Текст книги "BIG MONEY. Принципы первых. Откровенно о бизнесе и жизни успешных предпринимателей"

ДмитриЙ Дубилет
сооснователь банка без отделений monobank c 1 млн клиентов

Своим успехом я обязан семье и почему важно хорошее воспитание

Я всегда боялся, что меня будут называть мажором. У нас успешная семья, и мне меньше всего хотелось показаться человеком, который всем обязан родителям и ни к чему не стремится. Этаким представителем шаблонной золотой молодежи.

Из-за этой фобии я учился с тройным усердием. Позже, когда работал IT-директором в «ПриватБанке», выкладывался на полную катушку, чтобы кому-то не показалось, что я незаслуженно получил должность. Отец переживал, что коллеги станут упрекать его, мол, пристроил сыночка, поэтому был более требователен ко мне, чем к другим менеджерам.

Многие родители допускают ошибку, полагая, что образование детей заканчивается за порогом школы. На самом деле один из главных факторов успеха – это то, сколько дети проливают пота и тратят сил вне ее.

Родители воспитывали меня строго, за что я им очень благодарен. На работе до определенного момента я называл отца не папой, а Александром Валерьевичем.

Эта концепция хорошо описана в книге «Гении и аутсайдеры». Ее автор утверждает, что детей нужно максимально нагружать, заставлять работать по 10–12 часов в сутки. Только тогда к ним придет успех. И когда у меня появятся дети – никаких поблажек не будет.

Чему меня это научило

Глупо не пользоваться возможностями, которые дают родители, чтобы потом взлететь еще выше, чем они. Сейчас у нас с отцом разговоры в основном о работе. Остальные члены семьи не в восторге, но я считаю, что это здо́рово. Ведь многим родителям и детям, к сожалению, вообще не о чем общаться.

Начало трудовой деятельности Дмитрия Дубилета

1. Заправщик на АЗС. Помню свою первую зарплату – 200 грн в месяц и 45 грн – чаевые. Самым ярким впечатлением на этой работе был случай, когда один водитель уехал с заправочным пистолетом в бензобаке, чуть не развалив нашу станцию.

2. Оператор в колл-центре банка. Обычно в колл-центр клиенты обращаются не от хорошей жизни, поэтому опыт я там получил отличный. Он мне и сейчас помогает в Facebook.

3. Программист-фрилансер. Стихийные подработки во время студенчества.

4. Журналист в «Комсомольской правде».

5. Собственный бизнес в сфере интернет-СМИ и интернет-рекламы (7 лет).

6. Аналитик в польском офисе Mastercard. Работал над проектом по переводу оплаты коммунальных услуг в безналичную форму.

7. Аналитик в IТ-компании Infosys, г. Ченнай, Индия. Принимал участие в создании IТ-решений для рекламной индустрии западных рынков.

Я занимался медиа-бизнесом около 5 лет, продал первый портал за 100 тыс. долларов, но миллионером так и не стал

В школе мне нравилось все, что связано с точными науками. Предполагал, что пойду и дальше учить физику и математику. Однако ближе к выпускному я все-таки сделал поправку на реальность. Добиться успеха, будучи ученым в нашей стране, очень сложно. И в одиннадцатом классе уверенно решил, что буду заниматься бизнесом.

Я не пошел работать в «ПриватБанк» сразу после школы, потому что у меня была цель открыть свое дело. Думаю, это было правильное решение. Я присоединился к «ПриватБанку», когда за плечами был опыт работы в других компаниях и МВА. И тогда я сразу смог принести банку пользу.

Идею первого бизнеса – портала гражданской журналистики «ХайВей» – мне подсказал отец. Он же вложил первые инвестиции на старте проекта. А идея состояла в том, что любой человек может зарегистрироваться на сайте и опубликовать свой материал. Мы постарались сделать что-то вроде «Википедии», только в области журналистики. Тогда было модным название «web 2.0», и в каком-то смысле мы стали предвестниками социальных сетей. Спустя пару лет после запуска наших сервисов появились Facebook и «ВКонтакте». Я кусал локти с мыслями, что на их месте должен был быть я!

На тот момент мне было 19 лет. Я поехал на книжный рынок «Петровка» и купил учебник по программированию. Кое-какие навыки я уже имел до этого, но знаний HTML не хватало, пришлось учить еще и PHP. Следующие пять месяцев учился программировать и параллельно писал код сайта. Тогда я жил в немецком городке Мерзебурге, где изучал маркетинг. И пока однокурсники пили пиво, я сидел за компьютером и писал код своего первого проекта.

Когда мы запустились, то предложили авторам зарабатывать на своих материалах. Статья, которая занимала по итогам дня первое место, приносила автору пять гривен, второе – три гривны, третье – одну гривну. Гонорары, конечно, небольшие, но за их счет к нам пришла первая волна авторов. А когда у тебя много контента, то появляются читатели и популярность.

Через год после запуска мы продали портал УМХ – «Украинскому медиа-холдингу» – почти за 100 тыс. долл. Ключевым условием сделки было то, что я остаюсь в проекте и буду им заниматься несколько лет. После слияния мы прежде всего пригласили команду разработчиков, и они переписали мой программный код. У меня тогда не было профильного образования, и, откровенно говоря, код был не лучшего качества.

За годы сотрудничества мы с УМХ запустили несколько других проектов: Gloss.ua, «ХайБлогер», tennis.ua, formula1.ua. Первые два продали впоследствии другим компаниям, порталы о теннисе и автогонках стали частью спортивного портала isport.ua. Был еще сайт Times.ua – новостной портал с настраиваемой читателем лентой новостей, – но он не «взлетел» и вскоре закрылся.

В 2011 году я уехал в Лондон получать MBA. И больше в медиа-бизнес я не возвращался.

Чему меня это научило

Медиа-бизнес – это очень тяжелая тема во всем мире, а в Украине – особенно. В нашей стране медиа-проекты создают в основном не для заработка денег, а для влияния.

Я строил медиа-бизнес в течение почти пяти лет и не могу назвать его суперудачным. В 20 лет я зарабатывал большие деньги, но миллионером не стал. Возможно, потому, что у этой задачи на тот момент не было решения.

Часто вспоминаю случай, когда работал журналистом в крупной газете. Однажды я написал заметку о конкурсе «Мисс Киев» и наивно упомянул в ней организатора конкурса. Мой редактор уверенным движением руки зачеркнул название бренда и написал вместо него – «Крупный производитель бытовой техники».

Это иллюстрация тяжелого наследия украинской журналистики из 1990-х годов – боязнь упомянуть название бизнеса в своих материалах. С одной стороны, журналисты часто имели запрет от рекламного отдела на любую бесплатную рекламу. Но самое главное – украинцы настолько привыкли к «джинсе», что теперь подозревают ее везде.

Вот и сейчас, когда о запуске Monobank написало большинство наших СМИ, под каждым материалом можно встретить возмущенные комментарии: «И сколько вам заплатили за эту заказуху?» Особенно этими отзывами завалило «Экономическую правду». Редакции даже пришлось написать официальный комментарий под статьей.

«ПриватБанк», Monobank и корпоративная культура

После окончания MBA я выбирал между собственным бизнесом и работой в крупных западных компаниях.

Определиться помогли две короткие стажировки – в польском офисе Mastercard и в индийской IT-компании Infosys. Там я увидел, как выглядит работа в большой корпорации не на ведущих должностях, и понял, что это не мой путь.

Приблизительно в это же время меня пригласили в Apple заниматься развитием восточноевропейского региона, но я отказался. Какой бы высокой ни была та должность, но в общей иерархии я был бы пешкой.

Но все-равно – это был полезный опыт. В Индии я увидел, как работает IT-отрасль со стороны поставщиков услуг, и это мне помогло общаться с поставщиками, когда перешел на должность IT-директора банка. Работа в Mastercard позволила понять изнутри платежные системы.

В итоге я решил присоединиться к «ПриватБанку»: на должности маркетинг-директора прослужил чуть больше года, затем стал IT-директором. Когда только начал работать, в банке происходили постоянные технические сбои. В отделениях очень часто что-либо ломалось, многие процессы работали через раз. За полгода мы выстроили систему, и технические сбои перестали занимать лидирующие места в опросах сотрудников и клиентов.

Во многом у нас это получилось благодаря корпоративной культуре «ПриватБанка», которая царила там до национализации. Ее можно выразить короткой фразой – no bullshit. Это когда суть превалирует над содержанием, мало времени тратится на ерунду, на формальности. Нет бесконечных совещаний, обсуждений гипотетических рисков, все делают с целью отточить бизнес-процессы и продукт таким образом, чтобы клиент был доволен.

Во многих компаниях ведущую роль занимают юристы и бухгалтеры. Ни в коем случае не хочу их обидеть, это очень важные люди, но надо, чтобы они говорили с тобой на одном языке. Часто председатели правлений крупных компаний чересчур прислушиваются к юристам и сами превращаются в юристов, а не бизнесменов.

Представьте: юрист говорит, что для открытия счета в банке клиенту нужно поставить 60 подписей на 60 листах бумаги. Директор кивает головой и говорит: «Если юристы сказали, значит, и мы скажем клиенту, что надо подписаться 60 раз». В то время как бизнесмен спросит: «А нам точно нужны эти 60 подписей? Давайте разберемся». В итоге выясняется, что 59 подписей лишние.

В Fintech Band мы тоже исповедуем no bullshit культуру. Например, ее часть – это работа с бюджетом. В больших компаниях она очень зарегулирована. Каждому отделу дают бюджет на год, и если он его не выполнит, то в следующий раз денег не получит. Если же перевыполнит – руководителю придется месяцами оббивать пороги бухгалтерии, чтобы выбить еще денег.

Мы же принимаем решения, отталкиваясь от возврата инвестиций, а не от потраченных денег. Если мы найдем рекламный канал, который дешевле и эффективнее имеющихся, то моментально увеличим бюджет на рекламу. В других компаниях пришлось бы неделями доказывать, зачем это нужно.

Еще я четко знаю, с кем бы не хотел работать. В команде Fintech Band мы не любим «несуттевых» людей, у которых форма превалирует над содержанием. Такие люди преобладают в корпоративном мире. Вместо того чтобы делать дело, они любят бесконечные совещания, прокрастинировать и произносить длинные и непонятные речи.

Мне хочется верить, что в Fintech Band таких людей либо вовсе нет, либо очень мало. Мы предпочитаем обсуждать клиентский опыт, а не юридические формальности; бизнес, а не бюджеты, и так далее.

Пять правил проведения совещания, которые помогут компании стать успешной

1. Каждая тема и каждый проект должны иметь регулярное совещание. В его рамках менеджер проекта встречается со «спонсором» (термин из проектного менеджмента) и делает доклад по заданному шаблону.

2. Участники должны готовить к совещанию презентации. В бизнес-статьях стало модным ругать «пауэрпоинты», но так участник вынужден готовиться ко встрече заранее, структурировать свои мысли, а не «решать вопрос на месте». Я, кстати, обычно пользуюсь Google Slides.

3. Следите за тем, чтобы на совещаниях не было лишних людей. Нельзя допускать «приглашение из жалости» (термин Стива Джобса).

4. Если в совещании участвует несколько менеджеров, добавьте соревновательный эффект. Например, у нас в «ПриватБанке» были регулярные совещания среди топ-менеджеров, на которых наши доклады оценивались коллегами, а потом составлялся рейтинг.

5. Среди этих правил есть, конечно, одно самое важное – совещаний не должно быть много.

Чему меня это научило

В «ПриватБанке» в моем кабинете на стене висела красная доска, на которой белыми буквами было написано «Упрощение и централизация». Суть упрощения в том: чем проще продукт, тем больше шансов на успех. Второе – это централизация процессов в региональных офисах и повышение общей эффективности за ее счет.

Почему важно исключить из жизни все лишнее

У меня есть теория: каждый человек имеет уйму времени для реализации своих планов – 24 часа в сутки и семь дней в неделю. Если расписать, на что уходит время, то окажется, что его много забирают необязательные вещи.

Когда ты отрезаешь все лишнее – людей, направления, увлечения, то можешь насыщать жизнь новыми идеями, увлечениями, бизнесами. Если есть подозрение, что встреча или другое времяпрепровождение неэффективно, сотрудник забирает твое время, то это точно лишние элементы жизни. И как только ты чувствуешь, что эффективность на единицу времени становится ниже некоего минимума, то возникает злость, раздражение, и ты пытаешься избавиться от неэффективной деятельности.

Например, в свое время я любил смотреть футбол, но сейчас на это нет времени. Вместо этого я стараюсь спать хотя бы по 7 часов в сутки и заниматься спортом 5–6 раз в неделю.

Еще мне близка позиция одного из ученых, который сказал, что у него в шкафу всегда десять одинаковых костюмов, – это для того, чтобы не задумываться, что ему надевать по утрам.

В банке у меня был набор костюмов, галстуков и рубашек, и я их подбирал, практически не глядя. Следил лишь за тем, чтобы цвет ремня совпадал с цветом туфель. Когда стал заниматься бизнесом, то накупил больше одежды в стиле кэжуал, но все равно не уделяю особого внимания внешнему виду. Поэтому меня всегда ставят в тупик вопросы о любимом цвете. Ведь цвет – это одна из характеристик окружающей действительности и одно из свойств материи. Как можно любить красный цвет больше, чем какой-то другой?

Такая же ситуация и с друзьями. Их не может быть много по определению. Человек должен внимательно следить, с кем общается. Однажды Александр Ольшанский[2]2
  Президент холдинга Internet Invest Group. – Прим. ред.


[Закрыть] мне сказал: «Нам подвластны не так много вещей в жизни, но мы в силах выбирать, с кем общаться». И это очень важно.

В том же Monobank у нас ежедневно появляются идеи по новым услугам и сервисам, и мы боремся с соблазном усложнить наш продукт. В свое время нам не удалось сделать простым «Приват24», и здесь мы блюдем чистоту и простоту во всем.

Недавно мы запустили вклады на сроки один и три месяца. И ради простоты решили пойти на необычный для банков ход: поставили одинаковую депозитную ставку 16 % на все сроки. Все ради того, чтобы клиенты не мучились, брать ли «маленькие раки по три» или «большие, но по пять».

Чему меня это научило

Никаких секретных ингредиентов успеха нет. Нужно сформулировать цель и уверенно к ней идти. Успех – это получать удовольствие от того, чем ты занимаешься.

Для меня простота – это прежде всего верховенство здравого смысла.

Лежит, например, на полу бумажка. Здравый смысл говорит, что ее нужно поднять и выбросить в мусорное ведро. Но в большинстве компаний – особенно крупных! – так просто ничего не бывает. Для решения проблемы создадут два комитета, проведут пять совещаний, объявят тендер и в итоге – забудут ее выбросить.

Чтобы оставаться простым, нужно иметь видение. Ведь только с видением ты точно знаешь, что главное, а что – шелуха, action bias.

В нашей компании мы любим вспоминать фразу Стива Джобса о том, что Apple сильна не тем, что она создала, а тем, от чего отказалась. Вся история успеха Apple – это торжество простоты (вспомните, каким было одно из первых решений Джобса после возвращения, – сократить модельный ряд компьютеров с 20 до 4). Кстати, очень рекомендую книгу «Безумно просто» о культе простоты в Apple.

В работе над картой Monobank мы используем принцип простоты как никогда. С одной стороны, у нас ограничены ресурсы. С другой – нам нужно выпустить лучший на рынке продукт. Причем, желательно вовремя. Но для этого – хочешь не хочешь, – а приходится орудовать «бритвой Оккама» налево и направо.

Почему я много читаю и как книги помогают в личной жизни и бизнесе

Я люблю читать. Мое любимое издание The Economist. Я его рекомендую всем. Новости, свежие материалы с новостных сайтов и блогов мне приходят через RSS в мобильном приложении Feedly. В основном это блоги банков и IT-компаний.

Каждый раз, когда еду в такси, лифте или жду кого-то в приемной, у меня всегда под рукой новая книга. У нас в семье всегда было все хорошо с чтением бизнес-литературы. Отец много читал сам и советовал другим.

В 2000-х годах на меня сильно повлияла книга «Бизнес со скоростью мысли». Своим технологическим вектором «ПриватБанк» обязан именно этой книге.

Из свежих я рекомендую прочесть «Эссенциализм». Книга помогает организовывать себя в личной жизни и в бизнесе. Ее главный принцип в том, чтобы понять, на чем фокусироваться, и отметать все лишнее. Несмотря на то, что суть понятна еще во вступлении, я советую прочесть ее всем, чтобы проникнуться идеей и стать ее евангелистом.

В моей любимой бизнес-книге «Жесткий менеджмент» есть глава «Вышла курнуть». В ней автор рассказывает, как он хотел сделать какую-то дорогую покупку в магазине, но не смог, так как продавец вышла покурить.

Владелец бизнеса вложился в аренду, в склад, в рекламу, в зарплаты – все ради этого момента. А в итоге все разбилось о лень продавца.

Я часто вспоминаю эту главу. Я вспоминаю ее, когда покупаю какую-то мелочь в интернет-магазине. Я вспоминаю ее, когда мы заказываем партию полотенец для спорт-клуба Smartass. Я вспоминаю ее, когда мы хотим сделать крупный заказ на производство пластиковых карт для британского банка.

Просто поразительно! Везде – независимо от географии и масштабов бизнеса – равнодушные, незамотивированные, безалаберные продавцы! Которые снова и снова лишают выручки своих работодателей.

За прошедший год я провел над собой жестокий эксперимент. За это время я почти не читал ни художественных, ни бизнес-книг. Не то чтобы я пошел на это осознанно, просто как-то сильно привалило работой.

Результаты меня удивили. В какой-то степени я отупел. Я даже почувствовал, как мои мысли стали более поверхностными, шутки – более плоскими, слог – более банальным.

Я понятия не имею, как это работает. Говорят, книги тренируют мозг путем «прокачивания» синапсов… Возможно, без книг мои синапсы и прохудились.

Но вот недавно я получил от своего отца «волшебный пинок» и перестроил график так, чтобы снова находить время на чтение. За месяц я читаю уже четвертую книгу. Прекрасное чувство, скажу я вам. Прямо чувствую, как мой мозг обретает былой тонус.

Так что читайте, дамы и господа! Не важно что! Поверьте, это скажется на всем – на карьере, на личной жизни и, вообще, на мироощущении.

Чему меня это научило

Иногда мне кажется, что рецепт успешного бизнеса – особенно B2B – состоит лишь в наличии адекватных продавцов. Впрочем, слово «лишь» здесь, конечно, стоит взять в кавычки.

Есть бизнесмены, которые своих клиентов называют «лохами» или «калеками».

В нашей компании действует жесткое табу на словечки вроде «впарить», «втюхать» и прочие заменители слова «продать», а также любые неуважительные отзывы о клиенте. Все свои совещания мы проводим так, будто они – прямая трансляция в интернет.

Я искренне верю, что такой подход – самый выигрышный для бизнеса. По крайней мере, в долгосрочной перспективе точно.

Павел Вржещ
сооснователь banda.agency, обладатель «Каннских львов»

Как я стал дизайнером и почему первый шаг к креативности – это наивность

Я родился в Джанкое – маленьком городке в Крыму. До 16 лет дальше Симферополя почти никуда не выезжал. Лишь окончив школу, уехал учиться в Киев. Тогда я не очень понимал, чего хочу от жизни. Занимался точными науками – физикой и математикой, – но почему-то решил поступать на факультет дизайна. Не самое гениальное решение! Отчасти потому, что я выбрал институт исключительно по названию – «Киевский национальный университет технологий и дизайна» – меня привлекло слово «дизайн». И я подумал – «Вот это класс!».

Вместо дизайнера я случайно стал учиться на программиста, решив, что информационные технологии программирования – это и есть компьютерный дизайн. У меня тогда не было личного компьютера, и я не знал даже, как его включить. На первой лабораторной работе я сидел за компьютером и с умным видом водил мышкой, чтобы никто не подумал, что я абсолютно не разбираюсь в этом деле. Я подошел к лаборанту с вопросом: «Скажите, пожалуйста, как включить компьютер?» – «Ха, приколист! Иди работай», – ответил тот. Я отпросился в туалет и больше не возвращался в аудиторию до конца семестра.

Сессию я кое-как сдал. А после нее уговорил родителей купить мне компьютер. И как только его купили, я сразу же вместо учиться день и ночь играл в компьютерные игры. Однажды ко мне пришли мои друзья-дизайнеры и попросили пару часов поработать за компом. Они поставили Photoshop, сделали за два часа визитки и ушли.

Я подумал – вот это круто! Хочу тоже так уметь. Ребята ушли, а Photoshop остался. И я начал изучать его самостоятельно, делать какие-то штуки. Сделал сначала визитку себе, потом родителям. Затем поехал на «Петровку» и купил книжку по веб-дизайну. Я толком не знал, что такое дизайн, но решил почитать.

В это же время в университете проводили конкурс по веб-дизайну для студентов 4-го курса. Заведующий кафедрой пообещал автору лучшего сайта засчитать сессию автоматом. И я решил – рискну, проще полгода позаниматься сайтами, чем учить все предметы. Это был тактический ход – теперь можно не ходить на пары и ничего не делать, кроме изучения дизайна. А еще у меня было конку– рентное преимущество перед программистами – я уже умел рисовать, а они этого делать не умели.

Конкурс я выиграл. Все были в шоке. Потому что я учился на втором курсе, а второкурсникам нельзя было участвовать. Конечно же, я этого не знал.

В конце курса мы с друзьями открыли студию «Молодые дизайнеры». Мы тогда мало чего умели. Я делал уродливый, плохой дизайн, но с уверенностью презентовал клиентам и продавал. Сайт «Молодых дизайнеров» до сих пор существует на бесплатном домене kiev.ua. Он ужасен, как и то, что мы тогда делали.

Мое занятие мне искренне нравилось, но я не догадывался, что делаю все плохо. Знаете, как ребенок мастерит подарок для мамы, чтобы было красиво? Вот и я так же делал, только сам для себя. Использовал все приемы, которые были в Photoshop и которые сейчас считают дурным тоном, и кайфовал от этого. Все эти обводки, тени, выдавливания, – меня это все очень перло.

Нас спасало то, что мы не понимали, что делаем некачественно. Нам не с чем было сравнивать, мы не знали, что рисуем плохой дизайн, и искренне верили, что он – крутой.

Потом я участвовал в конкурсе «Новые имена в рекламе», попал в шорт-лист, и меня пригласили в агентство LOWE and partners. Креативному директору понравилась одна из моих работ, ему показалось, что я способный дизайнер.

Через три месяца он уволил меня со словами, что ошибся. Я вернулся в «Молодые дизайнеры», а спустя год меня пригласили в Leo Burnett на должность арт-директора. Там я проработал шесть лет, пять из которых мы становились самым креативным агентством в стране.

Чему меня это научило

Первый шаг к креативности – это наивность. Нам кажется, что для того, чтобы стать креативнее, мы должны чему-то научиться. Но все наоборот. Чтобы стать креативными – мы должны разучиться быть слишком умными.

В большинстве случаев считается, что быть наивным это плохо. Вспомните поговорки: «Чистая наивность», «Наивный как дурачок», «Наивность – это слабость», «Наивность – это не черта лидеров». Наивность и глупость стоят в понимании людей очень близко. А ведь это совершенно разные понятия!

Наивность – это умение смотреть на проблему без готового решения. Наивность – это умение мечтать. Наивность дает силы пробовать себя в том, что для всех остальных кажется провальным.