Текст книги "BIG MONEY. Книга 2. Принципы первых. Откровенно о бизнесе и жизни успешных предпринимательниц"

Почему не стоит бояться ошибок

В юности я считала, что у меня не будет как у всех. Тем более не будет как у родителей – они в разводе, у папы было три семьи. Я точно знала, что у меня будет один брак и одна семья. Поэтому я очень удивилась, когда в 23 года осталась одна с ребенком. Это был сложный период, но благодаря ему я стала той, кем сейчас являюсь.

Ошибок и неудачных проектов в бизнесе у меня целая коллекция. Маленьких и больших – что привели к потере денег и (что еще хуже) к потере времени. Каждая ошибка – это опыт. Без ошибок и неудач успех невозможен! Это мое глубокое убеждение, поэтому проблемы я научилась встречать с легким сердцем.

Порой то, что на первый взгляд кажется неудачей, открывает перед тобой новые возможности. В конце 2013-го мы договорились с большой компанией об инвестициях. Я должна была продать сначала 35 % бизнеса, потом еще 16 % – всего 51 %. Тогда мне это казалось классной идеей.

Пока мы регистрировали торговую марку, мне сказали, что в нынешнее время не до инвестиций. Я очень расстроилась, потому что в голове уже потратила все деньги. Сейчас могу признать, что собиралась их потратить абсолютно неправильно. Я погрустила неделю и открыла для себя путь развития по франшизе. Сейчас направление франчайзинга приносит весомую долю прибыли.

Еще вспоминаю историю конца 2014-го, когда доллар сделал скачок с 12 до 30 грн. Мы тогда сидели в старом шоу-руме и все деньги вкладывали в программное обеспечение. Я понимала, что если мы выживем и будем расти, программное обеспечение, собственный софт и IT-решения нам будут важны как никогда. Кроме того, платья мы закупали за доллары или фунты.

На одной бизнес-встрече мне дали отличный совет: в любой ситуации можно увеличить свой доход вдвое за полгода без привлечения инвестиций. Я подумала, что это нереально. Ну уж точно не в моем бизнесе. Но ушла думать. Через три недели мне в голову пришла идея фоторума, который мы открыли в старом шоу-руме в маленьком формате.

Через четыре месяца наш фоторум зарабатывал столько же, сколько Oh My Look! спустя два года после открытия. Это кардинально изменило бизнес-модель, дало возможность переехать в новый шоу-рум и думать о дальнейшем развитии.

Я не жалею об ошибках. Например, направление проката свадебных платьев мы закрыли через 9 месяцев после запуска. Поначалу Oh My Look wedding! казалось логичным продолжением нашего сервиса. Пока не оказалось, что девушка, которая готовится к свадьбе, превращается в невесту. А это совершенно другой тип женщин.

Например, можно ли было догадаться, что 90 % девушек-невест не хотят, чтобы в соседней примерочной примеряла платье другая невеста? Этот факт мы обнаружили через четыре месяца после открытия. Примерка длится два часа. Мы поняли, что нам придется закрывать шоу-рум ради одного клиента и отказывать в обслуживании остальным. В итоге мы закрыли это направление вообще. Я потеряла на этой истории $30 000. Но я счастлива, что запустила этот сервис раньше, потому что сейчас я открывала бы его с куда большим размахом и потеряла бы не меньше $300 000.

Любую сложность нужно встречать с улыбкой. Согласно нашему брендбуку, франшизам запрещено открываться рядом с секс-шопами, шаурменными, рынками и похоронным сервисом. К примеру, когда мы открывали один из шоу– румов, в соседнем помещении был магазин «Пряжа». Но вскоре там повесил свою вывеску секс-шоп. Я была готова закрыть на это глаза, но их вывеска заходила на территорию нашего фасада. Тогда я предложила написать: «G.Bar лучше, чем секс-шоп».

После этих и множества других историй у меня отсутствует страх неудач. Я точно знаю, что и неудачи, и удачи будут в моей жизни на 100 %. Невозможно предполагать, что ты достигнешь результата, не пройдя ряд неудач.

Я уже не говорю о закрытии локаций, что с нами тоже случалось. Но сейчас я не боюсь этого. Хорошо помню притчу о «дохлой лошади», с которой важно «вовремя слезть». И направить свою энергию и фокус на то, что «летит» и развивается.

Важно рисковать, зная, что ты 100 % где-то ошибешься. Не существует процесса, который можно просто включить. Не существует ни одного предпринимателя в мире, у которого бы все получилось с первого раза и без провалов. Нет брендов и больших компаний, которые бы достигли заметных успехов, не пройдя сложный путь. Мир устроен так, что успешный результат, скорее всего, придется на 2-й, 3-й, 4-й, 5-й, 6-й раз, а до этого будут сплошные провалы.

Сегодня мы сфокусированы на изменениях как никогда раньше. Жизнь во время карантина принесла нам новые цели. Oh My Look! перестает быть сервисом аренды платьев и становится сервисом аренды всей одежды и сервисом подписки на гардероб.

Мы точно знаем, что в самые ближайшие годы одежда перестанет быть продуктом и станет сервисом. Мы хотим дать любой женщине то, чего она хочет по-настоящему: быть разной, красивой, уверенной в себе в разных ролях и не тратить на свой образ лишнее время и лишние деньги.

Это большой проект, в рамках которого мы планируем кардинально увеличить аудиторию. В 2020 году я собираюсь впервые привлекать внешние инвестиции для масштабирования проекта.

G.Bar тоже обновляется – мы сменим бренд-стиль, стиль коммуникации, обновим нашу эстетику в контенте и продолжим фокусироваться на развитии важных для нас рынков. Это Европа и США.

7 любимых книг, которые изменили жизнь

«Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем»

Фил Найт

Одна из лучших книг последних трех лет. На третьей странице забыла, что это книга с полки бизнес-литературы. А после появления в моей жизни Nike Air Max не понимаю, как можно носить что-то другое.

«Как чашка за чашкой строилась Starbucks»

Говард Шульц

Книга 1991 года, но она все еще актуальна. В ней описано все то, к чему только сейчас приходят компании.

«Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства»

Ли Кокерелл

О Ли Кокерелле я говорила выше. Он основоположник клиентоориентированности. Когда у меня спрашивают, какими компаниями я восхищаюсь, я отвечаю, что это Nike, Starbucks, Disney. К этим компаниям я испытываю больше, чем просто уважение. Благодаря этим книгам я испытываю к ним любовь.

«Великие по собственному выбору»

Джим Коллинз

Книга, которая дала мне много инсайтов. Мне всегда казалось, что нужно наращивать и держать темп, быть лучше, быстрее, ловить все возможности от жизни. Но вот тридцатилетние исследования Джима Коллинза доказывают обратное.

Я поняла, что нельзя соглашаться на все возможности и всегда говорить «да». Нужно научиться отсекать те, которые не ведут тебя к твоей цели, выбирать правильный темп – тогда будет больше шансов на долгосрочную перспективу. Мне важно, что будет с моей компанией через 10–20 лет.

«Доставляя счастье»

Тони Шей

Прочитала 8 лет назад. Меня захватила идеология Zappos. И она сильно повлияла на мой бизнес сегодня.

Книги Ицхака Адизеса

Мои настольные книги. Автор сильно опередил время, в его книгах можно найти ответы на любые вопросы по менеджменту.

«Сила воли»

Келли Макгонигал

С нее нужно начать путь любому предпринимателю. Сила воли – это мускул, который необходимо прокачивать.

Марина Авдеева

«Арсенал Страхование»

Марины Авдеевой: страховая компания с капитализацией $30 000 000

Капитализация: $30 000 000.

Более 100 подразделений по всей Украине.

350 тыс. клиентов.

$100 000 страховых выплат ежедневно.

 m.avdeyeva

 avdeyeva_marina

Как наемному сотруднику зарабатывать больше? Начните развивать новое направление

На дворе стояла осень 2012 года. Хотелось пойти погулять в парк, сесть на скамейку, пить кофе и наблюдать за прохожими. Я только что вышла из кабинета руководителя иностранной страховой компании, где мы на совещании обсуждали вопросы персонала. Этот человек сказал фразу, которая кардинальным образом изменила мою жизнь: «В нашей компании предприниматели не нужны. Нам нужны люди, способные поддерживать созданную систему».

В этот момент в моей голове все пазлы сложились. Я четко поняла, кто я, чем буду заниматься завтра в этом большом мире, и в чем будет состоять конкурентное преимущество моей будущей компании.

С того дня прошло 8 лет. И вот уже 8 лет я – не наемный топ-менеджер. Я – совладелец крупной страховой компании со 100-процентным украинским капиталом «Арсенал Страхование». Наша капитализация – $30 000 000, в компании работает 1000 штатных сотрудников и агентов, у нас больше 100 подразделений по стране и 350 тыс. лояльных клиентов. Каждый день мы выплачиваем $100 000 страховых возмещений.

Мой путь от наемного сотрудника маленькой страховой компании к собственному бизнесу начался в 2000 году и занял 12 лет. На пороге нулевых в стране царила разруха, устроиться на хорошую работу было практически нереально. Будучи студенткой 4-го курса экономического факультета, я купила газету «Бизнес» и выбрала вакансию с наиболее высокой зарплатой. Работодателем была страховая компания «Вексель – ФСА», принадлежащая запорожскому бизнесмену Александру Кузнецову.

На первом собеседовании мне отказали. После чего я приходила в компанию с просьбами взять меня на работу еще 11 раз на протяжении 9 месяцев. К тому моменту у меня началась преддипломная практика, и я попросилась пройти ее в той самой страховой компании. С условием, что если моя работа понравится руководству, то меня возьмут на работу.

Спустя две недели меня оформили в штат с зарплатой в $270. В те времена один доллар стоил 1,85 грн, и это была суперзарплата. Мой папа, профессор экономики, получал в пять раз меньше. Меня взяли на работу в инвестиционное подразделение компании, которое занималось куплей-продажей ценных бумаг. Спустя три месяца меня перевели в страховой департамент на должность обычного специалиста. Еще через год я стала начальником отдела.

На тот момент компания практически не занималась классическим страхованием. Рынка страхования автомобилей, недвижимости, здоровья попросту не было. Нашим главным источником дохода было страхование залогового имущества заемщиков, которые брали кредиты в «Проминвестбанке».

Мне было неинтересно сидеть на потоке страхования кредитов, кроме того, хотелось зарабатывать больше. Я понимала, что путь только один: заниматься развитием нового направления и зарабатывать от прибыли. Так я начала развивать автомобильное страхование КАСКО и работать с банками, специализирующимися на автокредитовании.

Через три года мы стали монополистом по работе с автодилерами в Запорожской области, а мое направление – одним из основных в компании.

Стали миллионерами, капитализировав собственный мозг

В середине двухтысячных в страну стали заходить иностранные инвесторы. У них были технологии, ресурсы, связи с международным рынком, и постулат тех дней для украинского страхового рынка звучал как «Продайся или умри». Наш акционер тоже понимал, что если сейчас компанию не продать, то придется тяжело бороться с иностранными конкурентами.

Компанию стали готовить к продаже. Чтобы создать инвестиционно привлекательный актив, нужно было расширить региональную сеть, нарастить объемы продаж, создать мультиканальность продаж. Это тяжелая работа, поэтому акционер и пообещал нам как своим ключевым людям управленческий бонус за подготовку компании к продаже – процент от будущей сделки. Следующие два года мы занимались тем, что строили компанию, на которую могли бы обратить внимание иностранные инвесторы.

В ноябре 2007 года нашу компанию купил мировой гигант AXA Group за рекордные и на сегодняшний день €50 000 000. Нам позвонил собственник и сказал одну фразу: «Деньги зашли». В тот момент мы поняли, что стали миллионерами. От этой суммы мы получили управленческий бонус – каждый по $1 000 000

Ушли с должностей топ-менеджеров и одолжили $20 000 000, чтобы развивать свой бизнес

Компания, в которой мы работали, была продана на пике стоимости. В 2008 году начался кризис, рынки рухнули, и после нас не было ни одной крупной сделки. В это время мы были наемными топ-менеджерами в теперь уже иностранной компании.

Мы проработали в ней пять лет. За это время мы с партнерами научились свободно говорить по-английски, получили степень МВА, обучились международным стандартам страхового бизнеса. Словом, сделали все, чтобы стать специалистами международного класса в страховании. Здесь надо отдать должное иностранцам, ведь до их прихода страховой рынок Украины не знал стандартов ведения этого бизнеса, все было стихийно.

Дальше произошло очевидное: мы поняли, что больше не хотим ни от кого зависеть. У нас накопилось достаточно опыта, профессиональных знаний, связей и контактов, чтобы развивать не чужую компанию, а свою.

В ноябре 2012-го мы ушли. За нами пошли 150 человек команды – шесть подразделений в полном составе. Мы купили долю в небольшой страховой компании «Арсенал-Днепр», которой владел наш старый друг Максим Туз. У компании были все необходимые лицензии и безукоризненная репутация в Днепре. Она была отличным фундаментом для создания страховой компании общенационального масштаба.

Поначалу у нас все шло отлично. Большая часть наших клиентов ушла за нами в «Арсенал Страхование», сотрудники были рядом, партнеры поддерживали. Нам везло, и мы были воодушевлены положением дел, пока не подсчитали, сколько нужно денег для дальнейшего развития.

Оказалось, что аккредитации в банках, инвестиции во взаимоотношения с автодилерами, IT-систему, заработную плату и развитие сети обойдутся нам не менее чем в $20 000 000. Естественно, у нас таких денег не было.

Нас выручило то, что мы многих знали. Среди наших клиентов были люди, которые искали пути для выгодного инвестирования. Первое, что мы сделали, – обратились именно к ним. У нас не было залога. Мы искали деньги под честное слово. Но мы разбирались в страховом бизнесе, как никто в этой стране. Все понимали, что у нас точно все получится. Поэтому и поверили. Суммарно на протяжении года мы привлекли около $20 000 000 под сумасшедшую процентную ставку – 12 % годовых в валюте со сроком возврата в три года.

Использовали кризис как возможность вырваться вперед

Как только мы решили финансовый вопрос, нам повезло так, как не везло до этого никогда: курс доллара подскочил до 25 грн. В стране наступил кризис.

Можно было, конечно, испугаться и закрыть это «мероприятие». Но мы рисковые ребята и считаем, что кризис – величайшая мистификация современности. Он перераспределяет места на рынке и дает шанс выплыть на поверхность молодым игрокам.

Почему так происходит именно в кризис? Мастодонты рынка – это большие устоявшиеся компании. Их главное преимущество – системность. Кризис стопорит работу системы, и она из конкурентного преимущества превращается в конкурентный минус. Компании продолжают предоставлять все тот же сервис, что и раньше, но клиенты начинают экономить, а партнеры требуют пересмотра условий. Нужно выходить «в поле», договариваться со всеми «вручную», переходить на ручное управление и принимать нестандартные решения.

Системные компании разучились это делать. Мы, молодые игроки, умели это делать превосходно. Мы поняли, что лучшего момента для стремительного развития нет, и пустили в ход агрессивную стратегию захвата рынка.

Здесь нам сильно помог опыт работы в иностранной компании. Мы видели объективные минусы в работе иностранных компаний, связанные с тем, что все они пытались использовать европейскую модель ведения бизнеса без оглядки на украинские реалии.

Иностранцы не могли понять, что ментальность украинцев в корне отличается от европейской. Отрасль настолько дискредитирована советским и постсоветским периодом, что среднестатистический украинец не доверяет страховым компаниям. Более того, в большинстве случаев он неплатежеспособен, но не потому, что не позволяет кошелек, а потому, что осознания необходимости нет. Человек покупает автомобиль, но при этом заплатить 4 % от стоимости за страховку для него дорого. А для европейцев это нормально: они закладывают затраты на страхование в семейный бюджет. У наших людей этой статьи затрат нет. В Европе 60 % населения пользуются услугами страховых компаний, в Украине – до 10 %.

Из этого выходит основное отличие в ведении бизнеса. В Европе страхование не нужно продавать – его и так покупают. Поэтому продавать можно дистанционно – через call-центры, личные кабинеты, веб-сайты и так далее. Украинца же нужно убеждать лично, с ним нельзя общаться дистанционно. Мы действовали в плане выстраивания стандартов как иностранные компании, но в плане завоевания рынка и построения системы продаж создавали бизнес с человеческим лицом.

Есть книга Стивена Спира «Догнать зайца». Она рассказывает, как спроектировать эффективную систему, благодаря которой можно обогнать лидеров рынка. Эта книга, по сути, о нас. С одной стороны, мы терпеливо и щепетильно занимались операционным совершенствованием основных процессов, но с другой – мы следовали стратегии агрессивного масштабирования и роста. И вот так именно в кризисные времена наша компания совершила этот пресловутый квантовый скачок, вырвавшись в топ-5 крупнейших игроков страхового рынка.

Вот как выглядела наша стратегия захвата рынка в кризис.

Агрессивная стратегия захвата рынка: 15 шагов, которые надо делать одновременно

1. Совершите марш-бросок

Это главный принцип масштабирования. Предпринимателю никогда не хватает ресурса на атаку. Но ждать нельзя. Найти ресурс – не проблема, главное – найти правильную бизнес-модель. Если ты не масштабируешь успешную бизнес-модель, то за тебя это сделают конкуренты.

Когда мы начали развивать бизнес, то делали это по тому же принципу, что в свое время бренд «Хортица». У меня там работал товарищ, и он говорил, что его задача – сделать так, чтобы «Хортица» появилась в каждом супермаркете, магазине у дома, баре, ресторане – всюду в пределах его квадрата.

Мы взяли в руки карту страны, разделили ее на области, области на города, города – на районы, районы – на кварталы. Командой в 150 человек мы рассыпались по всей стране. Работали в режиме нон-стоп. Проводили встречи днем и ночью. Конкуренты не знали, что с нами делать. У них не было ресурсов тушить пожар во всех городах Украины. Через год мы были представлены везде.

2. Планируйте амбициозно

Когда рынок занят, нужно понять, чего именно вы хотите достичь. Наши «хотелки» – это план продаж. План продаж – прямое отражение амбиций предпринимателя. Вам знакома цифра в 20 %? Вы планируете прирост и продажи на следующий год, и тут приходит руководитель продающего подразделения и говорит: «Мы можем увеличить продажи только на 20 %». Почему не на 30 %, 40 % или 100 %? Ответ простой: увеличить на 20 % не страшно и не сложно. Страх и нежелание прикладывать сверхусилия – главные враги роста бизнеса.

«Меня не волнует, что ты хороший парень! Если хочешь здесь работать – выполняй план!» – мысль, которую владелец компании должен донести до всех продавцов. В бизнесе можно нарушать все, кроме двух вещей: нельзя не выполнять план и любить своего клиента меньше, чем себя.

Мы с партнерами лично планируем продажи от возможного, а не от достигнутого. А также лично участвуем в продажах. Если бы мы действовали по-другому, то до сих пор плелись бы в хвосте рынка.

Мы брали результаты конкурента № 1, раскладывали их на каналы продаж, вычленяли платежи конкретных крупных клиентов и анализировали, откуда они у них взялись. После этого я на листе бумаги выписывала фамилии людей-владельцев компаний, с которыми хочу работать, и думала, как буду на них выходить, кто мне поможет, даст рекомендации, откроет те или иные двери.

Также мы анализировали выполнение плана в режиме онлайн – раз в 10 дней, а иногда и ежедневно. Все наши сотрудники умеют считать run rate (прогноз выполнения планов продаж), если продажи будут идти такими темпами, как сейчас.

Я смотрю run rate по каждому подразделению. Если в одном из подразделений показатель становится меньше 80 %, я высылаю туда «десант» – команду профессиональных продажников, знающих все технологии моего бизнеса. Они отстраивают систему продаж на месте, даже, если потребуется, с нуля. Я уверена, что если команда не справляется, а учить сегодня нет времени, то лучше все разрушить и начать заново. Не нужно выжимать из лимона томатный сок.

3. Не нанимайте тренеров по продажам. Лучший тренер по продажам работает у вас

Сегодня продажи – это четко отработанная технология. Но это должна быть ваша технология. Секрет заключается в том, что лучший тренер – носитель этой технологии – работает у вас. Ко мне приходят бизнес-тренеры с предложением улучшить мои продажи. Я никогда не соглашаюсь. Я знаю, что они будут рассказывать базовые вещи. А мне нужны конкретные вещи, подходящие непосредственно для моей компании.

Я беру лучших продавцов в своей компании и анализирую их работу с точки зрения следующих пунктов:

• порядок действий продавца;

• сфера применения его действий;

• скрипты клиентских предложений;

• набор сценариев развития ситуаций и путей выхода из них;

• возможность нажать «красную кнопку» (прибегнуть к помощи в крайнем случае).

Я описываю их действия и претворяю в технологию, которую внедряю во всей компании. В процессе я часто сталкиваюсь с препятствиями на местах. Самое распространенное оправдание – «В нашем регионе своя специфика». Первое место по «своей специфике» занимает Львов, второе – Днепр, третье – Одесса. Это ерунда и манипуляция. Везде все работает примерно одинаково.

Чтобы проверить, соблюдается ли описанная мной система, нужен человек, который будет обладать полномочиями – корректировать действия продавцов и принимать мгновенные решения. Его я называю «человек, имеющий право нажать на “красную кнопку”». В Киеве есть сотрудники, обладающие полномочиями в отсутствие руководителя принимать мгновенные решения.

В регионах – это директора. Когда клиент говорит «нет», мы спрашиваем, что нужно для «да». И слышим удивительные цифры: цена вопроса часто составляет какие-то несколько сотен гривен. Чтобы удовлетворить запрос клиента, нужен человек, который не будет говорить: «Я посоветуюсь с руководителем». Мы получили сотни миллионов гривен платежей от десятков тысяч клиентов только благодаря тому, что конкуренты говорили, что у них нет полномочий, и надо отправить запрос руководителю. В этот момент к клиентам приходили мы, которым не надо отправлять запрос, и которые договаривались обо всем на месте.

4. Стройте в компании культуру внутреннего предпринимательства

Я уже 8 лет не работаю наемным менеджером. Я – управляющий акционер большой компании. И в этой компании я строю культуру внутреннего предпринимательства. Пока наши конкуренты принимали на работу безмолвных роботов, которых легко найти, которыми легко управлять и так же легко уволить, мы в компании создавали площадку для реализации амбиций и идей талантливых людей.

С такими людьми есть только три проблемы. Они не работают по листу бумаги, на котором написано «должностная инструкция». Часто они не будут слепо верны и на 100 % лояльны к вашей компании. Скорее всего, часть таких людей уйдет строить собственный бизнес, как когда-то сделали мы. Но за время, которое они будут работать в вашей компании, сделают вещи, на которые не способен ни один робот.

Предпринимательская энергия внутри компании – это как высококлассное горючее для машины. У предпринимателей не такой образ мышления, как у наемных сотрудников. Они готовы рисковать, зная, что могут упасть, и им никто не поможет подняться. Для предпринимателей каждый день – это еще один шанс, а не время на работе с 9:00 до 18:00.

Для любой компании предпринимательский дух и люди, готовые принимать культуру внутреннего предпринимательства, – приоритет № 1. Как сказал Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому»: «Возьмите в свой “автобус” нужных людей, а тех, кто не подходит, высадите».

Часто мои преподаватели из МВА звонят и говорят, что я все делаю неправильно. Я отвечаю: «Построить правильно, собрав все необходимые звенья оргструктуры, легко, но это дорого».

Например, у моей компании не было возможности создавать целый департамент по развитию бизнеса в региональной сети. Региональная сеть подчиняется мне напрямую. И если в один день мне позвонят все 20 директоров, то, разговаривая с каждым хотя бы по 5 минут, я потрачу уйму времени. Поэтому у меня не было другого выхода, кроме как найти таких людей, которые бы воспринимали бизнес в своем регионе как собственный. То есть людей с предпринимательским образом мышления.

Я никогда не называю этих людей подчиненными, они – партнеры, амбассадоры моего бренда. Они относятся к бизнесу как к своему, зарабатывают премирование от прибыли, обращаются к акционерам на «ты». Я не практикую иерархических финтов «подчиненный – руководитель». Они замотивированы без моего вмешательства. Свобода действий у них неограниченная. В плане принятия управленческих решений они могут делать все что угодно. Руководитель дирекции с хорошими продажами может зарабатывать у нас около $10 000. ежемесячно, а в некоторых случаях и больше.

Тридцать процентов руководителей – наши давние друзья, ушедшие вместе с нами из предыдущей компании. Многие удивляются и спрашивают: «Как вы переманили столько людей, как они за вами ушли?» Ответ очевиден: «Никто никого не переманивал, просто эти люди – мои друзья. Они не смогли бы со мной конкурировать».

5. Чтобы выделиться на фоне равных, стройте бизнес с человеческим лицом

Продукты и услуги ведущих игроков рынка становятся все более однообразными. Это связано с тем, что время продуктового преимущества прошло. Чтобы положить на лопатки конкурентов, нужна крутая инновация. Но я продаю страховки и не придумаю новую Tesla, не запущу Facebook или Amazon. В наших договорах страхования нет существенных отличий от договоров конкурентов – как украинских, так и иностранных. У нас практически одинаковые тарифы, франшизы, сроки и условия выплаты страхового возмещения.

Как выделяться на фоне равных? Мы с партнерами сформулировали такой ответ: в будущем клиенты будут платить только за мурашки – за эмоции. Настоящее поле для конкурентных вложений лежит в области эмоций – дизайна, брендинга, технологий и, конечно же, человеческих отношений. В моем бизнесе человеческие отношения – один из ключевых капиталов.

В то время как наши конкуренты вкладывали в технологии, чтобы сократить затраты, мы тоже вкладывали в технологии, но во имя другой цели – чтобы освободить человеческий ресурс и направить его в канал живого общения с клиентами.

Когда клиент приходит в нашу компанию, сотрудники узнают его в лицо, а в телефоне клиента всегда есть номер личного мобильного телефона обслуживающего его менеджера. А что знает клиент о наших конкурентах? Чаще всего его знание ограничивается номером телефона их контакт-центра.

Как сказал уважаемый мной Ярослав Заблоцкий, «раньше клиента посылали на три буквы, теперь – на три цифры». Три цифры – это и есть сокращенный номер контакт-центра.

Поэтому я и говорю, что выиграет та компания, которая построит высокотехнологичный бизнес, но с человеческим лицом.

6. Создайте бренд, который любят

Бренд – это всегда о любви. Начальная цель брендинга – завоевать доверие клиента, конечная цель – завоевать его любовь. Когда мы любим, мы доверяем, прощаем, мы счастливы.

Невозможно масштабировать бренд так называемых белых этикеток, на которых ничего не написано. Но при этом бренд – это не о дизайне. Потому что какой бы у вас ни был красивый слоган, корпоративный цвет и логотип, если не делать того, что должен в первую очередь делать бренд, то все это не имеет никакого значения.

Что должен делать бренд? К примеру, наша компания говорит о том, что мы продаем простые и понятные страховки, в которых не нужно искать подвоха, и платим по убыткам за 5 дней. Это все. Нашим клиентам все равно, какой у нас красивый корпоративный оттенок зеленого. Все, чего они хотят, – чтобы мы выполняли обязательства.

В современном мире бренд неотделим от его создателя. Стив Джобс – это Apple, Билл Гейтс – это Microsoft, Святослав Вакарчук – это «Океан Эльзы». Ни один пиарщик, даже самый гениальный, не создаст для компании то, что может сделать с помощью своего личного бренда ее владелец.

Моя история личного бренда началась в тот день, когда на YouTube-канале Big Money вышло мое интервью. Как говорят, на следующий день после выхода программы я проснулась знаменитой. Со мной даже стали происходить разные забавные случаи. Однажды я летела на встречу, и в аэропорту ко мне подошел мужчина, спросил, не та ли я Марина из Big Money, и попросил сфотографироваться.

Он разместил фото в Facebook и подписал: «Встретил Марину Авдееву. В жизни она оказалась очень приятным человеком, несмотря ни на что». Уточнять, на что именно не надо смотреть, я не стала – наверное, в интервью я ему показалась слишком агрессивной.

В общем, я убеждена, что компаниям, за которыми не стоит личный бренд их создателей, в XXI веке придется тяжело.

7. Развивайте многоканальную модель продаж

Основной принцип нашего менеджмента таков: если ты держишь в руках большое количество удочек, то поймаешь больше рыбы. Нашу компанию называют убийцей агентской сети. В прошлом страховая компания выглядела как большая сеть агентов, совершающих продажи. Мы направили усилия сотрудников не на индивидуальные продажи, а на построение каналов и систем продаж.

Основной канал наших продаж – автоимпортеры. Например, мы договариваемся с автоимпортером, условным BMW, который рекомендует своим клиентам покупать страховку у «Арсенал Страхование». Часто мы разрабатываем программу в связке с банками, потому что большая часть клиентов покупает автомобиль в кредит. Иногда идем на уступки в отношении своей доходности, чтобы кредит для клиента был дешевле, и он купил страховку именно у нас.

После этого нашим подразделениям нужно выполнить всего лишь одну задачу: быть там, где клиент. Наш клиент покупает машину у автодилера. Значит, нам тоже надо быть там и уговорить его купить страховку у нас. Когда агенты других компаний приходят к клиентам, купившим автомобиль, и предлагают страховку, клиенты отвечают, что машина уже застрахована: «Там, где купил, там и застраховал, в тот же день». Агентам после нас уже просто нечего делать.

Таких каналов у нас очень много: автодилеры, банки, брокеры, туристические компании, агентства недвижимости, застройщики и многие другие.

8. Принимайте решения быстро

В нашей компании нет презентаций. Хочешь что-то сказать – скажи. Для максимально быстрого принятия решений мы общаемся в чатах. Есть чаты по финансам, страхованию и остальным направлениям.