Текст книги "Корпорация без монстров. Инновационный ситуативный менеджмент для собственников и СЕО"

Ситуативный инновационный менеджмент представляет собой целостную систему, состоящую из взаимосвязанных элементов. Рассмотрим сначала каждый из них по отдельности, а затем связи между ними.

Ситуация и отношение к ней. В центре концепции находится ситуация. «Вокруг» нее располагаются другие элементы – скорость, гибкость и инновационность. Все элементы находятся в оболочке общей корпоративной культуры, которая связывает их воедино, придает стойкость и цельность.

В каждый конкретный момент бизнеса и в каждом конкретном месте возникает своя уникальная ситуация. Две абсолютные одинаковые ситуации не встречаются. А значит, и двух абсолютно одинаковых и эффективных решений не может быть. Подход, который был успешным вчера, может не сработать завтра. И это одно из ключевых отличий ситуативного инновационного менеджмента от традиционной системы управления. Ключевая компетенция заключается том, чтобы правильно оценить положение вещей в конкретный момент и в конкретных обстоятельствах, ибо именно от правильности оценки будет зависеть эффективность поиска решения.

Отношение к ситуации – центральный элемент системы ситуативного инновационного менеджмента. Он предполагает ее «хозяйское» восприятие, равно как и восприятие всей организации. Люди относятся к бизнесу как к своему собственному делу. И именно такое отношение играет роль движка, который задает и высокую скорость принятия решений, и их инновационный характер.

Многие компании записывают чувство «хозяина», то, что в англоязычной бизнес-литературе именуется ownership, в систему своих корпоративных ценностей. Однако по-настоящему эта ценность реализуется в очень малом количестве организаций. Секрет ее успешного применения кроется в правильном подборе людей, тех, кто может стать ее истинным носителем, а также правильной взаимосвязи всех элементов системы управления – именно она позволяет этой ценности полностью реализоваться.

Не будь чувства «хозяина» у сотрудников «ТНК-Нягань» и не будь организация благосклонной к отступлению от традиционной системы административно-командного управления и принятию инновационных решений, не было бы и решения по остановке месторождения на основе ситуативного инновационного менеджмента. Мы смогли тогда понять, а что на самом деле нужно акционерам, тогда как сами акционеры плохо это понимали в тот момент времени. Мало найти «хозяйских» людей, необходимо создать условия раскрытия их «хозяйского» потенциала.

Каждый элемент в связке с другими усиливает свое конкурентное преимущество, создавая мультипликативный эффект. Но они не просто взаимосвязаны, а составляют одно целое, как разные стороны резинового мяча образуют его общую поверхность. Оторвете небольшой кусочек – и весь мяч мгновенно сдуется, превратившись в бесполезную резиновую массу.

Посмотрим на каждый элемент в отдельности.

Скорость. Высокая скорость реакции на возникающую ситуацию – одно из конкурентных преимуществ ситуативного инновационного менеджмента. Она всегда выше, чем у конкурентов, что позволяет быть впереди рынка. Напротив, если скорость реакции низкая и компания плывет по течению – это признак системы копирования конкурентов. А копия всегда хуже оригинала.

Высокая скорость реакции дает временное конкурентное преимущество, которое можно быстро скопировать. И тогда побеждает тот, кто быстрее бежит.

Для достижения высокой скорости есть ряд необходимых условий, которые мы на живых примерах обсудим дальше:

● выравнивание потенциалов лидера и команды, приведение к тандему «сильный лидер – сильная команда» через подбор и развитие кадров;

● постановка амбициозных целей, благодаря чему обнаруживаются резервы и скрытые возможности для роста, возникает необходимость децентрализации и дебюрократизации;

● «чувство срочности»: времени всегда мало.

Инновационность. Как было написано выше: «Побеждает тот, кто быстрее бежит». Есть компании, которые научились ставить рекорды скорости и на короткие и на длинные дистанции. Но как долго можно оставаться чемпионом по бегу?

Инновационность затрудняет копирование и создает уникальность. Быстрого бегуна, который также бежит по неизведанным ранее тропам, догнать практически невозможно. Но что заставляет и бежать быстрее, и «изобретать» эти новые тропы, и дает уверенность в том, что они приведут к желаемому результату? Это «хозяйское» отношение к ситуации. Так получается целостная система управления, отличающаяся уникальными конкурентными преимуществами.

Решения, которые принимаются в рамках ситуативного инновационного менеджмента, должны быть инновационны. Это позволяет усилить конкурентные преимущества компании.

Я бы выделил следующие необходимые условия для инновационности:

● «чувство срочности» – никогда не останавливаться на достигнутом;

● нешаблонное мышление;

● постоянный мониторинг новых технологий и подходов к управлению. Формирование стартап-культуры, проектного подхода внутри компании, что позволяет тестировать свежие идеи;

● понимание ошибки как ресурса для получения новой информации: даже если что-то не вышло, все равно приобретается новый опыт и знания.

Гибкость позволяет реализовать те выгоды, которые дают скорость и инновационность. Можно бегать быстро, можно бежать по неизведанным путям, но при этом необходимо уметь лавировать – выбирать нужный маршрут, если «карта» оказалась неверной или же ситуация изменилась. Ведь иначе, не будучи гибким, есть риск добежать до пропасти и оказаться на дне финансового «ущелья».

Для того, чтобы достигнуть высокого уровня гибкости в управлении, есть ряд важных моментов:

● ориентация не на регламенты, а на бизнес-логику и конечный результат;

● отказ от старых шаблонов даже при анализе такой же ситуации или проекта, которые уже встречались в прошлом;

● постоянная ревизия корпоративной структуры на предмет ее оптимальности;

● использование кризиса как возможности.

Культуру в крупных компаниях в России задает первое лицо (в отличие от западных, в которых руководитель порой подбирается под конкретную культуру, которая работает десятилетиями).

Что такое культура в нашем случае? Это все те элементы, которые пронизывают все бизнес-процессы, все составляющие ситуативного инновационного менеджмента. Как и в случае с каждым из элементов, успех в плане культуры обусловлен соблюдением ряда основополагающих принципов. Они создают базис для здоровой иерархии:

● открытая коммуникация, межфункциональное инициативное общение;

● формирование команды из людей с различными подходами к решению проблем и различным профессиональным опытом, но разделяющими общие ценности;

● культура открытой дискуссии при обсуждении проблем и идей;

● формализация корпоративной культуры через формулирование ценностей и их трансляцию на все уровни управления.

Одним из важнейших условий состоятельности любого инструмента – от молотка до физических теорий, описывающий устройство мира, является наличие у них четко определенных границ применимости. В противном случае легко стать жертвой «закона инструмента» – если какой-нибудь метод или способ показал хорошую эффективность, люди склонны применять его снова и снова в различных ситуациях, в том числе и в тех, где был бы эффективнее другой подход, или даже там, где он однозначно вреден. И делать это до тех пор, пока не потерпят неудачу.

Есть такие границы и у ситуативного инновационного менеджмента. Есть организации, в которых он может обеспечить качественный прирост эффективности, но есть и такие иерархии, в которых модель «не взлетит» без серьезной подготовительной работы.

Итак, в наибольшей степени восприимчивы к ситуативному инновационному менеджменту организации, которые активно стремятся привлекать сотрудников и управленцев с «хозяйским» отношением к делу и, соответственно, имеют «критическую массу» таких людей в компании. Они в принципе допускают для сотрудников возможность отклонения от правил и регламентов, если это обосновано интересами более высокого порядка. Кроме того, собственники таких компаний заинтересованы в повышении эффективности бизнеса. Они понимают, что ключевое знание в решении этой задачи играет скорость, адаптивность и инновационность системы управления.

Если хотя бы одно их вышеперечисленных условий не соблюдается, то прежде чем внедрять ситуативный инновационный менеджмент, придется сперва провести соответствующую подготовительную работу – разумеется, если это возможно.

Президент «Сбера» Герман Греф, подбирая запоминающийся образ для формулировки конечного результата своих реформ этого финансового института, обратился к метафоре про танцующего слона. Я также предложу вам образ, который отлично подходит, чтобы отразить и суть моей управленческой концепции, и итог ее реализации. Правда, в отличие от Грефа, я возьму его не из воображения, а из собственной практики.

2011 год, Самотлорское месторождение, крупнейший актив «ТНК-ВР». Наша команда во главе с генеральным директором «Самотлорнефтегаза» (СНГ) принимает команду банковских аналитиков. Я как финансовый директор вместе с моими коллегами, главным инженером предприятия и директором по перспективному развитию, показываю представителям «Сбербанка», ВТБ, «Альфа-Банка», Citibank, Deutsche Bank производственные процессы и рассказываю о системе управления. Центральная часть нашей демонстрации проходит в диспетчерской. Мы показываем аналитикам, что такое интеллектуальное месторождение. СНГ стал одной из первых нефтяных компаний в России, которая сумела оцифровать и компьютеризировать весь технологический процесс.

– Коллеги, обратите внимание, на мониторе вы видите весь фонд скважин компании. Они управляются удаленно с помощью цифровых технологий. Любую из них мы можем запустить или остановить в течение минуты, изменить параметр ее функционирования. И выстроить график, который нам покажет, является ли выбранный режим работы скважины наиболее оптимальным.

После этих слов диспетчер нажатием пары кнопок приводит выбранную случайным образом скважину в состояние покоя, о чем свидетельствуют появившиеся на мониторе соответствующие символы. По другой скважине он за это же время меняет объем добычи с четырех тонн в сутки на пять. Но при этом поясняет, что таким образом можно обеспечить краткосрочный рост, который, однако, может привести к долгосрочному падению. Неслучайно четыре тонны в сутки с соответствующими параметрами определены как оптимальный технологический режим. Что, кстати, также можно видеть на экране.

– Из диспетчерской мы управляем и всеми остальными процессами на месторождении. Например, проводим мониторинг исправности ключевых систем, передвижения техники и протекания производственных процессов.

На экране возникает картинка, которую передает беспилотный летательный аппарат. Дрон снабжен тепловизором, который отслеживает изменения температурного режима трубопроводов. Любое аномальное отклонение – повод отправить бригаду и проверить, нет ли в данном месте утечки.

Оператор, совершив несколько манипуляций, меняет маршрут дрона. Двигаясь вдоль трубы, беспилотник передает информацию в центр в режиме реального времени в виде тепловой карты. Через несколько секунд на мониторе бросается в глаза зона, явно выделяющаяся по цвету. Так выглядит изменение температуры. Диспетчер приступает к работе – уже не демонстрации для гостей, а своей рутине. Он вызывает по рации ремонтника и отправляет его на нужную точку. На экране мы видим, как перемещается ремонтная бригада – опять же в реальном времени. Спустя 30 минут выясняется, что тревога не была ложной, трубопровод действительно разгерметизирован. Спустя еще какое-то время протечка устранена, и тепловая карта приходит в норму. Во время операции мы не покидаем теплое помещение комфортабельного «центра управления полетами».

Самотлор, напишет позже один из банковских аналитиков в отчете для инвесторов, напоминает болид «Формулы-1». В кресле пилота сидит генеральный директор, который на полной скорости ведет компанию по пути повышения эффективности. «Команда пит-стопа», главный инженер и замы по финансам и перспективному развитию, оперативно, четко и слаженно выполняет свою часть работы.

Летящая как ветер машина, со свистом проходящая резкие повороты и кривые, – это и есть моя метафора. Болид, который на скорости обходит соперников, но в то же время уверенно держится на полотне трассы и контролирует движение, – вот конечный результат ситуативного инновационного менеджмента.

Что ж, добро пожаловать на борт!

Часть 2
Настраиваем фокус

Глава 3
Zoom in, zoom out

13 марта 2014 года, открыв любое деловое СМИ России, вы бы среди первых новостей узнали об аресте Андрея Комарова, миллиардера и основного акционера группы Челябинского трубопрокатного завода (ЧТПЗ). Ему предъявили обвинения, впоследствии недоказанные, в даче взятки должностному лицу для подтверждения государственных льгот на создание и развитие мобилизационных мощностей.

ЧТПЗ входит в тройку крупнейших производителей трубной продукции в России и в десятку крупнейших трубных компаний мира. Особенность компании того времени – сильная закредитованность с коэффициентом долга к EBITDA около шести и общей кредитной нагрузкой свыше 100 миллиардов рублей. Несколькими годами ранее ЧТПЗ смог привлечь федеральную государственную гарантию на половину кредитного портфеля, взятого под реализацию крупных инвестиционных проектов по расширению и модернизации производства.

Практически весь кредитный портфель был синдицирован в группе российских банков. Синдикат имел уникальный для России запретительный характер: в нем было запрещено буквально все, что не было разрешено в синдицированном кредитном договоре. Было зафиксировано множество ковенант, ключевой из которых являлось соотношение долга к EBITDA в каждый отчетный период времени. Запретительный характер синдицированного кредитного договора сильно ограничивал менеджмент в свободе принятия решений, выборе стратегии и тактики. Такой жесткий характер условий был расплатой за реструктуризацию краткосрочных договоров от отдельных банков в долгосрочный договор синдиката, что спасло в свое время ЧТПЗ от неминуемого банкротства.

Я пришел в ЧТПЗ на позицию финансового директора во второй половине 2013 года, унаследовав в управление уже созданную конструкцию синдицированного кредитного договора. Передо мной и высшим менеджментом в целом поставили задачу повышения экономической эффективности компании и достижении ковенанты долг к EBITDA не выше трех. Этот относительно комфортный уровень долга позволял начать переговоры по разрушению синдиката и последующей реструктуризации кредитного портфеля, что было крайне необходимо для дальнейшего развития предприятия и повышения его стоимости.

В день задержания Андрея Комарова я получил множество звонков от банкиров, партнеров, поставщиков, коллег. Все были обеспокоены происходящим и задавали вопросы о будущем ЧТПЗ. У банков появлялось формальное основание требовать досрочное погашение кредитов при невыполнении ключевых ковенант. При прочих равных условиях, когда компания демонстрировала положительную динамику, на отставание по значениям ковенант смотрели с пониманием. Теперь же фактически были заморожены все возможности краткосрочного кредитования: кредиты вне синдиката были запрещены, а банки самого синдиката их выдавать под любые цели, даже на оборотный капитал, не соглашались. Банк, который раньше охотно предоставлял факторинг, теперь настаивал на закрытии продукта. Поставщики начали говорить о сокращении отсрочки платежей и даже введении предоплаты. На рынке возникла серьезная обеспокоенность о способности ЧТПЗ обеспечивать пополнение портфеля заказов и его выполнении.

Единственным убедительным доказательством жизнеспособности компании в этой ситуации могли служить сильные производственно-финансовые результаты.

Мы нашли ответ. Им стала комплексная программа по повышению эффективности. Полная мобилизация всех внутренних ресурсов: радикальное сокращение затрат и капитальных вложений, активная и адресная работа с покупателями и поставщиками по улучшению условий платежей, повышение производительности, качества продукции, снижение потерь. Активная борьба за новые заказы. Постоянный контакт с банками. С одной стороны, стандартный набор мероприятий. Но только те, кто участвовал в этой работе, могут сказать, какой неимоверной концентрацией усилий это далось.

В итоге 2014 год мы закончили с рекордными показателями продаж и значительно улучшили финансово-экономические показатели, снизив соотношение долг к EBITDA до четырех.

Однако такая ситуация привлекла внимание основного поставщика ЧТПЗ широкого листа для труб большого диаметра (ТБД), Магнитогорского металлургического комбината (ММК). Поставщик увидел удобную возможность для захвата ЧТПЗ, замаскировав свое намерение под обеспокоенность возможностями компании оплачивать заказы. ММК начал сокращать отсрочку платежа в надежде дойти до той стадии, когда ЧТПЗ окажется неспособен закупать сырье и будет вынужден обратиться к Магнитке за «помощью». А после закрытия факторинга одним из банков комбинат и вовсе в начале 2015 года потребовал перейти на условия предоплаты.

ЧТПЗ оказался в западне. Для снижения ковенанты долг к EBITDA и обеспокоенности по поводу жизнеспособности компании в условиях ареста основного акционера необходимо было и дальше наращивать продажи. А это значило еще большие поставки при сокращении отсрочки платежа.

Основные покупатели ЧТПЗ – крупные госкомпании «Газпром», «Роснефть» и «Транснефть». Они расплачивались с ЧТПЗ с отсрочкой, и ее период был еще более продолжительным, чем та отсрочка, которую получала наша компания от своих поставщиков. Получался значительный кассовый разрыв. Кризис ликвидности усугубился прекращением факторинга, что потребовало дополнительного отвлечения денежных средств. В итоге, образовался порочный круг: чем быстрее растешь, тем больше кассовый разрыв; но и не расти нельзя. Либо банки продолжат требовать досрочное погашение кредитов, либо снижение активности, дав краткосрочную передышку, неминуемо приведет к еще более серьезному кризису ликвидности в течение года.

Так что же делать?

К диалогу между ЧТПЗ и ММК было решено привлечь Министерство промышленности и торговли РФ как гаранта по государственной гарантии синдицированного кредита. При посредничестве Минпромторга ЧТПЗ предложило нестандартное решение: создать государственную гарантию Челябинской области под финансирование оборотного капитала для системообразующих предприятий.

Инновационность этого решения заключалась в том, что практика областных государственных гарантий, в отличие от федеральных государственных, была крайне ограничена. И самое главное, прецеденты государственных гарантий под оборотный капитал, в отличие от государственных гарантий под инвестиционные проекты, отсутствовали как класс. По сути, мы создали уникальный инновационный продукт, который обеспечивал оптимальный выход из сложившейся ситуации: продолжать рост, закрывая при этом потребности в оборотном капитале в условиях полного отсутствия иных альтернатив. Область также оставалась в выигрыше, так как снижались риски банкротства и социальной напряженности.

На этом примере мы видим все признаки ситуативного инновационного менеджмента. Есть вполне конкретная ситуация. На эту ситуацию есть свои решения. При этом в первой части ситуации в 2014 году решение было вполне стандартное: разработка и реализация комплексной программы повышения эффективности. Хоть и потребовалась нестандартная и чрезмерная концентрация усилий и мобилизация всех ресурсов. А вот вторая часть ситуации, в 2015 году, потребовала уже инновационного решения: создания областной государственной гарантии под оборотный капитал. Любые другие стандартные решения в этой фазе были просто недоступны и невозможны.

За несколько лет до этих событий, в 2006 году, я работал руководителем департамента инвестиционной деятельности, экономического анализа и договорной работы компании «Оренбургнефть», которая входила в состав «ТНК-ВР». В моем подчинении среди прочего был инвестиционный отдел, который играл ключевую роль в финансовой деятельности предприятия. В нем в какой-то момент сложилась очень непростая ситуация, которая потребовала нестандартного решения. Впоследствии это решение было расширено и масштабировано на всю корпорацию.

В компании функционировала система оценки и мониторинга всех инвестиций, включая относительно небольшие. Любые траты необходимо было обосновать либо на инвестиционном комитете Блока Разведки и Добычи, либо, если речь шла о значительных расходах, общекорпоративном комитете под председательством одного из акционеров, члена совета директоров «ТНК-ВР» Виктора Вексельберга. После утверждения проект ежеквартально мониторился, давалась оценка того, насколько затраты оказались оправданными и эффективными. Такая политика позволяла рачительно относиться к финансовым ресурсам и получать полную картину по отдаче на каждый вложенный рубль. Но она же имела и один побочный эффект.

Инвестиционщики, как мы называли работников профильного отдела, стояли на «выходе» подготовки проектов, которые затем отправлялись на рассмотрение комитетов. Они получали цифры и описания от геологов, производственников, экономистов, и должны были все это проверять, анализировать и «упаковывать». Схема выглядит совершенно простой, понятной и логичной, коей она и является. Но вот с ее реализацией возникали серьезные проблемы. Без должного обоснования деньги не выделялись. Инвестотдел, служивший этаким наконечником стрелы, был критически важным для финансового благополучия и развития конкретной бизнес-единицы. В конечном счете именно от того, насколько качественно его сотрудники сведут воедино все предоставленные им данные и сумеют или не сумеют показать необходимость в тратах, зависело, будут ли у предприятия инвестиции.

Проблема заключалась в том, что отдел, будучи координатором и находясь в самом конце «конвейера», был перманентно перегружен. В момент, когда все разрозненные данные из различных подразделений сводились воедино, порой оказывалось, что и пуговицы в порядке, и отворот, и воротник, но в целом «костюм» носить невозможно. Чаще всего «ехала» экономика – становилось понятно, что при имеющихся параметрах конкретного проекта деньги на него не дадут. Что влекло за собой очередной круг расчетов и перерасчетов. Кроме того, службы, уже отправив свои данные в инвестотдел, бывало, резко передумывали и досылали новую версию. И по сути вся работа начиналась заново. Очередной круг, очередная итерация, и в этот момент очередной звонок от какого-нибудь подразделения с возгласом: «Ой, а мы хотели бы исправить показатели. Еще не поздно?». Конечно, поздно, сроки уже сорваны, но и не внести изменения нельзя, чтобы не обманывать ни руководство, ни самих себя.

Встречались и просто ошибки, что опять же требовало дополнительных трудозатрат и времени. Иногда не по одному разу. Наконец, «сырье» часто поступало в инвестотдел не в обозначенные и согласованные сроки, а буквально в ночь перед отправкой проекта в инвестиционный комитет. Бессонница. Отчет. Натянутые нервы. А сам документ лишь на середине…

В компании даже появился местный фольклор: инвестиционщики – это люди, которые первыми встают и последними ложатся. И он, что с фольклором бывает не всегда, отражал положение дел как нельзя точно.

Ситуация неоднократно обсуждалась в «Оренбургнефти» на всех уровнях иерархии. Идея ввести контроль над качеством на более ранних стадиях, чтобы не вылавливать ошибки и не сталкиваться с другими нюансами уже в самом конце, не имела смысла: не видя общую картину, отследить проблемы заранее, в самих подразделениях, возможным не представлялось.

С руководителями подразделений, которые предоставляли неполные или некачественно собранные показатели, проводились разъяснительные беседы о необходимости устранить недочеты. Они встречали полное понимание, согласие и искреннюю готовность сделать так, чтобы больше не ошибаться и не срывать сроки. Сами сроки внесли в регламенты, которые было предписано всем исполнять под угрозой дисциплинарных взысканий. Ни беседы, ни регламенты не помогли. Люди продолжали работать так, как они работали до этого. Взывания к совести, разуму, должностным инструкциям показали свою тщетность. Ошибки, корректировки, огрехи в оформлении все также шли лавиной. В инвестотделе, который со своей стороны и так уже максимально автоматизировал и оптимизировал свою работу, чтобы увеличить скорость обработки данных и упаковки проектов, до поздней ночи по-прежнему горел свет.

На поверхности лежало решение, которое было предложено самими инвестиционщиками. Оно заключалось в том, чтобы усилить их «обрабатывающие мощности», добавив трудовых ресурсов. Изыскав резервы, компания увеличила штат отдела на одну боевую единицу. Но и экстенсивный путь себя также не оправдал. На какое-то время свет в конце тоннеля действительно забрезжил, и удельная нагрузка на работников уменьшилась. Но потом все вернулось на круги своя. Остальные службы, прознав об усилении, подрасслабились. Но и без этого ресурс бы не сработал. Отставание сократилось, но все равно осталось очень большим.

Стало понятно, что рост численности все равно ведет в тупик. Вскоре после этого случился эпизод, который стал триггером к пересмотру всей концепции решения. Сотрудницу инвестиционного отдела с рабочего места увезла скорая помощь. Ночью. Было очевидно, что потенциал всех принятых ранее мер исчерпан. И притом без особого успеха.

Что делать? Мы не можем поменять инвестиционную политику компании, которая утверждена акционерами. Экстенсивные действия показали свою слабую эффективность, психологические и дисциплинарные меры также ничего не принесли. Но и оставлять все как есть тоже нельзя, если мы не хотим лишиться инвестиционного отдела в полном составе. И решение было найдено.