Текст книги "Корпорация без монстров. Инновационный ситуативный менеджмент для собственников и СЕО"

Если не помогли изменения количественные, тогда придется обратиться к изменениям качественным. Если влияние на параметры бизнес-процесса не дало положительный результат, тогда придется менять сам бизнес-процесс. Не получается увеличить перерабатывающую мощность, значит, надо уменьшить входящий на переработку объем. В этом направлении мы и стали двигаться.

В теории менеджмента часто оперируют известным принципом, который назван в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето: 20 % усилий или ресурса дают 80 % результата. Суть, разумеется, не в точных пропорциях, а в самом подходе к расстановке приоритетов и концентрации усилий на наиболее продуктивных направлениях. У «Оренбургнефти» было в активе больше сотни лицензий на разработку месторождений. Для начала буровых работ по каждому из них требовалось обосновать необходимость инвестиций. Я посмотрел на наш портфель и подумал: зачем мы тратим ресурсы на все из них, включая те пресловутые 80 %, которые не принесут достойную рентабельность? Объем трудозатрат что инвестиционного отдела, что других служб по этим условным 80 % такой же, как и по высокорентабельным. А выхлоп гораздо ниже. Что, несложно догадаться, снижает общую экономическую эффективность «Оренбургнефти». Все месторождения я отранжировал по ряду показателей, включая объемы запасов, прогнозируемую годовую добычу, индекс инвестприбыльности, чистую приведенную стоимость, удельные операционные затраты на баррель добытой нефти и другие. Разделил их на три зоны в формате «светофора»: от «зеленых», суперэффективных, до «желтых», то есть середнячков, и заканчивая «красными», аутсайдерами. Получилось, соответственно, 30 %, 40 % и 30 %. Недалеко от Парето.

Свой рейтинг я показал генеральному директору «Оренбургнефти». Без долгого обсуждения мы решили предложить топ-менеджменту «ТНК-ВР» отказаться от освоения месторождений с низкой прогнозируемой отдачей, распродав их или вернув в государственный нераспределенный фонд недр. Одобрение после защиты идеи было получено, что оказалось революционным, ведь в подобной парадигме никто не мыслил. Превалировал подход, согласно которому нужно было брать как можно больше месторождений и максимально их вырабатывать, чтобы получить на выходе как можно большие объемы добычи, а значит, и как можно большую выручку. О том, что стоит работать на эффективность, а не на вал, тогда не задумывались. Цена на нефть на мировых рынках росла, и чем больше добычи – чем больше выручка.

Впоследствии наше решение было масштабировано на всю компанию. Со временем оно выросло в комплексный подход к оценке активов: на то или иное месторождение или кластер месторождений смотрели уже не узко, с точки зрения отдачи от отдельных скважин, а в целом, с учетом всех имеющихся скважин и всех видов работ. И приходили к выводу о том, стоит ли оно разработки на основе уже суммарной рентабельности. При таком подходе компания увидела, что некоторые решения, которые принимались раньше по старым правилам, были ошибочными. Например, программа бурения на отдельном месторождении могла быть прибыльной сама по себе, в то время как само месторождение находилось на грани рентабельности. Если раньше такую программу бурения утверждали для реализации, то теперь, видя полную картину по месторождению, не утверждали до момента принятия решения по месторождению: есть ли возможность повысить рентабельность месторождения либо его необходимо отчуждать.

На самом первом этапе мы продали или вернули самые убыточные или малоэффективные месторождения. И таким образом решили проблему избыточной нагрузки, которая падала на инвестиционный отдел. И, если так можно выразиться, «попутно» улучшили финансовые показатели «Оренбургнефти».

Как вы видите, изменение бизнес-процесса, которое нацеливалось на, казалось бы, узкую внутрикорпоративную задачу, превратилось в нечто гораздо большее. Оно оказало влияние на деятельность всех служб, даже тех, которые не были напрямую задействованы в добыче. Увидев потенциал решения, мы поняли, что нет смысла на этом останавливаться. Необходимо двигаться дальше. Мы избавились только от самых малопривлекательных месторождений, которые по большому счету были мелкими. Но в красной зоне еще оставались активы покрупнее, бывшие более-менее доходными. Было бы недальновидно не развивать перспективное направление в оптимизации портфеля, себя оправдавшее.

Большинство из этих оставшихся активов «пожирнее», но все же расположившихся в красной зоне, принадлежало «Бугурусланнефти», которая входила в состав «Оренбургнефти». Разработка самых первых месторождений в Бугуруслане началась в 30-е годы XX века и, собственно, отсюда и началась в регионе добыча нефти. К началу XXI века они уже порядком подвыдохлись. Требовалось отправить их на «покой», продав компаниям, которые пожелали бы ими заняться.

Решение по Бугуруслану и его реализация были несколько сложнее, чем по первой партии малопривлекательных активов. Перед продажей необходимо было провести оптимизацию производства и финансовой части, чтобы сделать актив максимально привлекательным. А заодно получить ясную картину по поводу резервов, которые там, возможно, еще имелись. Ведь одно дело ориентироваться на критерии по запасам и добыче, и совсем другое – на те показатели, которые получаются реально уже на практике и после полной оптимизации. Мы должны были показать топ-менеджменту «ТНК-ВР»: мы сократили все, что могли, в сухом остатке такая-то ситуация, поэтому мы рекомендуем избавляться.

С этой мыслью наша команда выскребла все активы вплоть буквально до копейки. И вдвоем с генеральным директором «Оренбургнефти» мы отправились с пакетом «претендентов на вылет» на доклад к Виктору Вексельбергу. Будучи при этом абсолютно уверенными и в том, что сделано все, что нужно и можно, и в положительном решении. Другого решения, по нашему мнению, и быть не могло.

Я столь подробно останавливаюсь на наших усилиях, чтобы вам было понятно наше удивление и недоумение: Вексельберг наш план не одобрил.

Виктор Феликсович внимательно выслушал рассказ о расчетах, вник в детали и задал много вопросов, на которые мы полностью ответили. После чего, немного загадочно улыбнувшись, огорошил: «Кажется, вы сделали не все, что могли». Без объяснений и даже намеков на то, что же вдруг оказалось не так.

Разгадка наступила через два месяца. И того, почему нас завернули, и того, почему Вексельберг ничего не пояснил, ограничившись улыбкой.

Государственная Дума приступила к рассмотрению законопроекта о снижении налога на добычу полезных ископаемых для сверхвыработанных месторождений. Дисконт предоставлялся для объектов, балансовые запасы которых по состоянию на 1 января 2006 года были выработаны более чем на 80 %. Таким образом, власти при очевидном лоббизме со стороны компаний решили спасти участки, которые в противном случае были бы, скорее всего, просто возвращены обратно в нераспределенный фонд недр и так бы и остались недоиспользованными. С начала 2021 года данная льгота по выработанности месторождений отменена и недропользователям дана возможность перейти на новый режим НДД, налог на дополнительный доход на добычу нефти и газа, что в большинстве случаев более привлекательно, чем стандартный режим НДПИ.

Надо пояснить, что размер государственного изъятия из доходов нефтяных компаний в России весьма значителен и чаще всего превышает половину выручки. По сути, себестоимость добычи определяется величиной налогов, сборов и других платежей, которые бизнес отдает государству. И даже не очень большое изменение в ставках налогов может сильно изменить финансовую картину. Что и произошло в ситуации с месторождениями «Бугурусланнефти»: из красной зоны они переместились в зеленую.

Вся эта ситуация произвела на меня сильный психологический эффект и заставила переосмыслить свои взгляды и подходы на управление и роль менеджера.

Получается, что мы не приняли во внимание самый большой фактор, который влияет на показатель рентабельности конкретного месторождения, – величину налоговой загрузки. И сделали это сознательно. При анализе мы разделили все факторы на две группы: контролируемые нами и неконтролируемые. Государственное изъятие находилось, очевидно, во второй, и нам даже в голову не пришло его как-то затрагивать. В самом деле: как мы, находясь на своем управленческом уровне, можем влиять на размер НДПИ? Мы ведь не Министерство природных ресурсов, ни Минфин, и не Госдума. Мы в состоянии лишь урезать «контролируемые» затраты и поднять эффективность технических мероприятий по разведке, добыче и обслуживанию месторождения. И все. Чем мы и занялись.

Виктор Вексельберг же, находясь на своем управленческом уровне, будучи акционером и членом совета директоров, на размер государственного изъятия повлиять через каналы GR мог. И, очевидно, под его «вы не все сделали, что могли» скрывалось «вы не обратили внимание на налоги».

Такой управленческий ход был для меня неожиданным. За ним стояла исходная предпосылка, что менеджер должен подняться над ситуацией, выйти за пределы своей компетенции и предложить решение, реализация которого находится уже не на его, а на пусть даже и на высшем уровне иерархии менеджмента. Нужен охват ситуации во всем ее объеме, глубине, измерениях. 360-градусный обзор, а не только той ее части, которая относится к твоим полномочиям, к той сфере, которую ты контролируешь и на которую можешь влиять.

Что означает объемный взгляд применительно к иерархии? Что имеется в виду, если говорить о ее структуре, под выходом за пределы компетенции?

Исполнитель того или иного бизнес-процесса не может влиять ни на его модель, ни на среду, в которой работает компания. В его власти (впрочем, и то не всегда), лишь отдельные параметры, например, численность работников отдела. Он может ее увеличить, снизить, изменить качественный состав. Вот его инструмент, оперируя которым, он может принимать нужное решение.

Менеджер способен поменять не только параметры, но и модель процесса. Как в нашем случае, изменить подход к оценке месторождений и их приоритизации и тем самым модифицировать систему, а не ее отдельные элементы.

Акционер видит и понимает среду, в которой компания функционирует, в частности, законодательные ограничения. И также в состоянии ее изменить до определенной степени.

Умение взглянуть на проблему со всех точек зрения – параметры, модель и среда – необходимо культивировать на каждом уровне, на котором принимаются хотя бы какие-то управленческие решения.

Разумеется, Вексельберг мог нам об этом сказать прямо, во время встречи, обратив внимание на среду, а именно налогообложение, и предложить подумать в этом направлении. Но все, кто знаком с основами педагогики, знают, что глубже и надежнее усваиваются те знания и навыки, которые человек добыл сам, через поиск и неудачные решения, чем те, которые ему преподнесли в готовом виде.

Сейчас я прекрасно осознаю значение данного эпизода. Если бы я не переосмыслил свой традиционный подход к управлению тогда, в 2006 году, на примере «Бугурусланнефти», то история с приказом о закрытии Талинского месторождения в Нягани в 2008-м, с которой я начал книгу, сложилась бы совсем иначе. Вместо того, чтобы встать на позицию акционеров и посмотреть на ситуацию со всех сторон, я бы просто выполнил приказ об остановке добычи со всеми негативными вытекающими последствиями.

Так или иначе, даже без объемного взгляда с моей позиции, ситуация в данном случае разрешилась удачно. Этому способствовал ряд факторов. Их наличие позволяет вертикали не только эффективно отвечать на вызовы, но еще и повышать свою производительность, становиться сильнее.

Все эти факторы упираются в лидера, его роль и, самое главное, его навыки. Причем навыки, которые лежат не в области его непосредственного функционала, hard skills, а управления, коммуникации, нестандартности мышления, то есть того, что сейчас называется soft skills. Именно от менеджеров, выстроенных в иерархию, зависит, будет ли двигаться тот или иной вопрос, в каком направлении и с каким результатом.

Итак, как заставить ситуацию «танцевать»? Как должен быть выстроен процесс управления, чтобы наличие проблемы не висело грузом, а наоборот, было подсказкой, указанием на точку на карте, где лежат сокровища в виде новых возможностей? Каковы требования, которым должен соответствовать руководитель на каждом уровне иерархии, чтобы вся вертикаль работала на поиск «сокровищ», а не на имитацию бурной деятельности?

Открытые глаза и уши. Речь идет об умении замечать и видеть реальные проблемы, риски и возможности, а не довольствоваться только отчетами. У многих менеджеров, к сожалению, появляется «слепота», будь то изначально «врожденная» или приобретенная в процессе карьерного роста. Если с показателями все в порядке, то, как им кажется, серьезных поводов для беспокойства нет.

Готовность идти в ситуацию и ее разрешать. «Дополнительных людей и денег нет и не будет», – это типичный ответ, который отдел, страдающий от избыточной нагрузки и авралов, получает от менеджеров в иерархичной структуре. Эти же слова могли бы услышать и мои коллеги в «Оренбургнефти», если бы у руководства не было желания принимать какие-либо меры. То же самое относится и к готовности проблемы озвучивать, а не замалчивать. Если бы руководитель инвестиционного отдела держал бы все трудности внутри своего подразделения, пытаясь с ними справиться по-геройски в одиночку или не желая ссориться с представителями других служб, то, конечно, все это привело бы и к ухудшению качества работы, и к более частым визитам скорой.

Инновационность. Однако одной лишь мотивации увидеть ситуацию и ее разрешить недостаточно. Особенно в том случае, если стандартных методов, в том числе банального увеличения ресурсов, не хватает. Необходима также и готовность к поиску инновационных решений, включая те, которые до этого момента никогда не применялись. Пусть даже они и кажутся революционными и идут вразрез с принятыми подходами. Инновационность и есть тот самый ключ, который ведет к «сокровищам», скрытым резервам и возможностям. Шаблонные идеи подобного эффекта никогда не дадут. Точнее, они его уже дали, когда их только начали претворять в жизнь. Превратившись в стандартный инструмент, они уже потеряли свой взрывной характер.

Полнота информации на каждом уровне. Из истории с инвестотделом мы видим, что ситуация была отработана полностью на всех этажах иерархии. Сначала были перепробованы все варианты решения проблемы внутри инвестиционного отдела, после чего она поднялась до руководства департамента, где уже и нашелся нестандартный метод. По «Бугурусланнефти» мы с помощью оптимизации получили всю полноту информации относительно не только того, что актив представляет собой на данный момент, но и чем он является с точки зрения скрытых резервов. И это позволило сделать по нему верный вывод.

Посмотрев на перечисленные мной пункты, вы можете сказать: что ж, все логично, так и должно быть. Разве в задачи каждого руководителя не входит разбор всех проблем, которые мешают рабочему процессу, и, соответственно, принятие мер для их устранения? Ему разве не за это в том числе платят деньги?

К сожалению, пример здоровой иерархии, который приведен выше, встречается далеко не всегда. По этой причине я, собственно, и пишу книгу.

Принципиальная разница между тем, как отношение к конкретной непростой ситуации выглядит в вертикали, ориентированной на эффективность, и в вертикали, которая постепенно деградирует, заключается, как я упомянул выше, в лидерах.

Все приведенные выше свойства иерархии вроде коммуникационной открытости, инновационности появляются только тогда, когда они культивируются руководителями, начиная от первого лица и заканчивая младшим командным составом.

Самое большое влияние на вертикаль, безусловно, имеет стиль управления главы компании. Так сложилось в нашей традиции, уходящей корнями в историю и менталитет: первое лицо, будь то монарх, президент, генеральный директор, патриарх, идеализируется и даже немного обожествляется. То, что он говорит, и, самое главное, делает, и то, как это он делает, начинает копироваться менеджерами на нижестоящих уровнях. Он задает «линию партии», и каждый в силу своего понимания этой линии начинает вести себя в соответствии с ней.

После покупки «ТНК-ВР», многие топ-менеджеры «танкистов», включая меня, перешли в новую, укрупненную, компанию. Львиная доля их вскоре покинула ее из-за кардинальной разницы в подходах к управлению и принятию решений, о чем я уже рассказывал в первой главе. Но какая-то часть осталась. И за пару-тройку лет полностью ассимилировалась в корпоративную среду с ее жесткими директивными методами, централизацией, беспрекословным подчинением. Вертикаль всегда персонифицирована, патернализирована. И чем жестче она выстроена, чем меньше инициативы на местах, чем слабее коммуникация между этажами и соседствующими функциональными «лестницами», тем роль личности лидера сильнее.

В так называемой отрицательной иерархии все параметры иерархии положительной меняются с плюса на минус, с точностью до наоборот, как в математике и физике. Величина спускаемого с самого верха заряда меняет «полюса», гася таланты работников или даже превращая их в прямо противоположные. Один и тот же человек может положить свои силы, энергию и умения на то, чтобы повысить эффективность своей работы, а может на то, чтобы столь же талантливо заниматься сокрытием информации и подтасовкой отчетности.

Жесткое подчинение, централизация решений, отсутствие коммуникации и упор на наказания, а не конструктивный разбор проблем, порождают культуру страха. Как это выглядит в этой культуре и системе управления подход к анализу конкретных ситуаций? Отмечу три основных момента.

Процветает аудит, контроль, которым занимается огромный надзорно-репрессивный аппарат. Людям страшно озвучивать проблемы, отстаивать свою точку зрения и предлагать смелые решения. Они предпочитают молчать и скрывать, отсюда и потребность в раздутых штатах внутрикорпоративных «полиции» и «прокуратуры». В случае с нашим инвестиционным отделом ситуация развивалась бы совсем по иной модели, чем это случилось в реальности: аудиторы выявили бы срыв дедлайнов и выписали бы пачку штрафных квитанций. Что не имело бы никакого эффекта, кроме усилившейся текучки кадров и, возможно, премии «надзирателям».

Свою роль в отрицательной иерархии руководитель видит не в прямом участии в поиске решений нестандартных проблем, а в том, чтобы избежать этого участия. А по возможности и ответственности, если что-то пойдет не так. Подобный эпизод отлично описан в легендарной книге Айн Рэнд «Атлант расправил плечи» (книга 2, глава 7). По просьбе видного политика потребовалось срочно провести через тоннель поезд, однако не хватало локомотива. Он, опаздывая на крайне важное для своей карьеры мероприятие, связался с владельцем компании. Тот не знал, что делать, но отказать не мог. Локомотив-то в виде паровоза был, но его использование гарантировало катастрофу. Владелец быстро дал поручение нижеследующему по рангу менеджеру провести поезд, но не пояснив, как это сделать. Тот в свою очередь отправил такое же распоряжение дальше. На следующем уровне все повторилось. В итоге борьбы менеджеров по спихиванию решения выполнение указания и вся ответственность свалилась на обычных работяг. Дело предсказуемо закончилось гибелью поезда и всех его пассажиров.

В российских компаниях такие эпизоды, пусть и без масштабной катастрофы, являются распространенным явлением. Начальник отдает приказ «решить проблему», прописывает сроки и исполнителей, тем самым как бы выполнив свой долг. А дальше – сами.

Обучение превращается в пародию. Время от времени иерархия, сталкиваясь с жесткими щелчками по носу из-за своей низкой эффективности, пытается принять меры. Среди распространенных шагов можно встретить обучение, проведение различных кампаний, например, по культуре безопасности или сбору рационализаторских предложений. Эти импульсы совершенно правильные и полезные. Но в условиях негативного «поля» они меняют свой полюс с положительного на отрицательный. Самый типичный пример – наказание работника за критику или высказывание своего мнения его непосредственным начальством. Причем сразу после объявления о том, что отныне в компании принята культура открытости, которая поощряет к конструктивным высказываниям и предложениям.