы им четкое направление действий и постоянно ли поддерживаем его? Понимаем ли мы, что они делают? Если они в чем-то отходили от плана, мы обсуждали, как мы можем скорректировать курс и вернуть их в нужную колею. «Думайте обо всех, кто на вас работает, как о ваших детях, – однажды сказал Билл. – Помогите им найти правильный путь, сделайте их лучше».

Затем он обычно хотел обсудить инновации. Находим ли мы место для них в нашей деятельности? Как решаем неизбежное противоречие между внедрением инноваций и выполнением текущей работы? Полагаться на что-то одно было нельзя: решающее значение имело достижение баланса.

ЛИДЕРСТВО – ЭТО НЕЧТО, ЧТО РАЗВИВАЕТСЯ В РЕЗУЛЬТАТЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.

Помимо детально продуманного коммуникативного подхода, у Билла были твердые убеждения касательно правил общения. В этом плане он в основном придерживался взглядов «старой школы», предпочитая личные разговоры или, когда это было невозможно, телефонные звонки. («Вы не должны ждать четыре недели, чтобы запланировать встречу, – говорил он. – Просто поднимите трубку».) В те времена, когда он был генеральным директором GO, если вы получали от Билла письмо, это было большим событием. Позже, когда он стал коучем для людей по всей долине, он проводил целые вечера, перезванивая людям, которые оставляли ему сообщения в течение дня. Если вы оставили Биллу сообщение на автоответчик, будьте уверены, он обязательно перезвонит.

Он также отлично умел писать электронные письма. Сегодня наблюдается тенденция к нисходящим перепискам: старший руководитель отправляет что-то своим сотрудникам, они пишут собственную версию уже для своих людей, и так далее. Билл всегда советовал нам отправлять одно письмо, напрямую от старшего руководителя, и за годы он отточил мастерство составления таких сообщений. Собирая материал для этой книги, мы перечитали все письма, которые получили от Билла за эти годы, и не переставали удивляться тому, насколько хорошо они были написаны: емкие, предельно ясные, полные заинтересованности (когда скончался отец Джонатана, Билл написал: «Очень жаль, что мне так и не довелось узнать его. Я уверен, он очень гордился своим любящим сыном…»).

Он ожидал такого же уровня от всех, кто его окружал. Нирав Толиа, сооснователь и генеральный директор Nextdoor, социальной сети и приложения для соседей, впервые встретил Билла летом 2000 года, когда Нирав возглавлял популярный сайт Epinions. Их свел Билл Гёрли, и уже на самой первой встрече Нирав извлек урок из подхода Билла к взаимодействию. «Я подготовил для него презентацию, а в свои презентации я всегда вставляю цитаты, фразы Черчилля и тому подобное. И вот я листаю слайды, и какое-то время он дает мне распушать хвост. Наконец он прерывает меня. “Зачем здесь все эти цитаты? – поинтересовался он. – Ты не сказал мне ни слова о Epinions”». Он настоял на том, чтобы Нирав убрал их все разом: «Просто говори о том, что происходит и что нужно предпринять». «Тогда я был на 90 % озабочен имиджем и только на 10 % – содержанием, – вспоминает Нирав. – Билл был на 100 % за содержание».

5 СЛОВ НА ДОСКЕ

Структурируйте ваши индивидуальные встречи и уделите время подготовке к ним, поскольку это лучший способ помочь людям работать эффективнее и развиваться.

Схема Билла для встреч один на один и оценки

Выполнения рабочих обязанностей

• Могут быть показатели продаж.

• Может быть разработка продукта или завершение ключевых этапов.

• Могут быть отзывы клиентов или характеристики продукта.

• Могут быть цифры бюджета.

Взаимоотношения в команде (Имеют решающее значение для внутренней интеграции и налаженного сотрудничества)

• Разработка продукта и проектирование.

• Маркетинг и разработка продукта.

• Продажи и проектирование.

Управление/лидерство

• Направляете ли вы своих сотрудников? Помогаете советом?

• Устраняете ли вы плохих работников?

• Подходите ли вы ответственно к процессу найма?

• Способны ли вы вдохновить людей на свершения?

Инновации (лучшие практики)

• Двигаетесь ли вы постоянно вперед, думаете ли о том, как непрерывно расти?

• В курсе ли вы новых технологий, новых продуктов, новых практик?

• Сравниваете ли вы себя с лучшими в индустрии/мире?

Трон за круглым столом

Однажды ближе к концу пребывания Эрика на посту генерального директора Google он столкнулся с тем, что знакомо многим руководителям: переделом сфер влияния. Один из его менеджеров хотел, чтобы его команда разработала мобильное приложение для пользователей продукта, а другой менеджер считал, что этим должна заниматься его команда. Спор растянулся на недели, сначала вежливый, затем язвительный. Сталкиваясь с необходимостью принять сложное решение, Эрик любил использовать управленческую технику, которую он называл «правило двух». Он давал двум сотрудникам, наиболее тесно связанным с ситуацией, задание собрать больше информации и вместе прийти к наилучшему решению. Обычно они возвращались к нему спустя неделю или две, совместно разработав оптимальный план действий. Остальные члены команды почти всегда соглашались с их рекомендациями, потому что обычно было очевидно, что это лучшая идея. В большинстве случаев правило двух не просто позволяет найти устраивающее всех решение, но и способствует развитию товарищеского духа. Оно предоставляет двум людям, которые работают над проблемой, возможности для поиска способов решения – фундаментальный принцип успешного посредничества. {29}29
  A deeper look at empowering opposing parties in mediation can be found in this article: Robert A. Baruch Bush, «Efficiency and Protection, or Empowerment and Recognition? The Mediator’s Role and Ethical Standards in Mediation», University of Florida Law Review 41, no. 253 (1989).


[Закрыть] Также оно формирует привычку совместной работы для разрешения конфликтов и окупается еще долгие годы, закрепляя товарищеский дух и развитые навыки принятия решений[22]22
  Исследования, посвященные разрешению конфликтов, доказывают, что использование стандартного процесса управления конфликтными ситуациями, вне зависимости от того, правило ли это двух или другой подход, делают сотрудников счастливее и помогают работать эффективнее.


[Закрыть]. {30}30
  Kristin J. Behfar, Randall S. Peterson, Elizabeth A. Mannix, and William M. K. Trochim, «The Critical Role of Conflict Resolution in Teams: A Close Look at the Links Between Conflict Type, Conflict Management Strategies, and Team Outcomes», Journal of Applied Psychology 93, no. 1 (2008): 170–188.


[Закрыть]

В этот раз на такой исход рассчитывать не приходилось. Оба руководителя стояли на своем. Когда Эрик попросил совета у Билла, тот ответил: «Скажи им: либо вы договариваетесь между собой, либо я беру это на себя». Эрик последовал совету Билла и дал двум менеджерам еще неделю на то, чтобы прийти к соглашению. Они не смогли, и Эрик принял решение за них.

Билл считал, что одна из основных задач менеджера – содействовать принятию решений, и у него была для этого специальная схема. Он не поощрял демократию. (Перед его приходом в Intuit на встречах проводились голосования. Билл положил конец этой практике.) Вместо этого он предпочитал подход, близкий тому, который используется в импровизационных комедиях. При импровизации рискует весь коллектив и им надо работать вместе, чтобы разговор продолжался, чтобы как можно дольше оттягивать момент, когда придется закончить сцену. Билл поощрял объединения в группы и всегда стремился создать свободную от политики среду. Практика, при которой высшее руководство принимает все решения, ведет к прямо противоположному результату, потому что люди будут тратить все время на то, чтобы убедить менеджера, что именно их идея – лучшая. При таком сценарии побеждает в конечном итоге не лучшая идея, а тот, кто лучше всего сумел «обработать» главного. Иными словами, чистая политика.

Билл это ненавидел. Он верил в то, что стремиться надо к лучшей идее, а не к компромиссу («Я ненавижу компромисс», – обычно рычал он), интуитивно придя к тому, что подтверждают многочисленные научные исследования: компромисс как самоцель ведет к стадному мышлению и поверхностным решениям. {31}31
  James K. Esser, «Alive and Well After 25 Years: A Review of Groupthink Research», Organizational Behavior and Human Decision Processes 73, nos. 2–3 (March 1998): 116–141.


[Закрыть] Чтобы найти лучшую идею, считал он, надо собрать абсолютно все идеи и мнения и вынести их на обсуждение. Честно озвучьте проблему и убедитесь в том, что у людей есть возможность искренне высказать свое мнение, особенно если они расходятся с вами во взглядах. Если рассматриваемая проблема или решение носят, скорее, функциональный характер (например, касаются маркетинга или финансирования), обсуждение должен возглавлять человек, обладающий соответствующими функциональными компетенциями. Если же это более общее решение, относящееся сразу к нескольким функциональным областям, дискуссию должен проводить руководитель группы. В обоих случаях нужно учитывать точку зрения каждого человека.

Чтобы «выложить» все эти идеи на стол, Билл часто проводил индивидуальные встречи перед общим собранием, чтобы выяснить, что сотрудники думают о ситуации. Это помогало Биллу рассмотреть вопрос под разными углами, но что еще важнее, это давало членам его команды возможность прийти на собрание подготовленными и уверенно высказать свою позицию. Разговор с Биллом помогал им собраться с мыслями и оформить свои идеи, прежде чем вынести их на широкое обсуждение. Возможно, к тому моменту их удастся увязать друг с другом, возможно, нет, но они уже точно продумали и проговорили свою точку зрения и будут готовы ее представить.

По мере того как люди представляют и защищают свои идеи, обстановка может накаляться. Это ожидаемо и это нормально. Как говорит Эмиль Майкл, подопечный Билла и бывший директор по развитию бизнеса в Uber: «Когда лидер побуждает людей отказаться от пассивной агрессии, случается накаленный, но честный обмен мнениями». Если ваша команда эффективно работает и ставит интересы компании выше собственных, то после того, как фейерверк эмоций поутихнет, лучшая идея должна обнаружиться. Большое значение имеет то, как лидер выстраивает дискуссию: исследование 2016 года показывает, что люди гораздо охотнее участвуют в дебатах, нежели в спорах. Они считают, что другие участники более восприимчивы к мнениям, отличным от их собственного. {32}32
  Ming-Hong Tsai and Corinne Bendersky, «The Pursuit of Information Sharing: Expressing Task Conflicts as Debates vs. Disagreements Increases Perceived Receptivity to Dissenting Opinions in Groups», Organization Science 27, no. 1 (January 2016): 141–156.


[Закрыть]

Практику групповых решений может быть особенно трудно применять, когда ответственный менеджер уже знает, как следует поступить (или думает, что знает). Марисса Майер признает, что у нее была эта проблема, когда она работала в Google. Но однажды Билл установил для нее новое правило: при обсуждении с командой возможных решений сама она всегда должна была высказываться в самом конце. «Ты можешь знать ответ и ты можешь быть права, – сказал он, – но когда ты просто выпаливаешь его, то лишаешь команду возможности объединиться. Важно найти правильный ответ, но не менее важно, чтобы вся команда пришла к нему вместе». Так что Марисса просто сидела, нетипично молчаливая, пока ее команда обсуждала вопросы. Ей это не нравилось, но это сработало. Она прониклась уважением к своей команде и ее способности справляться с проблемами.

Если лучшая идея не находится, то приходит время руководителю настаивать на решении или принимать его самому. «Задача менеджера – разрешать споры и помогать людям расти, – сказал как-то Билл. – Мы сделаем это вот таким образом. Хватить трепаться. Решено». Биллу непросто дался этот урок: будучи руководителем в Apple, он столкнулся с прямо противоположным подходом – решения откладывались до последнего, бизнес страдал. «Apple просто поставили на колени подобными вещами. Один отдел занимался этим, другой отдел занимался тем, а кто-то третий хотел делать что-то еще. Люди приходили в мой офис и просили принять решение, но я был ограничен сферами продаж и маркетинга и не мог разрешить спор между разными группами разработчиков, между Apple II и Mac. Все было ужасно, мы не могли сделать ничего путного. Это врезалось мне в память».

Неспособность принять решение может нанести такой же урон, как и неверное решение. Нерешительность в бизнесе – обычное дело, потому что идеального ответа не бывает. Делайте хоть что-то, даже если это неправильно, учил Билл. Иметь налаженный процесс принятия решений столь же важно, как и само решение, потому что это дает команде уверенность и не позволяет расслабляться. Брюс Чизен, бывший генеральный директор Adobe, который работал с Биллом в Claris, называет это «принимать решения с достоинством», что означает следование определенному алгоритму и готовность поставить на первое место интересы бизнеса, а не отдельной личности. Примите наилучшее возможное решение, а затем двигайтесь дальше.

Теперь, после того как вы определились, придерживайтесь выбранного курса и ожидайте, что все остальные поступят так же. Дэн Рознсуэй, генеральный директор Chegg, образовательной онлайн-платформы, однажды столкнулся с ситуацией, когда он и его финансовый директор договорились насчет важного в финансовом отношении шага только для того, чтобы финдиректор пошел на попятный из-за малейшей проблемы. Дэн позвонил Биллу и спросил: «Как мне поступить?»

Билл рассказал Дэну о похожей ситуации, с которой он однажды столкнулся, будучи генеральным директором. Билл и его управленческая команда решили следовать конкретной стратегии, но когда Билл представил эту стратегию совету директоров, его финансовый директор, изначально поддержавший план, сказал, что он не согласен с Биллом. После этой встречи Билл попросил его больше не приходить на работу. Даже если он был не согласен с общим решением, он должен был придерживаться его. Если он не мог, значит, он больше не являлся членом команды.

Это соответствует модели принятия решений короля Артура за круглым столом, которую Билл описал Брэду Смиту, когда тот стал генеральным директором Intuit. (Рассказывая эту историю, Брэд указывает на модель легендарного стола с полным комплектом сидящих рыцарей, которая стоит в углу его офиса.) Если вы правильно выстроите обсуждение, то в восьми из десяти случаев люди самостоятельно придут к оптимальному решению. Но в оставшихся двух случаях вам придется сделать трудный выбор и ожидать, что все остальные поддержат его.

Никто не сидит во главе круглого стола, но за ним стоит трон.

ТРОН ЗА КРУГЛЫМ СТОЛОМ

Задача руководителя заключается в том, чтобы управлять процессом принятия решений, давая каждому возможность высказаться и рассматривая все мнения, но будучи готовым разрешить противоречия и самому принять решение.

Управляйте на основе базовых принципов

Но как принять это трудное решение? Когда вы руководитель, который пытается подтолкнуть свою команду к принятию решения, вы столкнетесь со множеством мнений. Билл всегда советовал нам стараться абстрагироваться от этих мнений, чтобы добраться до сути вопроса. В любой ситуации можно найти определенные неоспоримые истины, с которыми могут согласиться все. Это «базовые принципы» – популярная фраза и концепция в Кремниевой долине. Набор таких принципов есть у каждой компании и для каждой ситуации. Вы можете оспаривать отдельные мнения, но обычно не принципы, потому что они уже были согласованы. Как указывал Билл, задача лидера при столкновении со сложным решением – напомнить каждому об этих базовых принципах. В результате решение становится намного проще принять.

Майка Маккью представили Биллу вскоре после того, как Майк собрал $250 миллионов для своего стартапа Tellme Networks в период пика популярности доткомов в 1999 году. Билл присутствовал на встречах совета директоров Tellme, на некоторых рабочих совещаниях, которые проводил Майк, консультировал его по всем важным стратегическим решениям, которые он принимал, как в Tellme, так и в следующей компании Майка Flipboard. И поскольку этих стратегических решений было много, у Майка было достаточно возможностей, чтобы применить на практике рекомендации Билла касательно базовых принципов. Однажды AT&T предложила заплатить десятки миллионов за права на программный продукт Tellme. В Tellme разработали для крупных компаний первую облачную платформу распознавания речи и предоставили услугу ответа на звонки, поступавшие в такие компании, как FedEx, Fidelity и American Airlines. Проблема была в том, что в AT&T хотели создать конкурирующий продукт, аналогичный разработке Tellme; более того, их предложение подразумевало, что Tellme полностью выйдет из бизнеса, специализирующегося на технологиях распознавания речи. О, и если сделка не состоится, AT&T, в то время крупнейший клиент Tellme, откажется от сотрудничества.

ЛУЧШИЕ ДРУЗЬЯ – ЭТО ЛЮДИ, С КОТОРЫМИ ВЫ МОЖЕТЕ ГОВОРИТЬ О ЧЕМ УГОДНО И КОТОРЫЕ ВСЕГДА ВАС ПОДДЕРЖАТ.

Сделка могла оказаться очень выгодной, и Tellme нужны были деньги, поэтому некоторые члены команды выступали за то, чтобы принять предложение AT&T. Они искренне считали, что это лучшее возможное решение. Майк был с этим не согласен, но он понимал, что не будет пользоваться популярностью, если просто надавит и заставит команду отказаться от сделки. Может, он и выиграет спор, но потеряет команду.

«Это все были действительно умные люди, – говорит Майк. – Выпускники лучших университетов, которые отлично умели аргументировать свою позицию, приводили множество различных мнений. Я никогда не учился в университете, так что у меня просто не было шансов победить их доводы». (Майк начал работать сразу после окончания школы, чтобы помочь своей семье после того, как его отец умер, когда ему было восемнадцать.)

Кроме того, к тому времени Майк понизил себя до операционного директора, пригласив бывшего руководителя Cincinnati Bell Джона ЛаМаччия в качестве генерального директора, и Джон был за то, чтобы согласиться на сделку с AT&T[23]23
  Джон присоединился к Tellme в должности CEO в 2001 году. Позже он оставил компанию, и в конце 2004 года пост снова занял Майк.


[Закрыть].

Итак, Майк позвонил Биллу, а затем вышел прогуляться вдоль железнодорожных путей, проходивших прямо перед офисом Tellme. Он подумал о базовых принципах, применимых в этой ситуации. Во-первых, у компании была надежная бизнес-модель, которая работала. Было ли разумным ввязываться во что-то новое, то же лицензирование программного обеспечения? Во-вторых, у них был хороший продукт, объективно лучший на рынке, опережающий свое время. Считают ли они, что AT&T смогут создать лучший продукт? Скорее всего, нет. Майк собрал команду и изложил эти принципы. Все согласились с тем, что они верны, поскольку в течение долгого времени именно они были основополагающими для компании. Решение принялось практически само. Встреча завершилась меньше чем через час, и сделка отменилась[24]24
  AT&T в итоге отказалась от идеи создать конкурирующий продукт и со временем в четыре раза увеличила объем своего бизнеса с Tellme. В 2005 году AT&T слилась с SBC.


[Закрыть].

Майк применил тот же самый подход, когда вел переговоры о продаже Tellme компании Microsoft в 2007 году. Он работал непосредственно со Стивом Балмером, в то время генеральным директором Microsoft, и в какой-то момент сделка была под угрозой срыва, потому что другая компания сделала предложение на бóльшую сумму, чем Microsoft. Майк поговорил с Биллом, снова обдумал базовые принципы компании и осознал, что Microsoft была бы лучшим новым домом для Tellme. Он хотел продать свою компанию именно Microsoft. Он прилетел в Редмонд, Вашингтон, и вошел в офис Балмера. «Мы что, собираемся развестись даже не поженившись?» – спросил Стив Майка. «Нет», – ответил Майк и объяснил, почему продажа его компании в руки Microsoft – единственно верное решение. Кроме того, они вдвоем уже согласовали основные условия, и Майк был твердо намерен придерживаться этой договоренности (еще один базовый принцип: порядочность). С этого момента Стив и Майк стали партнерами, прилагавшими все усилия к завершению сделки, с разумной помощью Билла для обеих сторон. Без совета Билла полагаться на базовые принципы она никогда бы не состоялась.

РУКОВОДИТЕ НА ОСНОВЕ БАЗОВЫХ ПРИНЦИПОВ

Определите «базовые принципы», применимые к ситуации, неоспоримые истины, лежащие в основе компании или продукта, и руководствуйтесь этими принципами в процессе принятия решения.