Текст книги "Корпорация без монстров. Инновационный ситуативный менеджмент для собственников и СЕО"

Как устроен ниппель, я думаю, вы себе в общих чертах представляете. Суть в том, что он пропускает воздух только в одну сторону. В обратную сторону никакого движения нет. В «многоэтажке» задание передается вниз, причем, как правило, с каждым лестничным пролетом часть информации теряется. И если переспрашивать и уточнять в компании не принято (как оно чаще всего и бывает), получается шутка про кофе и Бразилию.

Жаль, на практике чаще всего бывает не до смеха.

Летом 2004 года, сразу после получения степени MBA в США, я отправился в производственную единицу (ПЕ) «Юг», ведущую добычу нефти и газа в Оренбургской области в составе группы «ТНК-ВР». Предприятие было проблемным. К сложным условиям добычи добавлялась слабая производственная дисциплина и, как следствие, низкие показатели. Я стал исполнительным помощником руководителя производственной единицы. Предполагалось, что с моим руководителем, молодым экспатом, мы исправим ситуацию. ПЕ по добыче поставили на следующий год амбициозные цели, так что за дело надо было приниматься быстро.

В один из вечеров из Москвы прилетел срочный запрос: как можно быстрее, не позже завтрашнего утра, представить информацию по стандартной форме. Ничего особенного она не предполагала: геологи вписывают свои показатели, экономисты их обсчитывают. Мне же было поручено координировать работу и проконтролировать отправку данных в Москву. Начальство отправилось отдыхать. А я с линейными специалистами, запасшись сникерсом и кофе, принялся за дело – ответственное, но не особо сложное: внести данные, которые мне предоставят, в шаблон, проследить за их корректностью и нажать кнопку «отправить». Мы такое делали уже много раз, так что задача была выполнена в срок.

Но на следующий день из центрального офиса нам сообщают, что наша инвестиционная программа по бурению не утверждена. Что означает следующее: план по добыче у нас есть, а денег на то, чтобы его выполнить, не будет.

Руководство в панике звонит в Москву. Как это не утверждена?! А так, отвечают нам, – она не проходит по критерию минимальной экономической эффективности. На основании данных, которые мы предоставили. «Мы» – то есть я. Приплыли.

Но нам же никто не объяснил, зачем на самом деле они были нужны? Никто и словом не обмолвился, что речь идет о планировании инвестиций в бурение на 2005 год. Кто мог бы об этом догадаться в тот момент, когда нас просто попросили заполнить стандартные формуляры?

Едва придя в себя после «холодного душа», мы тут же запросили у центрального офиса отсрочку и, получив ее, собрались на экстренное совещание всей управленческой командой. Для начала предстояло выяснить, как так получилось, что нас «забраковали», то есть что не так с представленными показателями, а затем понять, что теперь делать.

Ответ на первый вопрос появился быстро. Он наглядно показывает одну из слабостей иерархии, которая работает по жестким регламентам и стандартным процедурам: любое изменение в стабильных условиях может остановить отлаженный механизм. Выяснилось, что на будущий год значительное число скважин должно было перейти на глубину бурения на 5000 метров вместо нынешних 3000. Геологи не имели представления о том, что их ждет на новой глубине, и поэтому закладывали в план текущие уровни добычи, которые были по месторождениям на текущий момент. Экономисты же со своей стороны увеличивали затратную часть, потому что новая глубина предполагала большую длину проходки бурения и требовала более значительных расходов. Несложно подсчитать, что если у вас выход конечного продукта остается прежним, а себестоимость его серьезно растет, то финальная прибыль упадет. И это обстоятельство, что неудивительно, и послужило причиной для того, чтобы нас завернуть.

Исходя из конечной задачи, которая наконец-то прояснилась, мы принялись искать резервы как по добыче, так и расходам. Понимая, что за информация от нас требовалась, для кого она нужна и какие решения на ее основе будут приняты, мы в самые кратчайшие сроки сформировали новый план и отправили его в Москву.

Чтобы немного отойти от стресса, я присел на стул, закрыл глаза… и открыл их уже в машине скорой помощи. Наш отчет приняли и программу утвердили, но резкий скачок давления – не самая приятная новость для парня 25 лет, который всю жизнь занимался спортом и никогда не жаловался на здоровье.

Что во всей этой истории главное?

Коммуникация между этажами иерархии построена по принципу «я сказал – ты делай». Без минимального поясняющего сопровождения на тему того, для чего данное поручение необходимо. Система ниппель работает, как мы помним, только в одну сторону. Низы не хотят или не могут вникнуть в задачу, которую им спустили. Верхи не хотят или не могут добиться того, чтобы низы вникли и выполнили все максимально продуктивно.

Почему это происходит? Здесь есть множество причин. Пожалуй, наиболее очевидная причина – в том, что человек как существо биологическое предпочитает экономить время и энергию. Он стремится к тому, чтобы минимизировать свои затраты и максимизировать вознаграждение. С этой точки зрения, зачем делать лишние телодвижения и напрягаться, чтобы кому-то что-то объяснять, если заработная плата от этого не изменится? Задание выдано, а если результат не устроит, то это будут проблемы исполнителя. Что же касается печального итога для компании, чей работник потеряет время на переделку того, что могло бы быть сделано сразу правильно, то разве это стоит беспокойства? Со стороны «низа» все выглядит примерно так же: лучше исполнить как велено, чем вникать. Отчет есть, сроки соблюдены, галочку поставили – и отлично. Зачем думать, если думать – это работа начальства? Так на свет появляются два «сорняка» дисфункциональности.

Первый – отсутствие инициативы: принцип «Делай что велено».

Второй – отсутствие мотивации: «Солдат спит, служба идет».

В принципе, этого уже достаточно, чтобы уронить эффективность любой организации в ноль – если только не заниматься их активной «прополкой». Но есть и третий «сорняк», который сводит на нет любые попытки руководителя что-либо поменять. Это то, что называется «культура страха».

Помимо баланса между затратами и вознаграждением, человек также ищет оптимальную защиту от возможного наказания. Это заложено в нашей природе с целью обеспечить выживание. В многоуровневой структуре управления проще, чем в относительно прозрачной и небольшой организации, прятать собственные грешки. И, кроме того, всегда важно создать впечатление, что ты контролируешь тот или иной вопрос и своевременно принимаешь необходимые меры. Иначе к тебе могут возникнуть претензии, а с ними придет и наказание, которого необходимо избегать.

Эти качества свойственны человеку в любой ситуации, вне зависимости от того, где и как он работает. Но иерархия, культивируя обезличенное управление, способствует их проявлению настолько полно, насколько это возможно.

Это и есть «культура страха». Сорняк, который часто превращает изначальный управленческий импульс в прямо противоположный.

Все эти причины – инертность, нежелание предпринимать «лишние» усилия для достижения общего результата и страх – лежат в основе тех явлений, которые я привел выше и привожу дальше.

После того, как «ТНК-BP» была в 2013 году поглощена другой крупной нефтяной компанией, ее руководитель объявил о том, что необходимо взять лучшие практики из обеих структур. Среди прочего из «ТНК-BP» был перенесен опыт по мониторингу аварийных ситуаций на производстве. Подход заключался в том, что информация о любом происшествии, вплоть до порезанного пальца, в течение десяти минут передавалась в центральный офис. Это было необходимо для того, чтобы компания имела полную и достоверную картину внештатных ситуаций на производстве и могла на основе этой информации делать корректный анализ и, соответственно, принимать корректные управленческие решения.

На месторождении в Нягани случился «фонтан», то есть неконтролируемый выброс нефти. Я тут же доложил об этом и сообщил, какие меры планирую предпринять. Через два часа авария и ее последствия были ликвидированы. Обычное дело, стандартные процедуры. Приятного мало, но страшного не произошло ровным счетом ничего.

На следующий день к нам заявились служба безопасности компании, внутренний аудит, МЧС России, а также природоохранные органы. Руководство компании требовало ритуальную жертву в лице главного инженера. Я был сильно удивлен и странной реакции на происшествие, и требованию кого-нибудь наказать. Но больше всего я поразился тому, как изначально благая практика в новой иерархии, которую не удалось вылечить от сорняков, видоизменилась на свою прямую противоположность.

И это было объяснимо, если иметь в виду культуру страха. В самом деле, что должен предпринять начальник службы безопасности? Если он понимает, что его могут высечь за бездействие? А его бы высекли, потому что конкретно в этой вертикали так было заведено. Разумеется, чтобы не пострадать самому, он быстро предпринимает карательные меры и таким образом подстраховывается. Отсюда и желание ритуальной жертвы, выбор которой обусловлен исключительно уровнем занимаемой позиции, а не фактической виной человека. Объяснения, что главный инженер ни при чем и что мастер, допустивший оплошность, уже получил дисциплинарное взыскание, инспекторов не устраивали.

Собственно, этот эпизод стал последним для меня событием во время работы в компании. Увидев работу дисфункциональной иерархии, пораженной культурой страха, я понял, что делать в компании больше нечего, и написал заявление по собственному желанию.

После эпизода с «фонтаном» я получил удивленные вопросы от «старожилов» компании. Зачем рассказывать о выбросе? Мы так никогда не делаем! Мы докладываем только о случаях, которые уже никак нельзя скрыть, крупный разлив там или гибель работника. А так нет, никогда!

Культура страха формирует практику сокрытия неприятной информации. По каждому месторождению есть план по добыче на тот или иной отчетный период – квартал, полугодие, год. Не всегда дела в силу разных причин идут так, как хотелось бы, и добыча, бывает, отстает от целевых показателей. В таких случаях руководители осмеливаются на хитрость: отчитываются о выполнении плана, а недостающую разницу отгружают из имеющихся в резервуарах запасов. На профессиональном жаргоне – «рисуют воздух». С надеждой, что потом, в будущем отчетном периоде, все удастся восполнить. Как поезд нагоняет отставание с целью прийти на конечную станцию точно по расписанию.

Разумеется, обман может вскрыться. И такое из-за внеплановых проверок регулярно случалось. Но, идя на это, директора рассуждали, что лучше уж рискнуть и поймать удачу, чем гарантированно быть наказанным за недостатки в работе.

Проблема укрывательства существовала и в «ТНК-ВР». Обнаружив ее, руководство компании приняло следующее решение: за отставание от плана сразу никого не увольнять и вообще не наказывать. А вот за обман следовало расставание, причем без разбирательств. За таким подходом крылось стремление иметь объективную картину с объемами добычи, а не красивую отчетность.

Мне пришлось наблюдать за тем, как в компании культура сокрытия информации, причем не только касательно производства, вернулась на свое место, где ей и положено быть в дисфункциональной иерархии.

Как следствие отсутствия должной коммуникации из-за лени и невовлеченности сотрудников в конечный результат, а также культуры страха в вертикально-интегрированных структурах нет адекватной обратной связи снизу наверх. Тот самый «ниппель» не пускает достоверную информацию, которая необходима для грамотных управленческих решений.

Как результат, возникает избыточный контрольный аппарат в виде многочисленных сотрудников службы безопасности, внутреннего аудита, различных инспекций и ревизионных комиссий. Это характерный признак дисфункциональной иерархии, по которому ее можно безошибочно опознать. Точнее, можно диагностировать, в каком состоянии она находится.

Управленческий аппарат начинается разрастаться, как в любой бюрократической структуре. Ведь кто-то же должен взаимодействовать с многочисленными контролерами? А также составлять отчетность, проверять выполнение задач и совершать операции, которые рождены исключительно ради имитации бурной деятельности.

Представьте, что к вашей многоэтажке пристроили подъезд, целую дополнительную вертикаль, а пространство возле дома и все коммуникации остались прежними. Вот также чувствует себя и иерархия. В какой-то момент многие структуры внутри нее стремятся уже не к развитию, а исключительно к воспроизводству самих себя и существуют лишь для того, чтобы выполнять поручения ради поручений.

Убийственная комбинация потери инициативы, мотивации, а также культура страха парализуют в компании инновации. Несмотря опять же на лозунги, декларации и призывы.

Сколько раз в своей профессиональной биографии вы сталкивались с кампанией по сбору рационализаторских предложений? Руководство корпорации объявляет о том, что открыто для предложений, готово всячески их поддерживать, рассматривать и поощрять. И, что интересно, это действительно так. Если мы говорим именно о руководстве. Другое дело, что если в иерархии не отработаны механизмы, которые компенсируют ее системные недостатки, а именно избыточную централизацию, то все благие пожелания превращаются, как мы уже выяснили, в свою противоположность. Вот такая вот диалектика.

Как это происходит на примере инноваций? Из-за централизации решений возникает бутылочное горлышко: верхний уровень может пропустить только ограниченное количество рацпредложений. Если количество превышает возможности «горлышка», а, как правило, так и случается, то приходится выстраивать систему приоритетов. В итоге до детального рассмотрения доходит хорошо если около 10 % всех идей. Из оставшихся 90 %, я сужу по собственной практике, допустим, 50 % не представляют собой ничего интересного и полезного, но 40 % вполне себе могли бы сгодиться.

Как будут чувствовать себя специалисты, чьи стоящие идеи пошли в корзину? Очевидно, демотивированными. Иной исход себе сложно представить. И во время следующей кампании от них явно не стоит ожидать активного участия. Собственно, обычно на второй-третьей итерации весь энтузиазм трудового коллектива и сходит на нет, чему я много раз был свидетелем.

Из 10 % счастливчиков также далеко не все доходят до стадии реализации. Ведь одобрить инновацию означает для менеджера взять на себя ответственность. А если не пойдет? Что тогда? Возможно, что придется самому понести какой-то ущерб, финансовый или как минимум репутационный. Желание взять на себя риск, даже если выгоды выглядят многообещающе, явно не черта топ-менеджера иерархической структуры.

Я столкнулся с жестким сопротивлением инновациям в компании, куда перешел работать после «ТНК-ВР». Мы с командой разработали проект по переработке и утилизации нефтяных и буровых шламов методом технологии армирования. Затраты благодаря этой технологии на данную операцию сокращались в несколько раз, что в масштабах компании давало эффект в сотни миллионов рублей. Для ее применения требовалось получить разрешение государственных органов, что для компании, с ее мощным политическим и административным ресурсом, было решаемой задачей. Но перед этим надо было, конечно, получить одобрение самого топ-менеджмента компании. Проект так и не был реализован из-за отказа его рассматривать и вникать в его суть. В глазах людей, которым я его представлял, читалось удивление: «Что этому человеку надо? Зачем он пришел? Почему ему спокойно не сидится? Почему он не может просто делать то, что ему говорят, и получать за это зарплату? Зачем он пытается рисковать, предлагая смелую идею?»

Я вполне понимаю этих людей. Пойти к первому лицу с предложением сэкономить огромное количество денег сможет далеко не каждый, поскольку наличие такого предложения может означать, что то, что делалось в компании до этого момента, было не совсем правильным. Как минимум, не самым эффективным. Причем эта претензия может быть адресована и тому, кто инициативу принес, поскольку это именно он отвечает за данный вопрос. И кто же возьмет на себя такой риск, если в корпорации устоялась культура страха и наказания?

Один проект, которым компания MOL занималась в Казахстане, в течение нескольких лет, скажем так, пробуксовывал. Сроки регулярно срывались, решения затягивались, показатели не исполнялись. Было очевидно, что текущий руководитель «не тянет», и проекту нужен новый компетентный менеджер. У меня, директора российского подразделения MOL и куратора казахстанского проекта, такой кандидат имелся. Он не только обладал всеми необходимыми компетенциями, опытом и личными качествами – на тот момент он был свободен и готов сразу взяться за задачу. Однако его зарплатные ожидания были выше медианного значения для руководителей MOL такого же уровня.

Брать на себя в центральном офисе корпорации ответственность за назначение дорогого в финансовом смысле профессионала никто не хотел. И мне пришлось начать согласование его кандидатуры по очень длительной процедуре с участием всех ключевых менеджеров и с соблюдением всех многочисленных этапов. Включая переделку документов, завернутых по чисто формальным признакам.

Все согласование длилось полгода. Думаю, нет смысла пояснять, с какой скоростью на рынке труда расхватываются классные профессионалы. Так случилось и в этот раз. Пока предложение проходило через все бюрократические барьеры, нашего кандидата сманила другая нефтяная компания. Правда, тут дисфункциональность иерархии сыграла нам на руку – его назначение в итоге заблокировала их служба безопасности и мы все-таки сумели его перехватить. Но это – исключение, которое в очередной раз подчеркнуло правило: культура страха инноваций, развития, ответственности, риска превращает иерархию, при отсутствии контрмер, в неповоротливого слона. Слона, который никогда не научится танцевать.

Итак, этими грубыми мазками я обрисовал вам основные черты дисфункциональной иерархической структуры, которые подсвечены для наглядности примерами из личной практики. Думаю, что любой, кто работал в крупном российском бизнесе, особенно в промышленности или добыче, может привести немало своих историй на этот счет. Но поскольку книга посвящена не исследованию и критике традиционного менеджмента, а тому, как минимизировать его недостатки, то я на этом остановлюсь. Добавлю лишь то, что дисфункциональная иерархия имеет свойство успешно себя воспроизводить, как бы «фильтруя» и привлекая из внешней среды подходящие ей кадровые ресурсы. В такой атмосфере могут работать не все, поэтому остаются в ней лишь такие люди, которых устраивает безынициативность, отсутствие развития, избыточная регламентация. Либо же в нее попадают совсем еще сырые выпускники вузов, которые в своей жизни в плане управления не видели ничего другого. И думают, что бизнес в ином ключе и не строится.

В России для такого самовоспроизводства есть и исторические основания. Еще 30 лет тому назад мы жили в административно-командной системе с ее жуткой централизацией и подчинением. Остатки советского мышления в наших компаниях еще очень сильны.

Однако мир стремительно меняется. Стратегические, тектонические сдвиги, которые трансформировали условия работы корпораций и поставили перед ними новые вызовы, произошли, как заметил Питер Друкер, в 1970-х годах. И с тех пор вертикально-интегрированные структуры нащупывают новые подходы, которые позволили бы поднять эффективность управления.

Об одном из них, который я назвал Инновационный ситуативный менеджмент, мы поговорим в следующей главе.

Глава 2
Ситуативный инновационный менеджмент

Прежде чем пригласить вас к подробному живому изложению своей концепции через личные истории, примеры и кейсы других людей и компаний, я хотел бы дать ее теоретический каркас. Я обрисую «архитектуру» системы, ее скелет, что позволит нам дальше говорить на одном языке и избежать возможного недопонимания. Кроме того, вам будет гораздо проще воспринимать дальнейшее повествование, держа в уме «карту» всей концепции.

Оговорюсь, что у меня нет и не было задачи предложить какую-либо альтернативу традиционной линейно-иерархической организационной структуре. Их и без того существует немало: всевозможные «сетевые», «сетецентрические», «охлократические», «бирюзовые» и прочие концепции, которые сейчас успешно завоевывают умы руководителей и бизнесменов по всему миру. Многие из них, несмотря на революционность провозглашаемых принципов, вполне успешно применяются в самых разных отраслях. Но мой опыт и знание индустрии показывают, что традиционные иерархии рано списывать как устаревшие. В особенности там, где речь идет о бизнесе, который основан на линейных и многоступенчатых технологических процессах. Или оперирует в условиях многоукладной экономики переходного типа, где передовые технологии все еще не вытеснили окончательно архаику, а инновации – традиции.

Пожалуй, нигде эти условия не проявляются так явно, как в производственных отраслях, например, в нефтедобыче. Именно поэтому здесь линейно-иерархическая модель еще долго не сдаст свои позиции. Однако требования времени неумолимы – даже в такой консервативной отрасли скорость и масштаб изменений сегодня таковы, что традиционные инструменты управления не справляются с возникающими вызовами. Но вместо того, чтобы отказаться от них полностью, мы можем пойти другим путем – доработать их, усилив положительные линейно-иерархической модели, по возможности, устранить ее недостатки.

После прочтения книги вы сможете начать применять рекомендации на следующий же день, не устраивая какой-то глобальной организационной перестройки.

Итак, ситуативный инновационный менеджмент – это система управления, которая привязывает инновационные решения управления к конкретной ситуации. У нее есть черты, которые как роднят ее с традиционным менеджментом, так и от него отличают.

Схожесть заключается в том, что обе концепции характеризуются системностью подходов. Они включают в себя такие фазы, как циклы планирования, обеспечение ресурсами, исполнение, контроль и обратная связь.

Базовых отличий несколько:

Отношение к неопределенности. Традиционный менеджмент линейно-иерархических структур стремится к максимальному снижению неопределенности – вплоть до полного ее отрицания. Ситуативный инновационный менеджмент признает неопределенность как принципиально неустранимую неизбежность.

Регламентация. Отрицание неопределенности обусловливает стремление консервативного менеджмента к полной регламентации всех возможных процессов и ситуаций. Всякое отступление от принятых норм и правил жестко карается.

Ситуативный инновационный менеджмент исходит из того, что полное и жесткое регламентирование невозможно и нецелесообразно. Формализации и регламентации подлежат только стандартные и повторяющиеся процессы. В остальном же нужно опираться на корпоративную систему ценностей, оставляя свободу принятия разных, часто инновационных, решений в ситуациях новых, нестандартных и сложно прогнозируемых.

Набор инструментов. Традиционная система управления иерархией стремится к созданию набора типовых универсальных решений.

В ситуативном инновационном менеджменте универсальных решений нет. Действует «закон ситуации», который требует разных подходов в разных ситуациях. Это скорее способ мышления, нежели четко прописанный набор процедур и инструкций.

Исходя из схожих черт и различий, приведенных выше, мы можем увидеть, как преимущества ситуативного инновационного менеджмента, так и его недостатки.

Начнем с преимуществ для владельцев компаний и для их сотрудников.

Для собственников бизнеса они заключаются в следующем:

● избежание «запрограммированных» ошибок, как в примере с остановкой месторождения;

● проактивный анализ угроз и создание возможностей;

● максимизация конкурентного преимущества за счет: а) кастомизации решения к конкретной ситуации и б) нестандартности/инновационности решений, которая будет выделять компанию на фоне конкурентов;

● в конечном итоге максимизация ценности.

Преимущества для сотрудников:

● повышение мотивации и вовлеченности за счет ухода от рутины и регламентированности консервативного менеджмента, влияния на конечную результативность компании;

● раскрытие потенциала сотрудников через постоянный анализ ситуации и поиск инновационных решений.

В конечном счете получается максимизация ценности сотрудников, что, безусловно, повышает их стоимость на рынке труда.

Издержки и ограничения ситуативного инновационного менеджмента также следует иметь в виду. Он не является каким-то идеальным инструментом и рецептом от всех возможных управленческих бед.

Во-первых, он стоит дороже, чем традиционный менеджмент. Портной, который умеет шить костюм на заказ под индивидуальную мерку и создавать новые модели, обходится дороже обычной швеи. Но при правильном использовании ситуативный инновационный менеджмент быстро и кратно окупается, как и костюм, сшитый под индивидуальную мерку профессиональным портным.

Во-вторых, его эффективность критически зависит от людей – носителей соответствующей культуры. Однако количество людей, которые обладали бы необходимыми знаниями, опытом и мастерством, но при этом разделяли бы или были бы способны воспринять ценности ситуативного инновационного менеджмента, в отрасли не так уж велико. Поиск таких сотрудников – дело непростое, а выращивание их на месте – длительное.

В-третьих, он подойдет не для всякой иерархии. В компаниях с низкой скоростью изменений и стандартными повторяющимися процессами, например, в монополиях, в целом вполне достаточно и консервативного управления, а потребность в инновационном подходе возникает эпизодически.