Текст книги "Капитан жизни. История self-made миллионера, который встал у руля своего успеха"

Глава четвертая. Убеждения – мотивирующие и тормозящие

Подытожу. Лет в 16–17, когда у меня была экзема, я ныл каждый день – я уже писал об этом. Как вы помните, развелись родители и у меня стало прогрессировать заболевание, которое мешало заниматься спортом, знакомиться с девушками, достигать чего-то в жизни – и я жаловался на то, как все плохо. Переломный момент случился, когда через некоторое время меня достало ныть, появилась ненависть к тому человеку, которого я каждый день видел в зеркале. Я принял решение, что отныне ответственен за все, что происходит в моей жизни. Больше не хочу плакать, винить всех вокруг, а хочу взять на себя ответственность. Ведь наше отношение к проблемам – это тоже ответственность! Можете страдать, а можете начать что-то делать, чтобы изменить ситуацию хоть как-то.

И когда я это осознал, будто какая-то магия вмешалась в мою жизнь и начали происходить изменения. И чем больше было метаморфоз, тем больше я понимал, что мыслю верно. Надо продолжать работать над собой и просто проламывать все эти стены и потолки «тюрьмы», которую я сам себе придумал.

Но почему многие люди довольствуются малым? Уровень возможностей у каждого прирастает постепенно. Когда я был студентом и зарабатывал небольшие деньги на футболках, для меня было счастье выловить путевку за 8 с половиной тысяч в Турцию. Вопрос лишь в том, как долго вы остаетесь на этом уровне. Если пару месяцев или год – возможно, это нормально. Если же вы этим довольствуетесь уже не одну пятилетку – это реально проблема.

Я принял решение, что отныне ответственен за все, что происходит в моей жизни. Больше не хочу плакать, винить всех вокруг, а хочу взять на себя ответственность. Ведь наше отношение к проблемам – это тоже ответственность! Можете страдать, а можете начать что-то делать, чтобы изменить ситуацию хоть как-то.

Я не всегда ездил на хорошей машине и отдыхал в дорогих странах. Купить iPod было для меня большим достижением. Потому что не мажор, потому что заработал и купил на свои! Я учился на экономическом факультете Ивановского государственного университета. Там можно было лицезреть достаточно детей богатых родителей. Я приходил туда 1 сентября, как на выставку «БМВ» и «Мерседесов», смотрел на владельцев этих машин – первокурсников – и понимал, что они имеют то, о чем я могу только мечтать. При этом они ничего не делают, а я работаю постоянно. Но я знал, что если буду действовать в том же духе и дальше, то сам себе все это куплю и для меня это будет ценнее. Я работал, и со временем вместо горящих путевок в Турцию у меня появились путевки в более респектабельные страны, я стал покупать себе машины все лучше и лучше…

Одним словом, задача лишь в том, что вы обязаны РАЗВИВАТЬСЯ! Вы либо растете, либо деградируете – ничего среднего нет.

Одним словом, задача лишь в том, что вы обязаны РАЗВИВАТЬСЯ! Вы либо растете, либо деградируете – ничего среднего нет. Так же и в бизнесе: если вы не развиваетесь – это делают ваши конкуренты. Проблема в том, что вы этого еще не знаете, а они уже и отъедают вашу клиентскую базу. Отжимают у вас сотрудников, проекты, заказы, идеи. И однажды вы проснетесь – а ваша компания стала маленькой и никому не нужной.

Создавать бизнес – значит созидать. Делать что-то лучше, чем другие. Давать людям ценность и взамен получать деньги, ресурсы или инструменты, которые позволяют создавать еще более крутые вещи. Все большие компании созданы людьми, которые много, очень много пользы принесли другим. Я произвожу текстиль для дома и делаю комфортнее жизнь миллионов граждан нашей страны. Люди пользуются моим товаром, он им нравится – соответственно, они покупают его все больше и больше. За счет этого я становлюсь богаче и могу инвестировать в производство еще более качественных продуктов, создавать лучшие условия для сотрудников, платить им более высокие зарплаты, давать работу большому количеству людей, создавать рабочие места на фабриках и в швейных цехах и так далее. В общем, продолжать можно долго. Факт в том, что за ту гигантскую ответственность, которую берем на себя мы, бизнесмены, мы и получаем больше дохода, чем наемные сотрудники, которые ответственны только за свое рабочее место и ту функцию, что каждый из них выполняет в компании.

Вообще, если честно, я всегда знал, что стану предпринимателем, богатым человеком. Лет в 15–16, помню, ходил по кухне, там были мама и сестра, и я говорил: «Мама, мы так жить не будем, скоро я стану долларовым миллионером!» Я как раз занялся финансовой пирамидой тогда, а там обещали именно это. «Мы будем денежно независимыми и заживем новой жизнью!» Мама каждый раз смеялась, гладила меня по голове и говорила: «Да-да, сынок. Ты, главное, – учись!» А я всегда знал: чтобы реализовать свои мечты, я должен много зарабатывать. А кто много зарабатывает? Предприниматели! Я тогда не знал, насколько это сложная работа, и для меня это была просто картинка. Есть слесарь, грузчик, водитель, а есть вот предприниматель – такая же работа, просто связанная с руководством людьми. Так что я, по сути, с детства мечтал стать бизнесменом и, так уж вышло, ни одного дня не работал на должностях по найму. Мой путь полностью состоит из предпринимательской деятельности: ошибки, бонусы, опять ошибки… приобретения и потери, и так далее…

Как уже упоминалось, перед тем, как прийти к отцу налаживать его бизнес, я зарабатывал на футболках около ста тысяч рублей в месяц. В 21 год! Это те деньги, что я оставлял себе, а большую часть дохода вкладывал обратно в товар. Средние размеры заканчивались быстро, а остальные лежали на складе, и я эти деньги просто не мог вытащить – у меня под миллион рублей лежало в товаре. В первый месяц моего бизнеса на футболках я зарабатывал около 30 000 – небольшие деньги для бизнеса, но, с точки зрения пацана, которым я был, это, конечно, было круто. И смело. Ведь запустить производство брендированной одежды, полный цикл, а потом продавать по всей стране и зарабатывать 30–50 тысяч, когда ты студент 3-го курса (а твои однокурсники просто учатся, ждут, когда окончат университет, и их, кроме сессии, ничего больше не интересует, только сдать экзамены, получить диплом и устроиться на работу) – это… Рядом с ними я чувствовал себя суперкруто! Главное – у меня было четкое осознание того, что у меня получилось и это работает! Я зарабатываю эквивалент среднемесячной зарплаты по Иваново – в 21 год – и это мой бизнес! Правда, я, как вы, наверное, уже поняли, был на все руки мастер; носился, как конь, с утра до вечера: надо было и грузить, и производить, и продавать, и отправлять… и успевать еще кредит платить! Для меня это сильный стресс оказался, конечно. Чтобы понимать: возьмите свой ежемесячный доход, умножьте на сорок два, а теперь представьте, что берете такую сумму в кредит, а отдать придется не в 42, а в 60 раз больше вашего ежемесячного заработка. Если бы я сейчас взял кредит в тех же пропорциях, мне бы тоже было страшно.

Но вернемся к «Солидарности». Когда я открыл склад – понял, что все силы должен бросить именно на него. В этом я видел больше перспектив, чем в футболках, потому что здесь я уже должен был торговать оптом и на миллионы рублей.

Почему так получилось, что я фактически продолжил дело отца? Это связано не столько с самим отцом, сколько с городом, в котором я жил. Иваново – это текстильный центр СССР! Здесь тысячи швейных предприятий, и я видел возможности – что могу легко войти в текстильный бизнес. А с отцом мы почти не общались – наоборот, я стремился к тому, чтобы не быть таким, как он. На нишу с футболками я вышел, потому что спортом увлекался и для меня это было просто и понятно: взял изделия, напечатал на них свой принт, продал… Но по итогу переместился в текстиль целиком, и не жалею об этом.

Правда, отношения с отцом-то у меня так и не наладились. Мы ругались почти каждый день по причине того, что он задерживал зарплату – очень необязательный человек, – выдавал меньше, а иногда вообще не выдавал. Я же стремился обязательства перед людьми всегда выполнять. И когда говорил, что выплатим 23 тысячи, то планировал дать именно столько, и именно 1-го числа. Не 5-го, не 7-го, не 22 500, потому что так захотелось моему партнеру. Мне приходилось ругаться – не хотел, чтобы мое слово теряло вес.

Конфликты были по поводу и без. Отец постоянно убеждал меня, что не надо делать больше рисунков. У конкурентов были коллекции по 80–100 вариантов, а Михаил Александрович утверждал, что нам достаточно и пяти! Твердил: «Не хочу вкладывать деньги в то, что загнется». Хотя мы начали активно развиваться и продавать. Я вынужден был с ним бодаться почти по каждому вопросу, начиная от закупки скрепок и ручек на 500 рублей! «Зачем нам ручки? Пишите карандашами!» И постоянно такие бредовые ситуации возникали, когда торгуешь на миллионы рублей и должен выбивать жалкую тысячу на канцтовары для сотрудников! Я не говорю уже о своей партнерской доле – мне постоянно недоплачивали. Было много всяких схем – выяснилось, что я немало своих денег недополучил из-за определенных махинаций. В отчетности, которую отец мне предоставлял, всегда было все занижено. Я не разбирался ни в бухгалтерии, ни в финансовом учете, мне не было интересно в это вникать; я первые годы работы в компании и не пытался все это постичь. Работал исключительно на доверии: ведь это же мой собственный отец, он же не может со мной так поступать? Но я видел, что происходило, и у нас из-за этого случались ссоры. В итоге меня это все подтолкнуло к созданию моей текущей компании, холдинга «Текстильная лавка», деятельность которого заключается в производстве готовых изделий. Ткань – это все равно полуфабрикат! Его покупают другие швейные предприятия и делают из него то, чем человек может пользоваться сразу: комплекты постельного белья, кухонные полотенца и т. д. Вот и получилось, все эти махинации со стороны отца вынудили меня создать отдельную компанию, т. к. я нес ответственность не только за себя, но и за обеспечение мамы, сестры и понимал, что меня в любой момент могут вытурить из совместной фирмы, не выплатив денег, и тогда не останется ничего! Хоть я и являлся партнером, но юридически все было оформлено так, что никаких ключевых решений принимать не было возможности, то есть партнером я был условным.

Когда принял решение создавать свою отдельную фирму, с отцом все обсудил, он был в курсе. Я на тот момент уже являлся лидером в нише – мы забрали себе процентов 60–70 российского рынка сувенирного вафельного полотна. Конкуренты уже не смеялись, а плакали. И я понимал, что следующий уровень развития – это готовые изделия и поставка в федеральные сети.

За счет чего удалось добиться такого результата? Мы просто были фанатиками своего дела. Сидели на телефоне сутками, у нас устраивались соревнования среди менеджеров – кто больше продаст, сделает звонков, и Иван Молозин на тот момент очень любил состязаться, в том числе со мной, хотел превзойти учителя. Ему это даже иногда удавалось, чему я, безусловно, был очень рад. Это идеальная система управления компанией, когда ты самый слабый игрок в команде. Если остальные игроки сильнее тебя – значит, у тебя матерая сборная, которая снесет всех на рынке. Это достойные люди, которых я очень уважаю и люблю.

У нас не было ни нормального сайта, ни маркетинговых материалов. Я даже не знал, что это такое и как создавать. Это стоило денег, а у нас их просто не было. Утверждал бюджет мой отец – Михаил Александрович. Бывало, что я свои собственные деньги тратил на предметы обихода для компании, просто для экономии времени и нервов!

Так что мы добились успеха исключительно благодаря характеру и настойчивости. Я составлял список из сотен контактов, звонил, говорил: «Здравствуйте, меня зовут Евгений, я менеджер текстильной компании «Солидарность» (я всегда представлялся менеджером, а не коммерческим директором). Скажите, вам сейчас удобно разговаривать?» На том конце отвечали «да» или «нет». Если «да», то я говорил:

– Скажите, а с кем я могу пообщаться на тему сотрудничества?

– С Игорем Павловичем, генеральным директором.

– Соедините, пожалуйста, с Игорем Павловичем!

Я здоровался с этим человеком, представлялся и говорил: «Мы занимаемся производством и продажей вафельного полотна, вам интересно сотрудничество? Мы являемся лидерами на данный момент, производим более тридцати рисунков, такое-то качество…» А дальше я продавал самые вкусные позиции товара, собеседник меня слушал и говорил: «В принципе, интересно, вышлите свое коммерческое предложение». Никакого коммерческого предложения у меня разработано не было, я высылал только фотографии и текст. Позже перезванивал, мы договаривались о дате следующего контакта, и наконец в трубке звучало: «Да, можно попробовать два рулончика». И я был счастлив: у меня появился в базе еще один клиент. А значит, мы идем правильным путем. Люди со временем начали сами звонить и просить: «Продукт классный! Давай не два рулона, а километр ткани! Не километр, а пять! Не пять, а десять!»

Бывало, что отвечали: «Нет, общаться неинтересно», секретарша отказывалась соединять с руководством, но я прорывался! Говорил: «Вы уверены, что готовы принять решение, из-за которого ваша компания потеряет деньги? Как ваша фамилия?» Чтобы у человека появлялась персональная ответственность. И они замолкали! Я им объяснял: у нас суперпредложение, мы производитель, лидер рынка (я так говорил, даже когда мы еще не были лидером, так как знал, что мы им станем совсем скоро, если будем работать хорошо) и ваша компания либо заработает деньги – либо, если вы нам откажете, их потеряет. Это работало не всегда, но в основной массе все же получалось договориться. Я умел сказать это убедительным голосом! И люди чаще всего соединяли меня с начальством.

Но однажды Михаил Александрович мне сказал: «Я тебя выкину из компании, ты останешься без всего!» Я ощутил боль и беспомощность: все, что я создавал, все, что я говорил людям про текстильный «Газпром», может рухнуть в один щелчок пальцев моего партнера. Юридически прав у него больше по уставу нашей компании! Он владеет предприятием, которое производит товар! Деньги сфокусированы на счетах, которыми он управляет, он – генеральный директор. Я потратил три года жизни на создание и развитие компании, мы стали лидером рынка, у нас появились склады, офисы, системы управления, сайты, большие продажи на сотни миллионов рублей, и тут такая история, что меня обещают по щелчку выкинуть из компании! Я как раз заработал много денег в тот месяц на продажах, а отец мне сказал: «Не буду платить тебе столько, будет меньше; если не нравится – вали отсюда». И я понял, что с этим человеком не вижу себя в будущем в плане партнерства. Я вытащил его из долгов, спас предприятие, которое частично отремонтировали и даже модернизировали, но я так и не создал результатов, при которых он бы сказал: «Сын, я тобой горжусь!» Наоборот, он посчитал, что он снова на коне, у него есть деньги и он может от меня избавиться. Благодарности ждать не было смысла. Надо думать о будущем, а мое будущее – большая ответственность за людей, которых я нанял, дал им мечту, цели, показал, что можно жить иначе, они стали зарабатывать со мной. И конечно же, как вы уже, наверное, поняли, моя мама, которая на тот момент полностью от меня зависела, моя сестра, моя бабушка – были и остаются для меня всем. И если меня выгонят, то я начну с нуля, т. е. сильно упаду по уровню дохода. Напомню, жил я тогда в съемной квартире, были обязательства по кредитам за машину. В такой ситуации я не мог рисковать и ждать «помилования». Единственно верным решением было проглотить эту обиду, принять тот факт, что мой отец – такой вот противоречивый человек, и создавать параллельно отдельную компанию. Чтобы, даже если такая ситуация произойдет, мой доход не упал бы резко до нуля рублей.

Участие «Текстильной лавки» в московской выставке. Август, 2017

Я придумал название «Текстильная лавка». Это, опять же, продолжение меня, славянская тема, были такие выставки на Руси, домики, где продавали всякую бытовую утварь. В моем понимании это должна была быть федеральная сеть розничных магазинов – товары для дома, текстиль и так далее, и поэтому я начал свои же ткани, которые у меня уже были, отдавать на следующий цикл – производить полотенца и комплекты постельного белья.

То есть одно время я занимался параллельно и работой в общей компании, и своей «Текстильной лавкой». Начал набирать менеджеров уже в мою личную компанию. Уровень давления на меня стал со временем меньше, я начал легче реагировать на многие вещи. Когда мне не давали денег на мелкие затраты в виде рекламы в Интернете (всего-то 20 тысяч рублей!), я уже не спорил с отцом, а просто брал средства с «Текстильной лавки» и вкладывал куда надо. Не хотел с ним конфликтовать и даже общаться лишний раз. Перестал с отцом бодаться, после чего конфликтные ситуации сошли почти на нет. Он продолжал недоплачивать мне дивиденды, я же это игнорировал, понимая, что работать вместе в дальнейшем мы все равно не будем. Одновременно я поднял уровень контроля над финансовыми операциями, и ему стало сложнее меня дурить.

С другими людьми тоже бывало трудно, по правде сказать. Экспедитор работал веселый – друг отца. Помню, был заказ на два миллиона, а это треть оборота всей компании на тот момент, а он мне сказал: «Сегодня на дачу поеду, не повезу этот заказ». Я был в бешенстве! Я же лично сделал продажу и клиенту сказал, что товар будет сегодня. А тут экспедитор, который по факту работает на меня и получает зарплату с моих доходов, говорит мне, что вместо этого поедет на огород! У меня с ним был конфликт серьезный, в котором он мне заявил: «Ты – сынок, а твой отец – мой друг, и я что хочу, то и делаю». Я себя никогда «сынком» не считал! Всегда работал на равных рыночных условиях. Поблажек у меня никогда не было, только проблемы и препоны. Почти не было даже здорового партнерства, когда есть взаимное уважение и обязательства честно выполняются! Было кидалово, обман, игнорирование и всегда – большой удар по моему моральному духу.

В итоге я пришел к отцу и сказал, что этот человек не должен работать в нашей компании: у нас крупный заказ, а он отказывается его везти и разговаривает со мной так, будто я какой-то мальчик! Говорю: «Я сдерживаюсь, чтобы не набить ему морду, только из-за того, что он твой друг!» Отец сказал: «Да, но он же все-таки что-то возит…» Но экспедитор не особо хотел работать, как показала практика, и его все равно уволили. Так я отстоял позицию, что в нашей компании должны работать только продуктивные сотрудники. Я стремился уволить тех, кто не хотел работать. У меня нет иллюзии, что нужно терпеть людей, которые только сидят на месте до бесконечности и проедают мой бюджет. Если человек пришел работать – он должен приносить результат. Если результата нет – мы должны с ним расстаться. Раньше я был более лояльным и давал людям много месяцев на то, чтобы они себя проявили. Сейчас у меня подход простой: если человек не выкладывается в первый же месяц – то на его место уже ищут замену.

В прошлом мне было неудобно увольнять людей. Смотришь на человека: вроде он хороший, его жалко, у него в семье проблемы, кредиты. Но если у него такие проблемы – почему он не хочет работать? Я из жалости платил ему ни за что, дарил деньги! По сути, занимался благотворительностью. Потом понял, что у меня коммерческая организация, а не благотворительная, и стал ужесточать процессы. Ввел мотивирующую систему, где основной доход – проценты с продаж, а оклад маленький. И это подействовало как чеснок на вампира на тех, кто пришел сидеть в офисе за оклад. И это было замечательно! Почему я достиг быстрых результатов – я всегда бился за эффективность. Знал, что втроем мы достигнем больших результатов, чем конкуренты с десятью-пятнадцатью менеджерами – там ленивые люди, которые привыкли, что им сами звонят клиенты; а мы голодные, молодые, нам нужно все отжать, найти новых клиентов, поэтому каждый из нас работал за десятерых! Малая группа спецназа всегда достигнет больших результатов, чем целая толпа пехоты.

Создавая свою компанию, я первым делом завел юридическое лицо. Отдал эту фирму на бухгалтерское сопровождение в компанию, чтобы они вели отчетность, потому что я не разбирался в бухгалтерии тогда. А сам стал ездить на швейные предприятия, с ними договаривался. Не всегда удачно: меня, бывало, обманывали, я даже не мог товар забрать, потому что поначалу даже договоров не было. Я не разбирался тогда в этом и на этих ошибках и потерях приобретал опыт. За свой опыт я всегда платил деньгами, временем и нервами. Вот три критерия, по которым вы платите за ошибки.

Если человек пришел работать – он должен приносить результат. Если результата нет – мы должны с ним расстаться.

Итак, процесс получился следующим. С нашей совместной компанией я закупал ткань, отвозил ее в швейные цеха, платил там за услугу пошива и получал на выдаче готовый продукт – вафельное полотенце. С этим полотенцем шел в оптовые компании, продавал, получал деньги. Снова инвестировал в товар, опять продавал, опять получал средства. Начал разрабатывать новые продукты, а какие-то продукты – перекупать у других компаний и перепродавать. Так начал расширяться ассортимент. Увеличивалось и количество людей в этой компании.

Почему я достиг быстрых результатов – я всегда бился за эффективность.

Я помню, как в ту пору пришел мой текущий финансовый директор Елена Кузьмина – на очень маленькую зарплату, с одними лишь словами: «Я хочу работать 5 дней в неделю, в выходные дни меня нельзя трогать, я хочу иметь возможность отдыхать». Я думаю: «Это нормальные требования». Человек оказался трудолюбивым, занимал руководящую должность в крупной страховой компании, под его управлением было около 70 человек. Я думал: вот это удача! Человек с опытом, трудолюбивый, и ему интересны задачи моей компании, потому что у меня вообще был не налажен бухгалтерский учет, не было ответственного за это человека, поэтому мы договора кое-как оформляли сами, через фирму, поштучно платили за каждое оформление договора. Был полный сумбур, а ей эта задача была интересна – наладить нам весь учет. Сказала: «Я приду, поработаю, но в будущем хочу увеличения зарплаты». Я сказал: «Ладно. Давайте начнем, а там решим». Позже она говорила, что у нее были более крутые предложения, но она увидела нас и, опять же, поверила в меня, молодого предпринимателя, у которого горят глаза. Елена посчитала, что в будущем эта компания будет развиваться. И действительно, когда она пришла, у нас резко все стало хорошо в бухгалтерии, стали появляться новые формы договоров, выстраиваться правильный документооборот, и я ее привлекаю в помощь моей основной компании. И «Текстильная лавка» стала развиваться так же динамично, как я в свое время раскачал «Солидарность». Через год я уже зарабатывал здесь столько, сколько зарабатывал в первой компании. А еще через полтора-два года – значительно больше! Отец к этому относился ревниво, агрессивно, хотел, чтобы я отдал ему долю в новой компании – просто так! Я спрашиваю: «А что ценного ты можешь привнести в мою компанию? А если я завтра начну заниматься нефтью – мне тоже отдать тебе долю за то, что ты мой отец?» Он не нашел аргумента в ответ. Я сказал: «У нас с тобой есть совместная компания – я отвечаю за все продажи, склады, развитие, продвижение; ты отвечаешь за производство и финансы. Здесь у нас партнерство 50/50. А в той компании тебе места нет. Это не твоя компания, и тебе не надо думать о ней». Он согласился; другого выбора у него все равно не было.

Награды компании с 2013 по 2018 гг.

Теперь у меня уже было два бренда. Мой офис начал расширяться, занимать все больше пространства. И теперь то самое крыло в здании стало моим целиком, оно было отремонтировано полностью в корпоративном стиле. Всякие мотивационные доски, переговорки, учебные классы…

За свой опыт я всегда платил деньгами, временем и нервами. Вот три критерия, по которым вы платите за ошибки.

На тот момент (это был 2014 год) оборот моих компаний составлял около 200 млн рублей в год. Работали мы с основными федеральными сетями: «Ашан», «Лента», «О’кей» и т. д. Где-то мы действовали напрямую, где-то – под торговыми марками самих сетей, где-то – через клиентов. Наша продукция – это весь кухонный ассортимент: вафельные полотенца, наборы, фартуки, комплекты постельного белья, пледы. Всего около 150 позиций, начиная с пеленок и заканчивая трикотажной одеждой. На прогнозы, что Китай и Индия нас завалят дешевой продукцией, мне всегда было наплевать. Я знал, что свой кусок я всегда отгрызу. Но я радовался, когда в это верили директора конкурирующих компаний. Я четко знал: пока эти директора руководят этими компаниями – мы будем лидировать на рынке! Но если придут молодые волкодавы, то мне станет интереснее работать. Мы побьемся с каждым, кто захочет с нами пободаться! Всегда во мне есть и был спортивный интерес! Этот дух соревнования во мне с детства, вы это уже знаете. Мне всегда интересно, когда есть конкуренция. Хочется побеждать, а заодно увеличивать эффективность компании. Нанимать более крутых сотрудников, обучать текущих, выдумывать новые направления, чтобы быть на шаг, на два впереди конкурентов. Над чем работать и к чему стремиться есть всегда!

Основной проблемой при работе с Михаилом Александровичем было то, что он никогда не верил в наш результат. Всегда говорил: «Вы не продадите!» Наступал сезон, и нам всегда процентов 20–100 от оборота не хватало: говорили клиентам, что ткань будет, а ткани не было! Каждый год одна и та же проблема, на протяжении всей жизни компании. Он никогда не верил, говорил: «Вы максимум продадите 50 км ткани!» А у нас заказов – на 100 км. А он: «Ну в следующем году вы точно не продадите». В следующем году – заказов на 200 км. А он производил 150. Мы снова недопродавали. Снова клиенты нами недовольны, говорят, что мы не выполняем наши обязательства. Из-за этого несла потери и «Текстильная лавка», которая зависела от сырья, производимого на той же фабрике. Было много претензий от клиентов, потому что они заказывали больше, чем мы могли произвести. Михаил Александрович в нас не верил.

Сейчас мы это решили очень просто. Начали брать сырье с нескольких предприятий! Мы в зависимости от сезона от 5 до 40 предприятий снабжаем работой, и не только в России. Часто это градообразующие предприятия. Бывало около 600 человек работало над нашими заказами на аутсорсе, каждый из них может обеспечить трех членов семьи. То есть уровень нашего влияния на общество – примерно 1800 человек, а также миллионы конечных потребителей наших продуктов. Наши товары идут в Германию, США, Сербию…

Но это еще не все! Недавно я летел в самолете и понял, что мне все же нужна миссия компании. Раньше у меня было одно желание – стать номером 1 в России по продаже сувенирного вафельного полотна! И по сути, я полностью реализовал эту цель, и по качеству, и по объему продаж. Есть миллиардные компании – и их за короткое время обошел какой-то 23-летний мальчик! Реализовав это, я написал миссию своей компании. Звучит так: «Наша миссия – основа нашего существования: успешно производить и продавать текстильные изделия хорошего качества по всему миру, заботясь о повышении качества жизни людей». О чем это говорит? Я по-прежнему буду производителем. Я не стал писать, что именно буду производить: только полотенца, только одежду и т. д. Я изначально понимаю, что мой ассортимент ничем не ограничен. Только текстилем, а текстиль – это бездонная бочка, где ты можешь производить все, начиная с детской одежды и заканчивая фартуками и прихватками. У меня по-прежнему будет несколько направлений: и ткани, и готовые изделия. Возможно, одежда. И продавать я это буду уже не по России, а по всему миру! Какую пользу я этим приношу? Я забочусь о повышении качества жизни людей! Люди пользуются моими товарами дома в обиходе – этим я улучшаю их жизнь.

«Наша миссия – основа нашего существования: успешно производить и продавать текстильные изделия хорошего качества по всему миру, заботясь о повышении качества жизни людей».

И все это я описал, чтобы люди в компании понимали, какую важную роль мы играем. Что наша цель – не только в материальном, денег заработать; мы обеспечиваем людей текстилем, делаем их жизнь удобнее, комфортнее!

Моя основная задача, как основателя и собственника компании: найти людей, которые смогут реализовать эти цели; необходимо их нанять, замотивировать и контролировать. Людей, которых эти цели будут жечь так же, как меня. И если мне удастся выполнить эту задачу – моя миссия будет жить!

* * *

Была ситуация, в 2014-м, когда курс валют скакнул. Был интересный момент, что он вырос с 30 до 56 рублей, а цены на рынке по тканям никто не поднимал – боялись, что покупать вообще не будут. Соответственно, сырье – узбекский хлопок, в России хлопка нет, – надо покупать в долларах. И тогда я впервые ощутил, что я лидер на рынке! Я был первым в России, кто поднял цены, – остальные не подняли. Я за две недели потерял чуть ли не 100 % клиентской базы, мне звонили люди и говорили, что я нехороший человек, что я хочу нажиться на курсе, что я поднимаю цены в таких условиях! А я им объяснял: «Ребята, мне сейчас надо будет закупать сырье в долларах. Я не могу вам продавать по старой цене, потому что у меня сырье придет в два раза дороже». Они не понимали, зато я понимал: если буду продавать по старой цене – через месяц моя компания разорится. За две недели мы потеряли около 12 млн рублей! У меня договора с торговыми сетями были прописаны в рублях, и не было такого пункта, что курс валют может измениться. Если цена оговорена в договоре, я обязан поставить по той же цене, даже если себестоимость выросла в два раза.

Текстильная выставка в Москве. Февраль, 2014

Еще через две недели цены подняли все! И я выплыл на этой волне и стал лидером рынка. Мы выжили, а многие миллиардные компании рухнули и исчезли. Это было одно из моих важных стратегических решений и побед: когда я спас компанию в кризис.

В Москву я переехал в 2015 году, в ноябре. У меня был тяжелый период внутренней пустоты. Когда ты живешь в Иваново и достиг определенных результатов – тебе скучно. Тебе не с кем общаться. Ты живешь в маленьком провинциальном городке, где нет тренингов, обучений, а те, кто преподает, имеют такой низкий уровень профессионализма, что ты не видишь смысла туда идти. Всего три заведения, в которые ты можешь сходить.