Текст книги "Как работает Google"

Формируйте компанию вокруг людей с самым большим влиянием

И еще один последний организационный принцип: определите, кто из сотрудников имеет самое большое влияние, и формируйте команды вокруг них. Выберите тех, кто управляет компаний не в силу занимаемой должности или опыта, а благодаря эффективности их деятельности и внутренней страсти. И если эффективность, как правило, измеряется сравнительно легко, то размеры внутренней страсти определить сложнее. Ею от природы обладают лучшие лидеры. Это такой тип людей, которых выбирают капитаном команды, даже если они не выставляли свою кандидатуру. Их внутренняя страсть притягивает окружающих, словно магнит – железные опилки. Бывший CEO компании Intuit Билл Кэмпбелл, в настоящее время являющийся коучем и ментором для нас обоих, часто цитирует Дэбби Биондолилло (в прошлом HR-директора компании Apple), сказавшую: «Ваша должность делает из вас менеджера. Ваши люди делают из вас лидера».

Однажды Эрик спросил Уоррена Баффетта[50]50
  Уоррен Баффетт – известный американский предприниматель, председатель правления холдинговой компании Berkshire Hathaway. (Прим. ред.)


[Закрыть], что он ищет, когда приобретает компанию. И его ответ был: лидера, который не нуждается в нем. Если организацией управляет человек, хорошо работающий потому, что он заинтересован в ее успехе, а не тот, кто просто хочет срубить денег, продав ее Berkshire Hathaway, то Уоррен будет в нее инвестировать. Команды внутри компаний работают по очень похожему принципу. Вы хотите инвестировать в людей, которые собираются делать то, что, по их мнению, правильно, – независимо от вашего разрешения. Обычно именно эти люди и становятся вашими лучшими умными креативщиками.

Вышесказанное вовсе не означает, что вы должны создать «звездную» систему. На самом деле лучшие системы управления строятся вокруг ансамбля, который больше напоминает танцевальную труппу, нежели группу скоординированных суперзвезд. Подобный подход создает долгосрочную слаженность с просторной «скамейкой запасных», где сидят высокоэффективные дарования, готовые повести за собой, как только им представится такая возможность.

На более высоком уровне людям, обладающим самым сильным влиянием (те, кто управляет компанией), необходимо быть приверженцами продукта. Когда CEO во время корпоративного совещания окидывает взглядом всех присутствующих, он помнит о железном правиле, которое гласит, что, по крайней мере, 50 % людей за столом должны быть экспертами в продуктах и услугах компании и нести ответственность за разработку новых продуктов. Это позволит гарантировать, что команда руководителей высшего звена сохраняет фокус на высоком качестве продукта. Очевидно, что операционные составляющие (такие как финансы, продажи и правовая сфера) важны для успеха компании, но их не следует делать превалирующей темой обсуждения.

Вы наверняка стремитесь выбрать на руководящие должности людей, не ставящих собственные интересы превыше интересов компании. Мы часто наблюдаем подобное в организациях, где есть структурные подразделения или отделы, в которых успех отдельного структурного подразделения, как мы заметили ранее, может превосходить по важности успех компании в целом. Однажды, когда Эрик работал в Sun, ему понадобился новый сервер. Это случилось во время праздников, и он не стал заказывать его через внутреннюю систему снабжения, а просто спустился на склад и взял систему с полки. Эрик открыл коробку и обнаружил в ней шесть ознакомительных документов, каждый из которых был составлен гиппопотамами из разных отделов компании-производителя, считавшими именно свое послание самым важным.

Многие правительственные сайты грешат этим. (И пульты от телевизора – тоже. По крайней мере, ничего другого не приходит на ум, когда мы пытаемся понять, почему они так ужасны. Серьезно, почему кнопка беззвучного режима такая крошечная и неприметная, в то время как кнопки навигации по платным телеканалам – большие и выделены другим цветом? Потому что у руководителя структурного подразделения платного телеканала есть определенные показатели, которых ему нужно достичь, и если зрители будут отключать звук во время просмотра рекламы, никто не будет ему платить.) Вы никогда не сможете понять структуру компании-конкурента, просто изучив дизайн их продукта. Способны ли вы угадать, кто является главным в компании Apple, когда вы открываете коробку с новым айфоном? Да. Это вы, потребитель. Не руководитель программного обеспечения, не начальник производства или отдела продаж, не руководитель аппаратного обеспечения, не тот, кто отвечает за приложения, и не тот парень-который-оплачивает-счета. И именно так и должно быть.

Как только вы вычислите людей, которые обладают самым сильным влиянием, поручите им больше заданий. Когда вы нагружаете своих лучших сотрудников большей долей ответственности, знайте: они либо примут вызов, либо скажут: «Довольно!» Старая поговорка гласит: если вы хотите, чтобы что-то было сделано, поручите это занятому человеку.

Выгоняйте плутов, но сражайтесь за див

Помните детскую загадку про рыцарей и плутов? Вы оказались на острове, где живут рыцари, которые всегда говорят правду, и плуты, которые всегда лгут. Вы оказались на распутье: одна дорога ведет к свободе, другая – к смерти. И перед вами стоят два человека. Один из них – рыцарь, другой – плут. Но кто из них кто, вы не знаете. Чтобы определить, какой дорогой пойти, вы можете задать всего один вопрос, на который можно ответить либо «да», либо «нет». Что вы сделаете?[51]51
  Есть несколько правильных ответов. Вы могли бы показать на одну из дорог и спросить любого из этих двоих: «Если бы я спросил тебя «Ведет ли эта дорога к свободе?» – ты бы ответил «да»?». Если ответ положительный, то эта дорога ведет к свободе. Если ответ отрицательный, то эта дорога ведет к смерти. Или вы могли бы спросить одного из них: «Если я спрошу другого, какой дорогой пойти, что он ответит?» – и выбрать противоположный вариант. Либо вы могли бы поступить как некоторые американские президенты, отдав приказ о введении войск.


[Закрыть]

Наша жизнь похожа на тот самый остров, только она сложнее. Ибо в реальности плуты не только лишены принципиальности, но к тому же небрежны, эгоистичны и действуют очень подло, прокладывая себе путь в любой компании. Высокомерие, например, – наклонность плутов, которая является естественным побочным продуктом успеха, так как исключительность – фундаментальная составляющая победы. Хорошие, скромные инженеры становятся просто невыносимыми, если считают себя единственными изобретателями очередного прорывного продукта. Это довольно опасно, так как самолюбие порождает «мертвые зоны».

Есть и другие признаки, по которым можно отнести человека к разряду плутов. Завидуете успеху своего коллеги? Вы плут. (Вспомните знаменитого плута Яго, предупреждавшего умного креативщика Отелло: «Берегитесь ревности[52]52
  Понятия «ревность» и «зависть» передаются в английском языке с помощью одного слова – «jealousy». (Прим. пер.)


[Закрыть], синьор. // То – чудище с зелеными глазами, // Глумящееся над своей добычей»[53]53
  Уильям Шекспир (пер. М. Лозинского).


[Закрыть].) Присваиваете чужие лавры? Плут. Продаете потребителю то, что ему не нужно, или то, что не принесет ему выгоды? Плут. Не отмываете офисную микроволновку после того, как ваш замороженный обед от Lean Cuisine взорвался и перепачкал ее? Плут. Пишете на стене в церкви? Плут.

Репутация компании является совокупностью репутаций всех ее сотрудников, поэтому, если вы стремитесь создать организацию с безукоризненной репутацией, чтобы вышесказанное стало нормой для ваших сотрудников, плутам в вашей компании не место. И вообще, по нашему опыту, тот, кто однажды проявил себя как плут, всегда им будет. Том Питерс сказал: «Такого понятия, как незначительное отклонение от принципов, не существует».

К счастью, поведение сотрудников определяется нормами общества. В культуре, где процветают «рыцарские» ценности, рыцари будут порицать плутов за их низкое поведение до тех пор, пока они не исправятся или не уйдут. (Вот еще один аргумент в пользу переполненных офисов: люди проявляют себя с самой лучшей стороны, когда они находятся под социальным контролем. А в переполненных офисах социального контроля – хоть отбавляй!) Это довольно действенно, когда речь идет о проступках, совершаемых плутами. Потому что плуты, как правило, заинтересованы в личном успехе больше, нежели рыцари. И если они чувствуют, что их поведение не приведет к успеху, они, скорее всего, уйдут. Если вы как менеджер обнаружите плута среди сотрудников, самым лучшим решением будет сузить зону его ответственности, переложив ее на рыцаря. В случае более серьезных проступков, вам необходимо избавиться от плута. Срочно. Представьте себе детеныша морского слона (плута), который пытается украсть молоко у матерей других детенышей. За это его кусает не только его кормящая мать, но и другие самки морских слонов (рыцари)[54]54
  Под морскими слонами подразумевается бизнес: «Иногда такие укусы оборачивались серьезными увечьями. А если детеныш морского слона, спасаясь бегством, кричал, то это привлекало внимание других самок, которые зачастую также пытались укусить убегающее животное. В результате детеныши морского слона, пойманные за попыткой украсть молоко, обычно изгонялись из колонии». См. See Joanne Reiter, Nell Lee Stinson, and Burney J. Le Boeuf, «Northern Elephant Seal Development: The Transition from Weaning to Nutritional Independence» (Behavioral Ecology and Sociobiology, Volume 3, August 1978), pages 337–367.


[Закрыть]. Вы должны всегда действовать жестко по отношению к людям, которые попирают главные интересы компании. Не кусайте их (кусать их, конечно, не стоит), но действуйте быстро и решительно. Сразу пресекайте подобное на корню.

Концентрация плутов в компании имеет свои переломные отметки. Когда она достигает критической массы (она гораздо меньше, чем вы думаете[55]55
  Одно из самых «живучих» открытий в психологии, подтвердившееся большим количеством исследований, заключается в том, что «плохое сильнее, чем хорошее» (именно так это было сформулировано в одной известной статье). В организациях достаточно всего нескольких испорченных «яблок», чтобы испортить всю «бочку». См. Roy F. Baumeister, Ellen Bratslavsky, Catrin Finkenauer, and Kathleen D. Vohs, «Bad Is Stronger Than Good» (Review of General Psychology, Volume 5, Issue 4, December 2001). Для более подробного ознакомления с «эффектом испорченного яблока» см. Will Felps, Terence R. Mitchell, and Eliza Byington, «How, When, and Why Bad Apples Spoil the Barrel: Negative Group Members and Dysfunctional Groups» (Research in Organizational Behavior, Volume 27, January 2006).


[Закрыть]), люди начинают думать, что им нужно вести себя по-плутовски, чтобы добиться успеха. И это только усугубляет проблему. Умные креативщики могут обладать многими хорошими качествами, но они не святые. Вот почему так важно следить за численностью плутов.

Плутов не следует путать с так называемыми дивами («звездами». – Прим. пер.). Поведение плутов – это результат низкой принципиальности, поведение див – результат высокой исключительности. Плуты ставят свои личные интересы превыше интересов команды. Дивы думают, что они лучше остальных членов команды, но в равной степени хотят успеха как для себя, так и для всех. С плутами следует как можно скорее расправиться. К дивам же следует относиться толерантно и даже защищать их до тех пор, пока их личный вклад соответствует их странному самолюбию. Великие люди зачастую очень странные и неуживчивые, а некоторые их выходки могут быть довольно обескураживающими. Так как любая культура подразумевает социальные нормы, а дивы отказываются им соответствовать, культурные факторы могут обернуться против них, вытеснив их из компании вместе с плутами. До тех пор пока вы можете находить оптимальный метод взаимодействия с дивами, а их достижения превышают причиняемый ими ущерб, вы должны сражаться за них. Они окупят ваши вложения своей результативностью. И если вы, читая данную главу, каждый раз думали, что «дива» – это «она», знайте, что Стив Джобс был самой великой бизнес-дивой из когда-либо известных миру!

Сверхурочная работа в хорошем смысле

Баланс между работой и личной жизнью. Вот еще один критерий, по которому умные и целиком посвящающие себя работе сотрудники относят так называемые передовые методы управления к оскорбительным. Данная фраза сама по себе проблематична, ведь многие люди считают свою работу настолько важной, что не отделяют ее от своей личной жизни. Компании с самой лучшей корпоративной культурой приветствуют переработку и дают людям возможность трудиться сверхурочно ради их же благополучия. Они обеспечивают сотрудников большим количеством интересных проектов, над которыми можно работать как в офисе, так и дома. Поэтому, если вы – менеджер, вы обязаны сделать рабочий процесс оживленным и насыщенным. Гарантировать сотрудникам строго сорокачасовую рабочую неделю не является вашей ключевой обязанностью.

Мы оба работали удаленно с молодыми мамами, которые по вечерам уходят в оффлайн на несколько часов, чтобы провести время с семьей и уложить детей спать. Затем, около девяти вечера, нам приходят электронные письма и сообщения в чат – и мы знаем, что они снова могут уделить внимание нам. (С папами дела обстоят точно так же, но подобная схема наиболее характерна для работающих мам.) Перерабатывают ли они? Да. Есть ли у них достаточно времени, чтобы заниматься домашними делами? Да. Жертвуют ли они своей семьей и личной жизнью ради работы? И да, и нет. Они сами выбрали именно такой образ жизни. Бывают случаи, когда их заваливают работой, и эти сотрудницы мирятся с тем, что им приходится идти на жертвы. Однако бывают и случаи, когда они днем незаметно ускользают из дома, чтобы отвезти детей на пляж, или, что более вероятно, всем вместе заглянуть в офис на ланч или обед. (Летом внутренний двор основного кампуса Google больше напоминает семейный лагерь: столько вокруг бегает детей, пока их родители наслаждаются вкусным обедом.) Авралы могут длиться неделями и даже месяцами, особенно в стартапах, но они никогда не длятся вечно.

Вы можете справиться с этим, предоставив людям ответственность и свободу. Не заставляйте их работать допоздна в офисе или уходить домой пораньше, чтобы провести время с семьей. Лучше прикажите им признать зону своей ответственности – и они сделают все, что требуется для выполнения своих обязательств. Марисса Майер, которая стала одной из самых известных работающих мам в Кремниевой долине вскоре после того, как в 2012 году вступила в должность CEO компании Yahoo! сказала, что перегорание вызывает не тяжелая работа, а раздражение из-за того, что приходится отказываться от действительно важных для тебя вещей (Mayer, April 12, 2012). Передайте контроль над ситуацией своим умным креативщикам, и они наверняка сами примут лучшее решение, как им привести свою жизнь в равновесие[56]56
  Нет никаких сомнений в том, что рабочая перегрузка может вызвать выгорание. Это очевидно, потому что время и энергия людей ограничены. Но исследование профессиональных выгораний показало, что недостаток контроля также является основной причиной. (Другие причины включают недостаточное вознаграждение, упадок сил в коллективе, отсутствие справедливости и противоречивые ценности.) Ведущий исследователь профессиональных выгораний Кристина Маслач рассматривает выгорание как симптом несоответствия между людьми и их работой. И она возлагает на организации бремя создания более гуманной рабочей среды. Christina Maslach and Michael P. Leiter, The Truth About Burnout: How Organizations Cause Personal Stress and What to Do About It (Jossey-Bass, 1997).


[Закрыть].

Кроме того, может помочь формирование небольших команд. В таких объединениях коллеги лучше чувствуют, когда кто-то из их товарищей выгорает и должен пораньше уйти с работы или взять отпуск. В большой команде могут подумать, что тот, кто берет отпуск, тормозит работу; в маленькой же – будут счастливы видеть пустое кресло.

Несмотря на то что мы поощряем наших сотрудников нарушать баланс между работой и личной жизнью, мы поддерживаем их в том, чтобы они периодически брали отпуск. Если кто-то из них настолько обеспокоен успехом компании, что не верит в свою возможность отключиться от работы на неделю-другую без того, чтобы все обрушилось, значит, существует серьезная проблема, требующая вашего внимания. Никто не должен и не может быть незаменимым. Время от времени вы будете встречать сотрудников, которые намеренно создают такую ситуацию, возможно, желая потешить свое самолюбие или потому что ошибочно полагают, будто «незаменимость» приравнивается к гарантии занятости. Заставьте таких людей взять хороший отпуск и убедитесь в том, что, пока они отсутствуют, их работа будет выполняться другими. Они вернутся восстановившимися и замотивированными, а люди, которые успешно их заменили, станут более уверенными. (В этом также заключается огромное скрытое преимущество тех, кто берет декретный отпуск.)

Установите культуру «да»

У нас обоих есть дети, и мы не понаслышке знаем об удручающей родительской привычке рефлекторно отвечать «нет» на просьбы ребенка. «Можно мне газировки?» – «Нет». – «Можно мне два шарика мороженого вместо одного?» – «Нет». – «Можно я поиграю в видеоигры, даже несмотря на то что я не сделал уроки?» – «Нет». – «Можно я засуну кошку в сушилку?» – «НЕТ!»

Синдром под названием «просто скажи нет» может прокрасться и на рабочие места. Многие компании придумывают скрупулезные и часто пассивно-агрессивные способы отказывать: инструкции, которым нужно следовать; разрешения, которые нужно получить; собрания, на которых необходимо присутствовать. «Нет» – это маленькая смерть для умного креативщика. «Нет» является сигналом о том, что компания утратила свой дух стартапа и стала слишком «корпоративной». Скажите «нет» достаточное количество раз – и умные креативщики перестанут обращаться к вам с вопросами и направятся к выходу.

Чтобы избежать таких ситуаций, установите в организации культуру «да». Развивающиеся компании порождают хаос, который пытаются контролировать менеджеры, создавая еще больше бизнес-процессов. Несмотря на потребность в некоторых из этих процессов для масштабирования компании, они должны быть отложены на как можно более поздний срок. Установите для них высокую планку или «согласовательные этапы». Убедитесь в том, что у вас есть неопровержимые доводы с точки зрения бизнеса в пользу создания данных процессов. Нам нравится цитата американского ученого и бывшего президента Коннектикутского университета Майкла Хогана: «Первое, что я хочу посоветовать, – говорите «да». На самом деле, говорите «да» как можно чаще. Слово «да» дает начало чему-то новому. Слово «да» – синоним развития. Слово «да» приведет вас к новому опыту, который, в свою очередь, добавит вам знаний и мудрости. Отношение к слову «да» показывает, сможете ли вы двигаться вперед в эти изменчивые времена». (Friess, July 24, 2009.)

Несколько лет назад у бывшего руководителя YouTube Салара Камангара была ситуация, которая продемонстрировала его собственное отношение к «да». Она произошла во время еженедельного корпоративного собрания, на котором обсуждалось тестирование новой функции – воспроизведение видео в высоком разрешении. Тестирование прошло успешно. И Салар спросил, есть ли хоть одна веская причина не запускать данную функцию прямо сейчас. «Ну, – ответил кто-то. – Судя по графику, это должно произойти только через несколько недель. Следовательно, мы можем продолжать тестировать ее, чтобы убедиться в том, что все работает». «Верно, – ответил Салар. – Но есть ли другая веская причина, помимо графика, по которой мы не можем запустить ее прямо сейчас?» Никто не смог придумать ни одной, и YouTube в высоком разрешении запустили на следующий же день. Ничто не взорвалось и не вышло из строя, а миллионы счастливых пользователей YouTube на несколько недель раньше извлекли выгоду от приверженности одного человека к слову «да».

Веселье вместо веселья

Каждую неделю во время всеобщих TGIF-собраний все новички сидят в одном месте, в разноцветных кепках с пропеллером[57]57
  Такие кепки с пропеллером носят все новые сотрудники компании Google в течение первой рабочей недели. В 1950‑х годах они были непременным атрибутом первокурсников американских колледжей. Специалистов в области компьютерных технологий часто в шутку называют «propellerheads» (пер. «человек-пропеллер») благодаря популярному мультипликационному образу любителей научной фантастики, носивших такие кепки в 1940‑х годах. (Прим. пер.)


[Закрыть] – так их легче идентифицировать. Сергей тепло приветствует их, ему аплодируют, после чего он говорит: «А теперь – за работу». Это не самая крутая шутка, но когда она произносится Сергеем невозмутимым тоном и с легким русским акцентом, то всегда вызывает искренний смех. Наряду с другими талантами Сергей как руководитель обладает еще одним сильным качеством: чувством юмора. Когда он проводит TGIF-собрания, его спонтанные шутки вызывают взрыв смеха – не просто «смеха-над-шутками-начальника», а настоящего смеха.

Любой крупный стартап, любой крупный проект (любая крупная работа, если уж на то пошло) должны быть веселыми. И если вы много и усердно работаете, не получая при этом удовольствия, то, возможно, тут что-то не так. Отчасти вам может быть приятно предвкушение будущего успеха. Но еще больше позитива вы ощутите от смеха, шуток и наслаждения компанией ваших коллег.

Многие руководители пытаются установить в компании атмосферу Веселья с большой буквы «В». Например, «Мы проводим ежегодный корпоративный пикник / вечеринку / выездное пятничное мероприятие. Там будет Веселая музыка. Будут Веселые призы. Будут Веселые конкурсы – из разряда тех, что смутят некоторых ваших коллег. Там будут Веселые аниматоры / клоуны / предсказатели будущего. Будет Веселая еда (но никакого Веселого алкоголя). Вы поедете. Вам будет Весело». Но проблема всех подобных Веселых мероприятий в том, что они совсем не веселые.

Однако все не обязательно должно быть именно так. В организации корпоративных мероприятий нет ничего плохого, если они сделаны со вкусом. На самом деле организовать веселую корпоративную вечеринку несложно. Формула для нее точно такая же, как и для удачных свадеб: замечательные люди (а вы нанимали замечательных сотрудников, не так ли?) + прекрасная музыка + отличная еда и напитки. Несмотря на то что фактор веселья может быть под угрозой из-за гостей, которые от природы не умеют веселиться (тетя Барбара из Бока-Ратона, Крейг из бухгалтерии), нет ничего такого, что нельзя было бы исправить с помощью атмосферы 1980‑х и хороших напитков. Всем весело, когда они танцуют под Билли Айдола и пьют пиво Anchor Steam.

Кроме того, существуют групповые или корпоративные выездные мероприятия. Их часто называют «тимбилдингом», и они помогают группе узнать, как лучше работать сообща. Вы едете на соревнования по перетягиванию каната или на мастер-класс шеф-повара, проходите личностные тесты или решаете задачи в группе. Таким образом вы объединяетесь в один слаженный механизм. Или не объединяетесь. Наша идея для выездных мероприятий звучит следующим образом: забудьте о «тимбилдинге» и получайте удовольствие. Критерии Джонатана для его поездок включали групповые мероприятия на свежем воздухе (если позволяли погодные условия) в каком-то новом месте, которое находилось достаточно далеко от офиса. Это позволяет людям почувствовать себя настоящими путешественниками, не тратя на поездку больше одного дня, и получить опыт, который они не могли бы или не захотели бы получить самостоятельно.

В итоге Джонатан и его сотрудники объехали всю Северную Калифорнию: Мьюирский лес, Национальный парк Pinnacles, Национальный парк Ano Nuevo, где можно увидеть морских слонов, и парк развлечений Santa Cruz Beach Boardwalk. Такие мероприятия стоят не слишком дорого – веселье может быть дешевым (чего не скажешь о Веселье). Чтобы сыграть в хоккей на роликах с Ларри и Сергеем в первые годы существования компании Google, не требовалось ничего, кроме клюшки, пары роликовых коньков и готовности схлопотать хип-чек[58]58
  Хип-чек (от англ. «hip-check») – эффектный силовой прием в хоккее, который направлен на отбор у противника шайбы и проводится путем приема противника на бедро. В российском хоккее хип-чек также называют «мельницей». (Прим. пер.)


[Закрыть] от основателя компании. У Шерил Сэндберг был книжный клуб для команды продажников, который пользовался такой популярностью, что в нашем индийском офисе в него входил каждый сотрудник. Эрик сподвиг весь коллектив сеульского офиса станцевать «Gangnam Style» с корейской поп-звездой PSY, который зашел к ним в гости. (Эрик не руководствуется советом Сэтчела Пейджа «танцуй так, как будто тебя никто не видит». Когда ты лидер, тебя видят все. Поэтому то, что ты плохо танцуешь, не имеет никакого значения. Важен сам факт.)

Однажды Джонатан заключил пари с главой отдела маркетинга Синди Маккефри, чьи сотрудники будут активнее участвовать в Googlegeist (ежегодном корпоративном опросе, проводимом с целью получить обратную связь). Проигравший должен был помыть машину победителя. Когда Джонатан проиграл, Синди арендовала длинный Hummer, вымазала его грязью настолько сильно, насколько это вообще возможно (мы до сих пор не знаем как), после чего собрала всю свою команду – так, чтобы они могли наблюдать, как Джонатан моет пригнанный ею огромный внедорожник, одновременно забрасывая его воздушными шариками с водой.

А в другой раз Джонатан решил построить баскетбольную площадку. Он принес стойки с кольцами и бросил вызов нескольким командам инженеров, чтобы посмотреть, кто установит их первыми. Некоторые из этих парней не могли отличить «данк»[59]59
  Данк, или слэм-данк (от англ. «slam dunk»), – вид броска в баскетболе, при котором игрок выпрыгивает вверх и забрасывает мяч в кольцо сверху вниз. (Прим. пер.)


[Закрыть] от «донгла»[60]60
  Донгл (от англ. «dongle») – аппаратное средство, предназначенное для защиты программного обеспечения и данных от копирования, нелегального использования и несанкционированного распространения. Донгл также называют «электронным ключом» или «аппаратным ключом». (Прим. пер.)


[Закрыть], но они увидели в его задании вызов, брошенный инженерам. Определяющий фактор культуры веселья такой же, как и в любой инновационной культуре: веселье может быть во всем. Секрет в том, чтобы максимально расширить границы дозволенного. Никаких «священных коров»! В 2007 году несколько наших инженеров обнаружили, что фотография в профиле Эрика для нашей внутренней сети находилась в папке общего доступа. Они изменили фон фотографии, вставив туда портрет Билла Гейтса, и на первое апреля обновили фото его профиля. Каждый гуглер, заходивший к Эрику на страницу, видел следующее:

Эрик оставил это фото в своем профиле еще на месяц.

Однако юмор умных креативщиков зачастую не такой безобидный, как в случае с портретом Билла Гейтса на стене, бывает, что они переходят границы. В октябре 2010 года инженеры Google Колин Макмиллен и Джонатан Файнберг запустили внутренний сайт под названием Memegen. Он позволяет гуглерам создавать мемы (лаконичные подписи к картинкам) и голосовать за творения друг друга. Memegen стал для гуглеров новым способом повеселиться, отпуская язвительные комментарии по поводу происходящего в компании. Этот сайт стал популярным как среди сотрудников, так и среди руководства. Memegen может быть очень смешным, в лучших традициях Тома Лерера[61]61
  Том Лерер – американский сатирик, композитор и певец, прославившийся своими юмористическими песнями, записанными в 1950–1960‑е годы. (Прим. пер.)


[Закрыть] и Джона Стюарта[62]62
  Джон Стюарт – американский сатирик, известный своей телепередачей The Daily Show, представляющей собой пародию на новости вкупе с политической сатирой. (Прим. пер.)


[Закрыть], позволяя язвить на тему разногласий, существующих внутри организации.

Например:

Очевидно, что персона Эрика популярна среди пользователей Memegen:

Когда Эрик Шмидт говорит, люди делают «мемы»

Потому что постоянная жалоба в Google – это то, как же хорошо было в компании раньше:

Добро пожаловать в Google. А теперь начинай жаловаться, как сильно изменилась компания с тех пор, как ты в ней работаешь

Идея для нового приложения Google Glass:

О’кей, Glass, покажи мне белку

После того как был анонсирован проект Loon (о котором мы расскажем более подробно чуть позже), один гуглер почувствовал, что его OKR (квартальные плановые показатели эффективности – и об этом поговорим позже) нуждаются в пересмотре:

Очевидно, что мои OKR уже недостаточно амбициозны. (Проект Loon)

Сеульский офис, танцующий с корейской поп-звездой Саем:

Один из них знаменит на весь мир своими веселыми танцевальными па… А другой – это Сай

Все это – не Веселье, такие вещи нельзя создать в приказном порядке. Это – веселье, и оно может возникнуть только в факультативной среде, где доверяют сотрудникам, а не полагаются на зануд, задающихся вопросом: «А что будет, если утечка информации?» Переборщить с такого рода весельем невозможно. Чем больше его у вас, тем выше ваша работоспособность.