Текст книги "Как работает Google"

Выбирайте по умолчанию
«открыто», а не «закрыто»

Обычно платформы масштабируются быстро, когда они открыты. Возьмите, к примеру, самую крупную из всех платформ – Интернет. В начале 1970‑х годов, когда Винт Серф и Роберт Кан[90]90
  Винт считается одним из основателей Интернета и является ярким примером умного креативщика. В настоящее время он занимает в компании Google должность главного интернет-миссионера.


[Закрыть] разработали набор протоколов TCP/IP (Transmission Control Protocol / Internet Protocol), позволивший несовместимым компьютерным сетям (таким, как предшественник Интернета, ARPANET) соединяться и коммуницировать, они не были до конца уверены, каких размеров были сети, которые они соединяли, и сколько их было. В результате они не ограничили количество таких сетей и фактически приняли решение позволить любой сети соединяться с любой другой с помощью их протоколов TCP/IP. Их уникальное решение оставить Интернет открытым (что в те времена не являлось предопределенным) привело непосредственно к появлению того замечательного Интернета, которым мы пользуемся каждый день. (Хэл Вэриан называет Интернет «научным экспериментом, который вышел из-под контроля».)

Или возьмем еще раз классический пример стационарных телефонов. Они были задуманы как платформа, предназначенная для решения единственной задачи – обеспечить голосовые коммуникации. И с развитием сети AT&T в США такие телефоны в итоге стали пользоваться меньшей популярностью. Фактически в этой сфере отсутствовали какие-либо инновации, и единственный рост здесь наблюдался во время увеличения числа населения – когда подросткам, появившимся в результате резкого всплеска рождаемости, понадобилась вторая линия. Но позже, по приказу правительства, компания AT&T сделала свою сеть доступной для новых устройств и носителей, что привнесло с собой и инновации. Новые виды телефонов, факсимильные аппараты, модемы передачи данных, недорогие звонки по междугородней связи (Вы еще помните, что такое «междугородние звонки»? В то время это было – нечто.) Все вышеперечисленные инновации стали возможными лишь после того, как платформа перешла от закрытого формата – к открытому (Lapsley, 2013).

Еще один пример – компьютер IBM, который был выпущен в 1981 году с аппаратной платформой, позволявшей разработчикам и производителям создавать приложения, дополнительные устройства и даже собственные «клоны» компьютеров, не выплачивая тем не менее компании IBM лицензионных сборов. Это решение помогло утвердить компьютер IBM в качестве авторитетного стандарта на зарождающемся рынке «микро-ЭВМ», оказав таким образом поддержку паре небольших компаний под названием Microsoft и Intel (Utterback, 1994). Оно также привело к появлению множества приложений, комплектующих и производителей-конкурентов в этой экосистеме и в конечном счете породило доминирующую вычислительную платформу на последующие 25 лет. Ничего подобного не случилось бы, если бы персональный компьютер представлял собой закрытую платформу[91]91
  Для сравнения, компьютер Macintosh от компании Apple, появившийся в 1984 году, представлял собой закрытую систему. Билл Гейтс в своем письме Джону Скалли, который являлся CEO Apple в 1985 году, заметил: «На создание аппаратной платформы IBM, по сравнению с Macintosh, возможно, ушло в 100 раз больше инженерных ресурсов, включая инвестиции привлеченных производителей». См. Jim Carlton, «They Coulda Been a Contender» (Wired, November 1997).


[Закрыть].

Термин «открытый» вполне можно расценить как понятие в стиле «Расёмон»[92]92
  Фильм 1950 года японского режиссера Акира Куросавы, породивший самостоятельный жанр фильмов, воспроизводящих одно событие с разных точек зрения. (Прим. пер.)


[Закрыть] – разные компании определят его по-разному, исходя из собственных целей. Но, в общих чертах, он подразумевает совместное использование большего количества объектов интеллектуальной собственности (таких, как системный код или результаты поиска) за счет открытых стандартов и предоставление потребителям возможности легко уйти с вашей платформы. Это может показаться еретическим с точки зрения традиционного мышления в стиле MBA, предписывающим создать устойчивое конкурентное преимущество над противниками, а затем закрыться в крепости и защищать ее с помощью кипящего масла и огненных стрел. Как и большинство еретических мыслей, понятие «открытый» приводит в ужас людей с формальным мышлением. Гораздо проще конкурировать, если запереть потребителей в своем славном закрытом мире, нежели отважиться вступить в открытую и дикую среду, соревнуясь в инновациях и заслугах. В условиях «открытости» вы обмениваете контроль на масштабирование и инновации[93]93
  Ведущим исследователем в области «открытых инноваций» является экономист Генри Чесбро, автор книг «Открытые инновации. Создание прибыльных технологий» (Поколение, 2007) и «Открытые бизнес-модели. IP‑менеджмент» (Поколение, 2008).


[Закрыть]. И поверьте, ваши умные креативщики решат эту задачу.

Если вы «атакуете» укрепившуюся на рынке компанию, вы можете использовать ее прочную позицию себе на пользу. Вполне вероятно, ваш свиноподобный конкурент «пиршествует над закрытым корытом», и вы можете бросить ему вызов, согласовав свой революционный продукт с революционной бизнес-моделью. «Открытость» может сыграть здесь очень важную роль. Она привносит инновации в экосистему (новые функции для платформы, новые сферы применения от партнеров) и снижает стоимость взаимосвязанных компонентов. Все это приводит к большей ценности для пользователей и большему росту для новой экосистемы, зачастую за счет (несомненно) закрытой платформы лидера отрасли. Посмотрите, например, как организации типа Khan Academy, Coursera и Udacity пытаются укрепиться на образовательном рынке[94]94
  Эрик является членом совета директоров компании Khan Academy.


[Закрыть]. Они комбинируют технологии Эпохи Интернета (онлайн-видео, интерактивные и социальные инструменты) с открытой бизнес-моделью (любой желающий может пройти курс обучения бесплатно). Их подход в корне отличается от того, как действуют традиционные компании (они устанавливают высокую стоимость обучения, чтобы покрыть высокую себестоимость). Нельзя предугадать, какая из упомянутых новых компаний будет расти и процветать и вообще удастся ли это хоть одной из них. А возможно и такое, что более проворные традиционные компании отразят атаки новичков. Однако несомненно одно: такая комбинация технологий и «открытости» приведет к улучшению образовательной экосистемы, обеспечив то, что в миссии компании Khan Academy звучит как «свободное повсеместное образование международного класса для всех желающих».

«Открытость» также позволяет использовать талант тысяч людей, потому что, как заметил соучредитель компании Sun Билл Джой: «Не важно, кто вы, – большинство самых умных людей все равно работают на кого-то другого»[95]95
  Karim Lakhani and Jill A. Panetta, «The Principles of Distributed Innovation» (Innovations, Volume 2, Number 3, Summer 2007).


[Закрыть]. Она также порождает более масштабные инновации, так как людям не нужно переделывать работу, которая уже была сделана, – вместо этого они могут сосредоточиться на продвижении всей системы вперед за счет новых изобретений. Наглядный пример – компания Netflix, занимавшаяся видоепрокатом: в 2006 году она сосредоточилась на том, чтобы улучшить алгоритм выдачи рекомендаций на своем сайте, но самостоятельные попытки завели ее в тупик. Поэтому Netflix взяла предварительно защищенные авторским правом данные, состоящие из кинорецензий, написанных ста миллионами анонимных пользователей, и опубликовала их, объявив, что первый человек или команда, которые смогут использовать эти данные, чтобы превысить текущую точность алгоритма как минимум на 10 процентов, выиграют приз в миллион долларов. Конкурс был открытым: компания Netflix публиковала успехи лучших команд в таблице лидеров, и через три года было выявлено лучшее решение данной задачи[96]96
  Steve Lohr, «Netflix Awards $1 Million Prize and Starts a New Contest» (Bits blog, New York Times, September 21, 2009).


[Закрыть].

Существует еще одно, менее очевидное, но в равной степени важное преимущество открытого исходного кода. Размещая всю свою информацию в Интернете, вы демонстрируете, что у вас нет скрытых намерений. Когда мы используем открытый исходный код в программном обеспечении, любой может видеть, дает ли этот код конкретные преимущества какой-нибудь компании или нет, и если дает – он может принять меры по улучшению этих преимуществ. Открытое кодирование свидетельствует, по сути, о том, что мы настроены на расширение платформы, индустрии и экосистемы в целом. Оно позволяет всем видеть, что игровое поле – открытое и на нем нет места нечестному выигрышу, присваиваемому конкретному игроку. Устранение таких сомнений в нечестном выигрыше способствует росту[97]97
  Даже малые бизнесы и бизнес-инкубаторы могут использовать открытые исходники. Фонд Y Combinator, который предоставляет начальное финансирование многообещающим стартапам, публикует в свободный доступ перечень условий финансирования и другие правовые документы, используемые, главным образом, финансируемыми им компаниями для привлечения инвестиций бизнес-ангелов (частных инвесторов. – Прим. пер.). Цель открытой публикации этих документов заключается в том, чтобы сделать финансирование легче (и дешевле) для обеих сторон. См. Michael Arrington, «Y Combinator To Offer Standardized Funding Legal Docs» (TechCrunch, August 13, 2008) и «Series AA Equity Financing Documents» (ycombinator.com/seriesaa).


[Закрыть].

Итоговая мысль, касающаяся «открытости», заключается в концепции свободы пользователя; в подходе, противоположном «запиранию» потребителя: сделайте так, чтобы потребителям было легко уйти. В компании Google есть специальная команда, работающая над обеспечением пользователей возможностью как можно проще покинуть нас. Мы хотим соревноваться на открытом игровом поле и завоевывать лояльность пользователей, основанную на заслугах. Когда у потребителей низкий порог «выхода», вам приходится работать над тем, чтобы удержать их.

Выбирайте по умолчанию «открыто», за исключением случаев, когда…

Понятие «открытости» не является аргументом в пользу морали. Выбирать «открыто» по умолчанию – это зачастую лучший способ привнести в экосистему инновации и более низкую себестоимость, так что рассматривайте его как еще одну стратегическую тактику в своем арсенале: поможет ли вам переход к открытому формату добиться масштабирования и прибыльности? Добродетельный нимб понятия «открыто» может способствовать привлечению умных креативщиков, главным образом по причине, которую воспел один поэт: ничто не может изменить мир так, как глобальная платформа. (Ну, по крайней мере поэт должен был это воспеть.)

Компания Google выбирает «открыто» по умолчанию лишь за немногими исключениями, и за последние нас часто критикуют, обвиняя в лицемерии. Потому что мы проповедуем «открытость» в некоторых сферах, но иногда игнорируем собственные советы. Это не лицемерно, а всего-навсего прагматично. Несмотря на то что мы полагаем «открытость» лучшей стратегией, существуют определенные обстоятельства, где остаться закрытыми будет в равной степени эффективно. Если у вас есть продукт, который очевидно лучше аналогичных (обычно потому, что он основан на мощном техническом инсайте), и вы конкурируете в условиях нового, стремительно развивающегося рынка, вы можете быстро вырасти, не открывая свою платформу. Именно так было в случае с поисковой и рекламной системами Google в первые годы компании, но это довольно редкий случай.

Вдобавок бывают ситуации, когда открытые платформы не работают в интересах пользователей или инноваций. Большинство укрепившихся на рынке компаний, оставляющие свои платформы закрытыми, руководствуются аргументом, что открытие систем навредит качеству. Таким образом, они просто являются хорошими компаниями, преисполненными гражданской ответственности и заботящимися об интересах своих потребителей. В некоторых случаях, как, например, в нашем, такой аргумент действительно правдив. Если мы откроем свои поисковые и рекламные алгоритмы, мы можем подвергнуть качество серьезной опасности, так как на поисковом рынке существует много игроков, которые извлекают выгоду из худшего взаимодействия с пользователем. Им не нужно, чтобы пользователи просматривали и кликали по самым релевантным результатам и рекламным объявлениям. Они хотят, чтобы люди видели и просматривали их результаты и рекламные объявления, даже если для пользователя этот опыт будет отвратительным. Таким образом, поисковая экосистема обслуживается лучше всего, как мы думаем, из-за секретности алгоритмов, по которым мы подбираем результаты к поисковым запросам пользователей.

В 2005 году, когда мы купили то, что впоследствии стало небольшой мобильной операционной системой Android, у нас возник спор с командой руководства о том, стоит ли нам оставлять ее открытой. Изначально Энди Рубин со своей командой полагали, что она должна быть закрытой, но Сергей предложил противоположный вариант: «Почему бы нам не сделать ее открытой?» Если бы мы оставили Android открытой, это помогло бы нам быстро масштабироваться в условиях весьма сегментированного рынка мобильных операционных систем. Именно так мы и поступили. Тем временем компания Apple выпустила iPhone с закрытой операционной системой iOS, выбрав контроль вместо возможности масштабироваться. Android осталась открытой, выросла в необычайных масштабах и помогла Google плавно перенести платформу из мира ПК в мобильную индустрию. В результате получилась платформа, обладавшая высокой комплементарностью по отношению к поиску (больше пользователей, использующих смартфон для выхода в Интернет, означает больше людей, которые пользуются поиском намного чаще). iOS осталась закрытой и достигла как крупного масштабирования, так и прибыльности.

С точки зрения нового предприятия каждый из этих путей оказался выигрышным. Но не забывайте, что успех Apple с iPhone, так же как и успех Google с поиском, был основан на технических инсайтах, которые привели к появлению превосходного продукта в условиях стремительно развивающегося рынка. Если вы сможете добиться такого же огромного влияния с закрытой системой, то попробуйте. В противном случае выбирайте по умолчанию «открыто».

Идите своей дорогой

Мы всегда удивлялись, насколько руководители зациклены на конкуренции. Если вы окажетесь в окружении руководителей высшего звена из крупных компаний, вы заметите, что их внимание может часто блуждать, так как они смотрят в свои смартфоны или думают об оставшейся части дня. Но стоит вам только поднять вопрос о конкурентах, как вы тут же получите всеобщее внимание. Это как если бы вы, достигнув определенного уровня в компании, начали беспокоиться о своих конкурентах так же, как и о делах в своей организации. В высших эшелонах бизнеса стандартное мышление очень часто сводится к тому, чтобы занять выжидательную позицию.

Такая «фиксация» приводит к бесконечному движению по спирали по пути к заурядности. Руководители тратят бóльшую часть своего времени на то, чтобы наблюдать за конкурентами и копировать их, и, когда они наконец отходят от данной традиции и пробуют что-то новое, они очень осторожно берут на себя риски, внося лишь постепенные изменения, не вызывающие серьезных последствий. Близость к конкурентам подразумевает удобство. Оно похоже на сопроводительную тактику на лавировке во время матчевых парусных гонок, когда лидирующая лодка меняет курс каждый раз, как это делает ее преследователь, чтобы убедиться в том, что последний не уйдет в другом направлении в поисках более сильного ветра. Традиционные компании держатся рядом, чтобы никто не смог найти более сильный ветер в другом месте. Но, как говорит Ларри Пейдж, как же здорово приходить на работу, если самое лучшее, что можно сделать, – это превзойти очередную компанию, которая занимается примерно тем же, чем и вы (Levy, January 17, 2013).

Если вы фокусируетесь на своих конкурентах, вы никогда не привнесете ничего поистине инновационного. Пока вы и ваши конкуренты заняты соперничеством за долю рынка, кто-то другой (кому нет до этого дела) вступит в игру и создаст новую платформу, которая кардинальным образом поменяет правила игры. Здесь вновь вспоминаются слова Ларри: «Безусловно, мы в какой-то степени думаем о наших конкурентах. Но мне кажется, что моя задача больше заключается в том, чтобы наши сотрудники о них не думали. Полагаю, люди, как правило, склонны сосредотачиваться на реально существующих вещах. Наша задача – сосредоточиться на вещах, пока не существующих в вашей голове, но в которых вы по-настоящему нуждаетесь. И, по определению, если бы наши конкуренты знали, о чем идет речь, они не рассказали бы этого ни нам, ни кому бы то ни было еще» (Helft, December 11, 2012).

Вышесказанное не означает, что вам следует игнорировать конкурентную борьбу. Она делает вас лучше. Она держит вас в тонусе. Все мы – люди и подвержены самодовольству, независимо от того, как часто мы заставляем себя быть начеку. Ничто так не разжигает тлеющее пламя, как конкуренция. Когда компания Microsoft запустила поисковую систему Bing в 2009 году, мы были в достаточной степени встревожены, чтобы отдать приказ «Свистать всех наверх!» и активизировать работу над поисковой системой. Посеянные семена беспокойства привели к появлению новых функций, таких как Google Instant (поиск результатов, пока вы печатаете запрос) и Image Search (перетащите изображение в поисковую строку – Google вычислит, что это, и использует его в качестве поискового запроса). Прямая взаимосвязь между запуском Bing и созданием нами двух крутых функций прослеживается без труда.

Как писал Ницше в своем произведении «Так говорил Заратустра»: «Вы должны гордиться своим врагом; тогда успехи вашего врага станут и вашими успехами». Гордитесь своими конкурентами. Но идите своей дорогой.

Заметки Эрика к стратегическому совещанию

Мы провели бессчетное количество часов, работая над стратегией с нашими командами. Рано или поздно вы сами насладитесь подобным опытом, когда соберете команду умных креативщиков и будете готовы записать основные принципы вашего нового предприятия. А пока вы только готовитесь к своему первому стратегическому джем-сейшну, обратите внимание на наши жемчужины (мы надеемся) мудрости, которые мы собрали за время собственных стратегических сессий в течение долгих лет: это то, что было записано маркером на доске в конференц-зале, на стикерах, приклеенных к стене, в тетрадях и электронных письмах.

В правильной стратегии есть нечто прекрасное, а именно чувство, что множество людей и идей работают в общем ансамбле на пути к успеху.

Сначала спросите свою команду, что для них останется неизменным через пять лет, и «отмотайте пленку назад». Тщательно изучите то, что подвержено быстрым изменениям, особенно факторы производства, в которых технологии способствуют понижению кривой затрат в геометрической прогрессии, или платформы, способные возникнуть впоследствии.

В течение пяти лет вы столкнетесь с появлением новых высоких технологий на многих рынках, а также с сопутствующими им возможностями. Какие из данных технологий повлияют на вас?

Сегодня у вас есть практически точная информация о состоянии рынка и широкие возможности получить доступ к капиталу, поэтому вам необходимо завоевать рынок с помощью продукта или платформы. Уделяйте бо́льшую часть своего времени их разработке.

Когда на рынке появляется новая технологическая компания, есть два возможных сценария развития событий. Если вы являетесь представителем традиционного бизнеса, вы можете либо завладеть компанией, которая бросила вызов остальным игрокам и подрывает ситуацию на рынке, либо создать продукт или платформу, либо проигнорировать. Последний вариант будет эффективным очень недолго. Если же вы предпочтете завладеть такой компанией либо создать продукт или платформу, вам следует инстинктивно понимать, какие технические инсайты и опции будет использовать для атаки ваш соперник.

В случае, когда вы сами являетесь тем, кто бросил вызов конкурентам, вам необходимо изобрести новый продукт, выстроить вокруг него бизнес и разобраться в своих средствах (деловые отношения, нормативные документы и судебные разбирательства) и в препятствиях, которые будут вам чинить представители традиционного бизнеса, стараясь помешать вам.

Учитывайте роль других игроков, с кем вы можете объединить усилия. Ваша стратегия должна содержать способ, который позволит вам иметь сотрудников за пределами существующей бизнес-структуры (подразделение, компания, команда), и одновременно работать над инновациями с людьми внутри компании.

Самое большое значение имеет рост. Все организации, способные достигнуть громкого успеха в Эпоху Интернета, создадут крупные платформы, и последние с ростом будут становиться лучше и сильнее.

Сформулируйте приблизительные временные рамки и конечную точку, к которой вы стремитесь.

Не используйте маркетинговые исследования и анализ конкурентов. Слайды убивают дискуссию. Получите исходные данные от каждого присутствующего.

Итерирование является самой важной составляющей стратегии. Оно должно быть очень-очень быстрым и всегда должно основываться на получении новых данных.

Многие успешные крупные компании начинали со следующего:

1. Они решали проблему нестандартным способом.

2.

Они использовали данное решение, чтобы расти и разворачиваться в быстрых темпах.

3.

В основе их успеха лежат, главным образом, их продукты.

А что насчет круга лиц, который вы собираете для работы над вашей стратегией? Составляйте его с умом. Он не должен включать тех, кто работает в компании дольше всех, или тех, у кого самая высокая должность. Скорее, в нем должны находиться лучшие умные креативщики и те, у кого есть хорошие перспективы, связанные с грядущими изменениями.

Кадры: самое важное – подобрать персонал

Когда в феврале 2000 года Джонатан приехал в Маунтин-Вью для собеседования с Сергеем на должность руководителя проектов Google, он полагал, что их встреча является не более чем формальностью. Будучи старшим вице-президентом компании Excite@Home, он был вполне доволен своей должностью и не обладал уверенностью в том, что хочет с нее уйти. Джонатан считал себя экспертом в онлайн-поиске и рекламе; он пришел на собеседование по рекомендации Джона Доерра, партнера Kleiner Perkins и члена совета директоров компаний Google и Excite@Home. Поэтому, безусловно, стоило ему только захотеть, и эта должность была бы у него в кармане, а Сергей, возможно, на протяжении всего собеседования убеждал бы его согласиться.

Затем он попал в переполненный офис на Бейшор-паркуэй, в двух шагах от 101‑й автомагистрали, и проследовал за Сергеем в конференц-зал. После непродолжительного обмена любезностями Сергей задал ему один из своих любимых вопросов для собеседований: «Не мог бы ты научить меня чему-то сложному, чего я не знаю?» В колледже Клермонт Маккенна Джонатан специализировался на экономике и, кроме того, был отпрыском стэнфордского экономиста. Поэтому, оправившись от шока, что его в принципе интервьюируют, он с энтузиазмом принялся расписывать на доске доказательство экономического закона о том, что кривая маржинальных издержек пересекает кривую средних совокупных издержек в точке минимума последней. Затем он решил, что сможет поразить Сергея, продемонстрировав, как использовать функции доходов и расходов для вычисления оптимальной точки производства и прибыли путем максимизации количества выпущенной продукции. (Для экспертов в области экономики все это, вероятно, подойдет для интимных бесед в постели.) Когда же он увидел, как Сергей начал вертеть в руках свои роликовые коньки Rollerblade и смотреть в окно, то понял, что ему не удалось донести до него ни одного аспекта по теме. Он ничему не научил Сергея: предложенный им экономический закон не был ему интересен, и, скорее всего, он как человек, блестяще знающий математику, уже был знаком с расчетами, произведенными по экономическим формулам на доске. Джонатану необходимо было срочно сменить тактику. И он прервал свой урок экономики, переключившись на новую тему: ухаживания. Для начала он объяснил, как «поймать даму на крючок», используя авторский метод, позволяющий убедить женщину согласиться на свидание. Когда-то он опробовал его на собственной жене[98]98
  Он послал ей букет роз и головоломку. Розы были призваны вызвать в ней любопытство по поводу парня, которого она никогда не видела, а головоломка должна была показать, насколько она умна. Она оказалась смышленой, но все равно пошла на свидание с Джонатаном.


[Закрыть]. Сергея заинтересовала предложенная им тема, и Джонатан получил должность[99]99
  Джонатан получил оффер от Google в феврале 2000 года, но по ряду причин, которые даже близко не являлись разумными, он отверг его. Когда Эрик, спустя два года – в феврале 2002‑го, сделал Джонатану еще одно предложение, он его принял.


[Закрыть].

Если бы вы спросили менеджеров крупных компаний: «Что является единственной наиважнейшей частью вашей работы?» – большинство из них машинально ответили бы: «Ходить на совещания». Если бы вы уточнили: «Нет, я спрашиваю не о самом скучном занятии, а о самом важном», возможно, они выдали бы вам в ответ поток фраз наподобие: «разработка хитрых тактик и создание рационального взаимодействия с целью повышения финансовых показателей на высококонкурентном рынке». А теперь представьте, что вы задали этот же вопрос лучшим спортивным тренерам или топ-менеджерам. Они тоже часто ходят на совещания и тем не менее их ответ был бы следующий: отобрать, завербовать и обменять лучших игроков, которых только можно найти. Умные тренеры знают, что никакие тактики не смогут заменить талантливых людей. И в бизнесе данный подход настолько же справедлив, как и на игровом поле. Поиск талантов подобен бритью: если вы не занимаетесь им каждый день, то это заметно.

Правильный ответ менеджера на вопрос «что является единственной наиважнейшей частью вашей работы?» должен звучать как «подбор персонала». Когда Сергей в тот день проводил собеседование с Джонатаном, он не просто подвергал его испытанию, он был нацелен на то, чтобы справиться со своей задачей «на отлично». Джонатан сначала принял это на свой счет, так как претендовал на руководящую должность и должен был работать вплотную с Сергеем, но когда он пришел в Google, то понял: руководители компании проводили собеседования с каждым кандидатом настолько же тщательно. Не важно, приходил ли человек на должность начинающего программиста или хотел стать руководителем высшего звена, в первую очередь гуглеры, не жалея времени и сил, хотели удостовериться, что они получат самых лучших сотрудников из всех возможных.

Вы можете подумать, будто такой уровень ответственности – обычное дело. Но даже несмотря на то что большинство менеджеров получают работу, проходя через привычные кадровые процессы – резюме, звонок, собеседования, еще собеседования, оффер, переговоры, еще переговоры, одобрение, – получив должность, они, казалось бы, делают все от себя зависящее, чтобы избежать вовлечения в процесс найма других сотрудников. Набор персонала – это обязанность специалиста по кадрам. Просмотр резюме можно делегировать младшим коллегам или кому-то из HR-отдела. Проведение собеседований – это рутинная работа. А заполнение формы обратной связи настолько долгий и отпугивающий процесс, что его постоянно откладывают на вечер пятницы, когда все детали собеседования уже канули в небытие. Поэтому интервьюеры быстро набрасывают поверхностный отчет и надеются, что их коллеги смогут добиться лучших результатов, работая с их отчетом по собеседованию. В большинстве организаций – чем выше у тебя должность, тем больше руководители обособляются от кадровых процессов. Должно быть наоборот.

Качественный подбор персонала в Эпоху Интернета подразумевает еще один важный аспект. Традиционная модель подбора персонала иерархична: кадровый менеджер принимает решение о том, кто будет принят в компанию, в то время как остальные члены команды делают свою часть работы, а руководители высшего звена механически утверждают любое решение, принятое менеджером. Проблема данного подхода заключается в том, что принятому человеку следует разделять рабочую модель компании, которая является (или должна являться) коллективной, с высокой степенью свободы и прозрачностью, независимо от служебного положения. Таким образом, сегодня решение принимается единственным кадровым менеджером, и оно напрямую влияет на множество отделов, помимо его собственного.

Существует еще одна причина, по которой такие иерархические кадровые процессы неэффективны. Руководители (и авторы книг по менеджменту) часто говорят, что они нанимают людей, более умных, чем они сами, но на практике, в рамках иерархических кадровых процессов, такое случается редко. Обычно рациональное решение «давайте-возьмем-этого-парня-ведь-он-такой-умный» попирается более эмоциональным «но-тогда-он-сможет-быть-лучше-меня-и-на-его-фоне-я-буду-выглядеть-хуже-и-тогда-я-не-получу-повышения-и-мои-дети-будут-считать-меня-неудачником-а-моя-жена-сбежит-от-меня-с-тем-парнем-из-Peet’s-Coffee-прихватив-с-собой-мою-собаку-и-грузовик». Другими словами, человеческая природа только мешает.

С самого начала основатели Google понимали, что для того, чтобы последовательно нанимать самых лучших сотрудников из всех возможных, следует придерживаться модели, характерной не для корпоративной Америки, а для мира университетской науки. Обычно университеты не увольняют профессоров – они инвестируют много времени в то, чтобы факультет нанимал и продвигал по службе правильных людей, используя для этого комитеты. Вот почему мы думаем, что подбор персонала должен основываться на мнении коллег, а не на иерархической системе, и решения должны приниматься комитетами, которым следует сфокусироваться на том, чтобы собрать в компании самых лучших сотрудников из всех возможных, даже если их опыт может не совпадать с предложенными вакансиями. Эрик нанял Шерил Сэндберг даже несмотря на то, что в компании не было для нее должности. Ей потребовалось не так уж и много времени, чтобы взять на себя задачу создания нашей небольшой команды продажников – формально такой функции не существовало в компании, пока она не помогла ее создать. (Конечно, позже Шерил покинула нас и стала операционным директором Facebook и автором бестселлера. Если вы нанимаете умных креативщиков, в итоге некоторые из них с умом «креативят» себе возможности за пределами компании. Подробнее об этом мы поговорим чуть позже в этой главе.) В процессе найма сотрудников, основанном на мнении коллег, главный акцент ставится на людей, а не на организацию. Умные креативщики имеют большее значение, чем их роль в компании. Компания имеет большее значение, чем менеджер.

«Наши сотрудники – наш самый важный актив» – это избитое клише, но для того чтобы создать команду умных креативщиков, которая соответствовала бы этой фразе, нужно кое-что большее, чем просто произнести данные слова. Вам нужно изменить способ найма членов вашей команды. Что в таких переменах хорошо – так это то, что их может провести любой. Часть рекомендаций, касающихся корпоративной культуры, о которых мы говорили в предыдущей главе, возможно, тяжело адаптировать в действующих компаниях, но кадровые процессы изменить могут все. А не очень хорошая новость такова: для того чтобы выстроить грамотный подбор персонала, потребуется много времени и сил. Но это самое лучшее вложение, которое вы можете сделать.