Текст книги "Размышления о бизнесе. Избранное"

Почему из «морских котиков» получаются консультанты по изменениям?

На пути к Changing Organization

Пиком менеджерского мастерства не зря считается управление корпоративной культурой и проведение сложных организационных изменений. Конечно, непросто с нуля построить «Фейсбук»22
  Экстремистская организация, запрещенная в РФ


[Закрыть] или «Гугл». Но перестроить «Крайслер», как это в свое время сделал Ли Якокка, с точки зрения менеджмента – гораздо более сложная задача.

Для проведения таких сложных изменений часто привлекаются внешние консультанты. И мы, что естественно, внимательно следим за их опытом. И из наблюдений последнего времени неожиданно сделали для себя странное, на первый взгляд, открытие. Консультанты по изменениям нашего времени, во-первых, помолодели. Среди них все чаще встречаются не убеленные сединами и вековым опытом ветераны, а относительно молодые, 35—45-летние специалисты. И во-вторых, среди них с завидной регулярностью стали появляться отставные военные, и не просто военные, а спецназовцы – как, например, бывшие служащие подразделения «морских котиков» США.

Navy SEALs, «морские котики» – суперэлитное спецподразделение, глядя на которое в армии США бледнеют от зависти не только рядовые войска, но и пресловутые рейнджеры, и носители беретов всех цветов, от зеленого до красного с крапчатым в том числе.

Нет. Интересно, что все они прямо связывают свою новую специальность с армейским опытом. Причем в первую очередь – на уровне идеологии и философии обеих профессий. Одна и та же идеология в основе и той и другой работы. Главное, чему учат «морских котиков» – кроме естественных физических истязаний, бесконечного бега, плавания и стрельбы, – это готовности к тому, что ситуация может измениться в любой момент. Одна из самых ключевых компетенций, которой должны обладать командиры подразделений «котиков», – это способность предвидеть и хорошо подготовиться к изменениям до того, как они наступили. Вся «бизнес-модель» действий подразделений «морских котиков» строится на этой философии.

Да, любая операция планируется, и при этом просчитывается бесконечное количество вариантов. Но при этом в конечном счете истинным остается базовое утверждение: ни одна операция никогда не происходит в точном соответствии с планом. То есть, как утверждал девиз наших юных пионеров (впрочем, он же – девиз американских бойскаутов, откуда, собственно, и был заимствован): «Будь готов!» – «Всегда готов!»

Поэтому командир «котиков» должен проделать все то, что проделывает консультант по изменениям. Четко сформулировать цель, обозначить требуемый результат операции. Спланировать действия в десятках возможных вариантов с учетом всех теоретически и практически возможных рисков и препятствий. Подготовить команду, способную выполнить задачу. Распределить роли и снабдить людей необходимыми ресурсами и полномочиями. Добиться от них убежденности в выполнимости задачи и не давать застревать им в шаблонных способах действий и решений. И наконец, провести свою команду к цели, не теряя по возможности ни секунды. Но и, с другой стороны, сталкиваясь с новыми обстоятельствами, свято соблюдать и еще одну заповедь «котиков»: не нестись навстречу смерти. То есть – остановись и подумай. Измени планы. Перестрой приоритеты и задачи команды. Дай поверить, что новый план сработает. И тогда – снова бросок вперед…

Помнится, пару десятков лет тому назад, когда мы только начинали заниматься консультированием, наши коллеги подарили нам книгу по актуальной и модной в то время теме. Называлась она Learning Organization – «Организация, которая обучается»… Времена изменились. И изменились так, что именно изменения, их глубина и скорость сами стали квинтэссенцией нового времени, экономики new normal. Поэтому далеко не случайно появление в рядах консультантов «морских котиков». И это время требует чтения новых книг. Их уже написаны сотни, но объединить их стоило бы под одним названием: Changing Organizations – «Организации, которые умеют меняться».

Адам Козлевич и стратегическая сессия

– Все равно садись! – закричал Козлевич отчаянно. – Подвезу!.. Пить не будете? Голые танцевать не будете при луне? Эх! Прокачу!

Мы очень ценим стратегические сессии, которые проводятся (и проводим мы сами) в самых разных бизнес-компаниях. Для нас это всегда признак того, что компания не заснула, не почивает на лаврах, что она чувствует постоянно дующий ветер перемен в окружающей бизнес-среде. Что компания, проводящая такие сессии, хочет не просто плыть по течению, но воспользоваться этим ветром, наполнить паруса своего бизнеса новыми порывами, увеличить темп движения вперед и выйти к лидерству.

Несколько раз на наших глазах на таких сессиях компании открывали и прорабатывали совершенно революционные для себя направления движения, выходили в новые ниши рынка, находили возможности сверх ожиданий увеличить обороты, своевременно меняли свое позиционирование на рынке, продвигались на новый виток развития после завершения очередной стадии жизненного цикла и т. п.

Беда, однако, в том, что проведение стратегических сессий все больше входит в моду. А как только что-то становится модным – жди сюрпризов. Как результат – содержательное наполнение стратегических сессий все чаще подменяется имитациями, подделками, фейками, как правило выдаваемыми за самые последние достижения мирового менеджмента, писк моды на рынке управления компаниями.

Вот пример из недавнего прошлого. В офисе раздается очередной звонок с запросом – можем ли мы помочь провести стратегическую сессию. Первое, что настораживает – с того конца провода (как выражались древние люди, мы же живем в эпоху сотовых…) с апломбом и напором выступает то ли помощник менеджера по персоналу, то ли старшая секретарша босса. Ладно, бывает. Возможно, поручили выяснить, существует ли наша компания на самом деле и занимается ли она этими темами.

Однако вскоре выяснятся, что звонящий достаточно определенно знает, что ему нужно. Как только он слышит, что для проведения стратегической сессии нам нужно достаточно серьезное предварительное знакомство с компанией, с ее позиционированием на рынке, с динамикой базовых показателей в последние годы, а также хоть и короткие, но все же живые беседы/интервью с потенциальными участниками сессии, – как тут же приходит в возмущение.

«Нет, ну имелась же в виду стратегическая сессия… А вы про что-то другое говорите… Вот мы в прошлом году ездили про это в Суздаль. Там трехдневная программа была… Бабы в кокошниках, хлеб-соль… Все со стульев падали, а их поддерживали… Медовуха… Караоке вечером… И мы ничего перед этим не готовили, сразу приехали – и начали»…

Оставим за скобками то, что звонящий явно путает стратегическую сессию с не менее модным и популярным «командообразованием» (жуть какое жуткое новообразованное словообразование) в самом пошлом и примитивном его исполнении. Однако именно ему поручили задачу выбора исполнителя, и именно он и сделает этот выбор – в соответствии со своими представлениями о прекрасном, важном и нужном в развитии бизнеса.

Конечно, мы не имеем права исключать, что прием медовухи и лицезрение баб в кокошниках стимулирует творческое мышление менеджеров и они за вечерним караоке, танцуя при луне, придумают гениальный способ прорыва компании на новый уровень развития. «Когда б вы знали, из какого сора растут стихи, не ведая стыда»… Просто в нашей практике мы таких случаев пока не наблюдали.

Но если не надеяться на подобное чудо, то важно понимать, что стратегическая сессия и игры на «командообразование» – это существенно разные вещи. Сплочение команды, повышение ее энергетики в хорошем варианте происходит вокруг уже сформулированной цели, вокруг задач развития компании. И истинный смысл работы по формированию команды состоит в том, что каждый участник тимбилдинга должен найти свой собственный, мотивирующий его смысл в борьбе за общие стратегические цели.

На стратегической же сессии ищутся сами эти цели и новые способы действий на рынке. С учетом всей предыдущей истории, потенциала компании и ее ресурсов. Работа концентрируется вокруг организации, а не вокруг людей. В большинстве случаев в этих сессиях участвуют менеджеры более высокого звена, топ-уровня, да и число участников обычно более ограничено в сравнении с тимбилдингом. К разработке стратегии привлекаются только те, кто обладает потенциально полезными знаниями и компетенциями и, главное, хотя бы начальным уровнем того, что называется global vision – способностью приподняться над ситуацией и посмотреть на привычные явления хотя бы немного «сбоку-сверху». Задача участников здесь – попытаться найти принципиально новый ответ на выбор траектории движения компании, отстраниться от привычных шаблонов, пристально присмотреться к новым рыночным трендам и бенчмаркам, какими бы странными и неподходящими на первый взгляд они ни казались. Участникам стратегической сессии важно, пока конкуренты по инерции продолжают движение в очевидном направлении, первыми увидеть изменившуюся ситуацию, новые возможности и найти пути их реализации.

Ведь когда направления движения очевидны – никакой потребности в стратегической сессии нет. Только успевай нажимать на менеджерские педали и бороться за эффективность с производительностью. Хотя некоторые компании все равно проводят такие сессии в дежурном ежегодном режиме, просто чтобы стряхнуть с себя пыль повседневной рутины и попытаться взглянуть на происходящее вокруг компании свежими глазами – не упустили ли чего?

Именно поэтому настоящая стратегическая сессия уже на этапе ее подготовки предполагает изучение рынка – в особенности тех закоулков, в которые еще или давно не заглядывала компания. Тем более что сейчас, в эру диджитальной «новой нормальности», количество таких «новых уголков» плодится с космической скоростью. И многие из них содержат огромные возможности, которые быстро начинают приносить дивиденды тем, кто успел их освоить раньше других. Реестр этих возможностей на стратегической сессии предстоит определить, прокрутить, выверить – и четко позиционировать относительно них компанию.

На стратегической сессии важно вновь посмотреть на историческую динамику развития компании. На какой стадии развития теперь находится организация? Продолжается ли тренд интенсивного роста и масштабирования? Не начинается ли стагнация? А если заметен спад – это только случайность, или начало конца жизненного цикла компании? Ведь история компании – это набор ее базовых ценностей, опыта и традиций. В этом опыте – сила, но и возможный тормоз для движения вперед…

Наряду со внутренней историей не менее важно обозреть и то, что происходит в окружающей среде. Куда будет вынужден разворачиваться бизнес в свете политических инноваций, финансовой политики государства, социальных движений и пандемических угроз, трендов конкурентного развития? Как выработать здесь оптимальную линию защиты от рисков, не потеряв темпов своего движения?

И если разговор идет про риски, то как же обстоят дела с остальными стейкхолдерами компании? Срабатывают ли политики выстраивания отношений с ними, не пришла ли пора что-то менять?

Пересмотреть на стратегической сессии приходится и внутренние политики компании. Эффективны ли сегодня наши мотивационные системы про сотрудников и менеджеров, наши коммуникации с сотрудниками и с внешним миром, принципы развития нашего имиджа и так далее.

Чтобы понять все это, чтобы упаковать работу со всеми этими темами в сжатый двух-трехдневный срок (а иногда и в один день!), как раз и нужна мощная предварительная работа. Живые встречи с участниками стратегической сессии, чтобы понимать их цели, смыслы и энергетику. Изучение документов, чтобы понимать потенциал и ресурсы компании, наличие действующих механизмов и пробелы в бизнес-процессах. Обязательную встречу с руководством или с ключевыми акционерами, чтобы понимать «область допустимых значений» – куда готова двигаться компания, а куда она не пойдет по тем или иным принципиальным для акционеров соображениям.

Иными словами, каждая стратегическая сессия – это особая пьеса, которая пишется и разыгрывается для каждого особого случая. Потому что компании – неповторимы, исторический расклад вокруг бизнеса – неповторим, участники сессии и их жизненные ситуации – также неповторимы.

Но при всей ситуативной неповторимости этих пьес – стратегических сессий важно понимать, что у каждой пьесы есть своя каноническая динамика. Есть пролог. Есть несколько действий, в которых существует своя динамика, подводящая действие к кульминации. Есть, наконец, эпилог, формирующий настроение, с которым выходят из пьесы участники действия.

Поэтому хорошие пьесы пишут профессиональные драматурги. А хорошие стратегические сессии проводят те, кто в опыте уловил драматургию подобных встреч.

Ну а если менеджерам хочется просто отдохнуть, сбросить рабочее напряжение и потанцевать при луне – тут уж вполне хороши и бабы в кокошниках, и медовуха, и модные специалисты по тимбилдингу. Но не надо терзать этими запросами Адама Козлевича.

Информация для шулеров

«Кто не верит в победу сознательных, смелых рабочих, Тот бесчестный, тот шулер, ведет он двойную игру!» Константин Бальмонт в переложении Ивана Бунина («Воспоминания», Париж 1950).

«Мы, пролетаристы, руководствуясь теорией Разлацкого, забастовками боремся с эксплуататорами – коммунистами-феодалами и демократами-буржуями – за освобождение пролетариата».

«Требования у нас, – уточнил для „Росбалта“ профсоюзный лидер забастовщиков Евгений Куликов, – во-первых, поднять зарплату работникам МЖД… Руководство подняло зарплату до 60 тыс. рублей очень немногим. А надо бы – всем».

«…С первых же дней революции рабочие захватным порядком провели 8-часовой рабочий день, фабрично-заводские комитеты и примирительные камеры; позднее – рабочий контроль… Организационно-технический аппарат был разрушен. Началось массовое изгнание лиц, стоящих во главе предприятий, массовое смещение технического и административного персонала. Устранение сопровождалось оскорблениями, иногда – физическим насилием, как месть за прошлые, фактические и мнимые вины… Комитеты избирали и ставили на места ушедшего персонала зачастую совершенно неподготовленных и невежественных людей. Местами рабочие захватывали всецело в свои руки промышленные предприятии – без знания, без оборотных средств – ведя их к гибели и себя к безработице и обнищанию… Одной «сознательности» оказалось совершенно недостаточно…

В результате произошло фактическое сокращение 8-часового рабочего дня, крайняя небрежность в работе и страшное падение производительности. Только за первые месяцы революции было закрыто 568 предприятий с числом уволенных рабочих 104 670.

Революция, как говорил министр финансов Шингарев, «…вызвала у всех сильное стремление к расширению своих прав и притупила сознание обязанностей». Особенно разрушительное влияние на промышленность оказали чудовищные требования повышения заработной платы, несообразованные ни с ценою жизни, ни с продуктивностью труда, ни с реальными платежными способностями предприятий, – требования, значительно превосходившие всякие сверхприбыли.

Так, на 18 предприятиях Донецкого бассейна с общей валовой прибылью за последний год в 75 млн руб. рабочие потребовали повышения заработной платы в 240 млн руб. в год. Общая сумма повышенной платы… на Урале – 300 млн руб. при общем обороте 200 млн руб.… Прибавка почтовым чиновникам составила 60 млн руб., причем через месяц потребовали еще 105 млн руб., в то время как весь доход почтово-телеграфного ведомства – 60 млн. руб. На пайки солдатским женам Совет рабочих и солдатских депутатов потребовал 11 млрд руб., т. е. почти полный годовой бюджет России 1915 г. Ставки рабочей платы возросли в среднем на 200—300%, а прядильщикам московской текстильной промышленности и на 500% в сравнении с 1914 г.

Параллельно с таким ростом расходов наблюдалось сильное понижение поступлений. Так, например, в первые же месяцы революции поступление поземельного налога упало на 32%, с городских недвижимых имуществ на 41%, квартирного налога на 43% и т. д.

Ситуацию экстренным порядком пришлось исправлять большевикам под фактическим лозунгом «Все – назад». И это относилось не только к НЭПу. В 1919 г. в «Правде» был опубликован приказ советского комиссара путей сообщения Красина: «Существующая система железнодорожного управления привела транспорт к полному развалу… Всем завоеваниям революции грозит опасность уничтожения… На место коллегиального, в действительности безответственного управления вводятся принципы единоличного управления и повышенной ответственности… Реформы приостановить и всюду, где только можно, восстановить старые должности и старый технический аппарат в центральном управлении и на линиях».

По книге: А. И. Деникин. Очерки русской смуты. Том 1. Крушение власти и армии. Февраль-сентябрь 1917 г. – Айрис-Пресс, 2006. – С. 262—275.

О найме иностранцев

«Вчера собрание акционеров ГК „Незабудка“, развивающей на Урале одноименную торговую сеть, приняло решение сменить управляющего компанией: гендиректор Гарри Вильсон ушел из компании, не проработав в ней и пяти месяцев… Акционеры объясняют уход Вильсона тем, что экспат не справился с российским бизнесом. Гарри Вильсон в свою очередь заявляет, что акционеры уральской сети не исполняли своих обещаний и не прислушивались к рекомендациям…»

«Незабудка заговорит по-русски». РБК Daily, 23 мая 2007 г.

Мы ровным счетом ничего не хотим сказать ни о г-не Гарри Вильсоне, ни о сети «Незабудка». Мы хотим сказать, что это далеко не первая подобная история, которая происходит на наших глазах. Хотя, оказывается, подобные истории происходили задолго до того, как мы появились на свет…

В 17-м веке стало очевидно, что традиционный русский подход к ведению войны больше никуда не годится… Московская армия распускалась по домам осенью и снова собиралась по весне. Воины являлись на службу с самым разномастным оружием. Не было ни установленного боевого порядка, ни порядка подчиненности, ни тактики ведения боя. Конница и нестройная толпа пехотинцев по сигналу въезжала на поле брани, а там уж каждый воин бился во что горазд. Этого способа ведения войны вполне хватало, если противниками были татары, воевавшие точно так же, но имевшие еще худшее вооружение.

Однако, столкнувшись с армиями Польши, Оттоманской империи и Швеции, особенно в наступательных операциях, московские войска никак не могли с ними тягаться. В конце 16-го – начале 17-го века западноевропейские государства разработали «научные» способы ведения войны. Война постепенно сделалась ремеслом профессионалов, и на первое место в сражениях вышли наемники. Технические усовершенствования сочетались с глубокими изменениями в тактике. Был введен порядок подчиненности, при котором командир подразделения отвечал за поведение своих солдат на поле битвы и вне его; неповоротливые армии были разбиты на бригады, полки и батальоны. Такие постоянные профессиональные армии приходилось содержать круглый год за счет казны.

Находясь под впечатлением успехов иноземных войск на своей территории, русское правительство стало после окончания Смутного времени брать на службу офицеров-иностранцев, которые должны были формировать новые полки западного типа и командовать ими.

Тем не менее победы продолжали ускользать от россиян… Одна из причин постоянных неудач заключалась в том, что служивое сословие с презрением относилось к боевым действиям в строю и под командой иноземных офицеров. Более того, новые полки, точно так же как и старые, распускались каждой осенью, чтобы правительству не приходилось тратиться на них в бездельные зимние месяцы, и такой подход не давал иноземным офицерам никакой возможности сделать из них дисциплинированное, боеспособное войско. (Цит. по: Ричард Пайпс. Россия при старом режиме. – М.: Захаров, 2004. – С. 163—164.)

То есть правительство зовет иностранцев – и требует от них «новой» армии. А само в то же время продолжает поддерживать старые традиции. Народ же просто «презирает действия в строю да под началом иноземцев». И всей душой народ вместе с правительством. Авось, как татар, шапками закидаем.

Вполне возможно, что иноземцы ничего у нас не понимают. Только зачем тогда мы их зовем к себе? А зовем все по той же причине. Достаточно просто сравнить производительность труда в отечественных и зарубежных компаниях. Опубликовав десятки обзоров на эту тему, можем точно сказать – мы становимся все лучше. Если раньше отставали по производительности на порядки, теперь отстаем в разы… Конечно, для того чтобы этот процесс двигался еще быстрее, не обязательно звать иноземцев. Тем более что профессионалов среди них тоже надо поискать. Жизнь показывает, что лучше всего начинать с «правительства». То есть просто поменять кое-что у себя в голове. А цифры покажут – насколько это нам удается.