Текст книги "ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так"

Правило № 10

Осенью 2014 года страну залихорадило. Обвал рубля, падение цены на нефть, отзыв лицензий коммерческих банков, продуктовые санкции…

Удивительно, но все эти события сыграли нашей компании только на руку. Прошел год после внутреннего кризиса. За это время «ВкусВилл» накопил «жирок» и был готов рвануть вверх. Неразбериха в стране стала самым подходящим для этого периодом.

Закрывающиеся друг за другом отделения банков и магазины освобождали помещения в отличных местах, при этом арендные ставки на них падали из-за полного отсутствия спроса. «ВкусВилл» с удовольствием занимал площади, о которых раньше даже не мог мечтать!

Продуктовое эмбарго помогло нам громче заявить о себе. Все зависимые СМИ ополчились против европейских продуктов и с каким-то садистским удовольствием смаковали кадры, на которых бульдозеры зарывали в землю провинившийся хамон и камамбер.

Тема российских продуктов и производителей входила в топ информационной повестки на протяжении несколько месяцев. Не заметить «ВкусВилл» и «Избёнку» при таких обстоятельствах было невозможно. Мы стали интересным примером компании, которая задолго до санкций начала работать с отечественными производителями.

– Вот видите, в нашей стране можно жить без импорта! Прекрасный пример – сеть «ВкусВилл», в которой представлены только российские продукты, – бравурно докладывали журналисты.

Если абстрагироваться от пропагандистских интонаций, нам вся эта шумиха благоприятствовала. Мы ведь и правда с 2009 года патриотично работали только с отечественными производителями, хотя в тот период это выглядело странно. Коллеги из других продуктовых сетей, подсевшие на импорт, брезгливо говорили: «Фу, мэйд ин Раша».

Отдельная история – цены на продукты в других торговых сетях. Мало того что по ряду категорий они подскочили на 25–30 процентов, так ритейлеры еще никак не могли их зафиксировать. Было ощущение полной сумятицы. Сегодня литр порошкового молока стоил 50 рублей, а уже завтра покупателей встречал ценник с цифрой 70.

Тут мы тоже решили воспользоваться ситуацией в свою пользу и сыграть на опережение. На 17 социально значимых товаров (кефир, молоко, сметану, хлеб, охлажденную тушку курицы, яйцо и т. д.) мы снизили и зафиксировали цену. Литр натурального коровьего молока 3,2-процентной жирности в магазинах «ВкусВилл» и «Избёнка» стал продаваться за 49 рублей. Это было на 15–20 рублей дешевле, чем молоко известных брендов в магазине у дома.

Более того, мы не просто снизили цену на социально значимые продукты, но и изменили упаковку, напечатав цену прямо на пакете (рис. 2).

Сарафанное радио загудело. Люди благодарили нас и охотно делились информацией со своими друзьями и родственниками. Шлейф дорогого магазина, который сопровождал «ВкусВилл» с первых дней, стал растворяться в воздухе.

«“ВкусВилл”, спасибо! Отныне за продуктами – только к вам! И вкусно, и качественно, и цены на фоне всех остальных магазинов стали ок! Еще и могучих русских женщин поддержу, которые слепили мне этот продукт в какой-нибудь Костроме», – социальные сети наполнились сообщениями такого типа.

Благодаря этому неоднозначному периоду количество покупателей во «ВкусВилле» увеличилось на 15 процентов. Все затраты, которые мы понесли со снижением цен на продукты, окупились с лихвой. Нам оставалось продолжать бурный рост и не снижать качества. К концу 2014 года сеть насчитывала около 100 магазинов «ВкусВилл», 250 торговых точек «Избёнка». В штате – почти 2000 человек.

Хороший был период. Звездный!

Правило № 11

Есть в нашей компании удивительный человек – управляющий информацией Валерий Разгуляев. Валера весьма колоритен и чрезвычайно умен.

А еще Валера довольно скромный и, как интроверт по натуре, вынужден постоянно бороться с собственной застенчивостью. Был в его биографии момент, когда он просил милостыню на улице, чтобы преодолеть в себе стеснение.

В общем, Валера – чудак, которого все в компании «ВкусВилл» очень уважают. Он берется даже за те проекты, в которые другие сотрудники не верят и от которых всячески открещиваются. Если проект не получается даже у Валеры, значит, он действительно никому не был нужен. Если получается – Валера на коне: говорили, что не заработает, а оно еще как работает!

Огромные усилия Валера приложил к внедрению во «ВкусВилле» системы гибкого самоуправления. В определенный момент на нас обрушилась классическая проблема всех быстрорастущих компаний – дикий перегруз руководителей. Именно в таких условиях происходит зарождение корпорации и выстраивание вертикали власти: у руководителя появляется заместитель, потом еще один, потом еще – а работы становится только больше и больше. Кроме того, удлиняется коммуникационная цепь, и компания в целом сбавляет темп. Нам не хотелось строить иерархию, но при этом всегда хотелось расти. Первый опыт внедрения самоуправления был, как вы помните, неуспешен. Во многом потому, что к самоуправлению он отношения и не имел.

И вот тут на арену вышел Валера Разгуляев, уловивший суть проблем быстрорастущего «ВкусВилла». Он помог настроить внутри компании систему обещаний, которая стала достойной альтернативой классическому управлению. Это кропотливая работа, продолжающаяся до сих пор.

Тем, кому интересны неклассические способы управления, Валера подробно расскажет о формировании обещаний внутри компании. В основу его знаний лег пример «ВкусВилла». Оставляем вас наедине!

Валерий Разгуляев, управляющий информацией «ВкусВилла»:

«Первое, что нужно понимать: система обещаний решает конкретные проблемы, возникающие между подразделениями, но при этом не загоняет сотрудников в жесткие рамки, чем грешит классическая система управления, по которой живут все иерархичные компании.

Чтобы начать процесс формирования обещаний внутри своей компании, необходимо прежде всего собраться ее ядром, возможно, даже тем составом, который запускал ваш бизнес-проект, и понять, на чем же базировался первоначальный успех и рост организации.

И здесь очень важно осознать: успех был обусловлен тем, что вы предоставили клиентам что-то, что они очень хотели получить. Точнее, вы учли пожелания клиентов в обещании, которое вы им дали, а затем выполнили. Скорее всего, обнаружится, что это обещание было многосоставное и содержало в себе и адекватную стоимость, и высокую скорость реагирования на запросы, и приятное взаимодействие с сотрудниками и т. д.

В идеале наиболее эффективный подход – выяснить у клиента напрямую, чего он от вас как от компании ждет. Мы именно так и сделали – обратились к нашим покупателям. Клиент никогда не скажет, что ему нужны четко выстроенные бизнес-процессы. Люди говорят очень конкретные и понятные вещи. Чтобы в магазине было чисто, чтобы продукты привозили вовремя и в нужном количестве, чтобы продавцы были вежливыми, чтобы магазины открывались рядом с домом… И так далее!

Собственно, ответственность за выполнение всех этих обещаний и должны взять на себя в компании какие-то сотрудники. На первом этапе речь идет о руководителях департаментов, которые будут действовать, используя вверенные им ресурсы и людей, выстраивая работу последних и проверяя решение поставленных перед ними задач. Важно корректно и предельно понятно сформулировать обещание, ведь каждый руководитель подсознательно страхуется и, например, вместо обещания поставить машину под загрузку в течение двух часов говорит, что будет делать все возможное, чтобы машина была поставлена как можно быстрее.

При этом руководитель объясняет, почему не может дать более конкретное обещание: дескать, он зависит от качества работы других подразделений. Вот здесь вы должны остановиться и потребовать у собеседника взять на себя все-таки обещание, в котором оговаривался бы результат, а не процесс.

Таким образом, у вас формируется набор обещаний:

● корневых, которые ваша компания дает клиентам;

● поддерживающих, которые требуются уже вашим сотрудникам для выполнения ими корневых обещаний;

● обеспечивающих – поступивших от остальных подразделений, таких как бухгалтерия, юридическая служба, секретариат, отдел кадров и другие, помогающие первым и вторым.

После формирования всех обещаний нужно, чтобы каждое было подтверждено кем-то из глав департаментов. Зачастую на этом этапе выясняется, что в вашей компании не хватает какой-то должности, так как одно из обещаний никто из имеющихся руководителей дать не может. Также очень интересной оказывается ситуация, когда кто-то из руководителей остается без обещаний. Вполне возможно, что за решением основных проблем забыли про что-то очень важное, что и так хорошо работает и поэтому не «мозолит глаза», но без чего выполнение основных обещаний оказывается невозможным.

В таком случае надо определить, каковы должны быть результаты труда этого руководителя, и записать их в качестве его обещания. И если такого обещания сформулировать не получится, всем сразу станет ясно, насколько такой руководитель нужен компании…

Дальше мы начинаем проговаривать обещания всех работников. И здесь кроется множество открытий, потому что обещания некоторых сотрудников оказываются совершенно не связанными с обещанием их руководителя.

У нас получилась такая схема взаимных обещаний (рис. 3):

В ИДЕАЛЕ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫЙ ПОДХОД – ВЫЯСНИТЬ У КЛИЕНТА НАПРЯМУЮ, ЧЕГО ОН ОТ ВАС КАК ОТ КОМПАНИИ ЖДЕТ. МЫ ИМЕННО ТАК И СДЕЛАЛИ – ОБРАТИЛИСЬ К НАШИМ ПОКУПАТЕЛЯМ.

Вообще, использование инструмента обещаний, кажущегося поначалу скорее формальностью, проговариванием и так ясных всем вещей, может привести к достаточно революционному изменению организационной структуры компании.

Именно поэтому желательно применять данный инструмент при постоянном участии владельца или высшего руководителя бизнеса. Он не позволит свести обсуждение к функциональным обещаниям, когда руководители обещают что угодно, кроме конкретного результата. По итогам такой сессии владелец может дать встречное обещание всем руководителям по их заработным платам и бонусам в случае выполнения ими взятых на себя обязательств. Тогда останется только создать инструмент проверки выполнения обещаний клиентам, а затем регулярно отслеживать этот процесс.

Выполнение же обещаний внутри компании должны оценивать заказчики, которым то или иное обещание было дано исполнителями. Зачастую премии последних привязывают как раз к тому, насколько они выполнили свое обещание. И здесь я искренне советую уйти от численной оценки, чтобы ее давали исполнителям только заказчики.

Кто-то боится субъективности в такой ситуации, мы же поняли, что именно эта «субъективность» позволяет выстроить правильные отношения, когда исполнитель работает на заказчика, а не на какую-то мифическую цифру, которая может быть и не нужна заказчику при несоблюдении других важных для него условий.

Некоторым может подуматься: зачем городить такую сложную схему, если руководство может раздать обязанности всем сотрудникам и просто следить за их выполнением? Дело в том, что наилучшим специалистом, который может оценить выполнимость того или иного обещания, а также необходимые для этого ресурсы, обычно является сотрудник, который будет его выполнять: только он знает, что ему необходимо для выполнения данного обещания.

Но еще важнее то, что ответственность за взятое на себя обещание передается исполнителю, а за полученное поручение – остается у заказчика. Нужно «на берегу» выяснить, что потребуется каждому сотруднику для выполнения им его обещания, и дать ему право принимать решения без согласования с заказчиком.

Уловка с согласованием перебрасывает ответственность на согласовывающего. Вы можете не признавать это формально и даже назвать поручение «обещанием», но суть не поменяется: вам не с кого будет спросить за результат, который не был достигнут, так как исполнителю не согласовали то, что ему было нужно. Обсуждение же поддерживающих обещаний вместе с заказчиком позволяет понять адекватность встречных требований и их необходимость для выполнения обещаний корневых. Контроль качества выполнения всех поддерживающих обещаний, которых обычно в компании оказывается большинство, осуществляет уже не перегруженный начальник, а получатель результата труда этого исполнителя, причем кровно заинтересованный в качестве проделанной работы.

Тем, кто решится на подобное у себя, могу сразу сказать, что не стоит ожидать, будто эволюция управления сама возьмет верх, достаточно ее декларативно запустить. Прорастание новых норм будет зависеть от каждого решения, принятого каждым сотрудником компании, и в первую очередь ее руководителями. Эволюцию управления необходимо кропотливо проращивать. Недостаточно посадить семена самоуправления и забыть о них в надежде, что они взойдут и вырастут сами. Важно ухаживать и оберегать ростки от внешнего негативного воздействия, понимая, что придется сталкиваться с сопротивлением сотрудников на всех уровнях иерархии. Включая и линейных сотрудников, которым необходимо будет брать на себя дополнительную ответственность, очень им непривычную.

Но игра стоит свеч, так как благодаря развитию управления решения будут приниматься там, где возникают проблемы, и именно тогда, когда они возникают, а руководители из надзирателей и карателей превратятся в помощников и наставников».

Во «ВкусВилле» сформировалось около 120 обещаний. Одни теряют свою актуальность и перестают существовать. Другие приходится видоизменять, так как жизнь не стоит на месте. Вот пример того, как сформулированы некоторые обещания. Все они доступны сотрудникам в программе 1С.

«Все жалобы покупателей на качество продукции с полной информацией – фотография, название продукта и поставщика, дата производства – передаются технологам».

«Все поставки в полном объеме согласно утвержденному графику заказов».

«На единичной упаковке всех товаров указана дата окончания срока годности и хорошо сканирующийся актуальный штрихкод».

«Выкладка новинок в соответствии с температурным режимом и планограммой, учитывающей особенности каждого магазина».

«В течение месяца новый товар не выводится, кроме случая остановки поставок для доработки продукта».

«Вся необходимая информация для разработки продуктов – вид товара, закупочная цена, фасовка, упаковка, концептуальные требования к этой категории – есть в техническом задании плана по заведению новинок».

«Все наши продукты проверяются в лаборатории не реже чем раз в три месяца».

«Передаваемые магазины соответствуют санитарным требованиям законодательства, то есть до передачи пройден аудит».

Благодаря тому, что мы отказались от увеличения числа руководителей и смогли найти свой путь, управление компанией обходится нам всего в 1,5 процента от выручки вместе с налогами. Классическая иерархическая модель стоит гораздо дороже.

Правило № 12

Когда люди со стороны слышат, что «ВкусВилл» доверяет своим работникам, многие решают, будто мы всех, кто у нас трудится, любим и гладим по головке. Дескать, если ты попал в культуру «ВкусВилла» и прижился в ней, то дальше можно беспредельничать и тебе за это ничего не будет.

На самом деле это не правда.

Мы действительно очень терпимо относимся к профессиональным поискам и ошибкам сотрудников и готовы вместе с ними переживать их кризисы, приходить на помощь при потере ориентира, закрывать глаза на материальные и имиджевые потери компании.

Но мы никогда не позволим злоупотреблять доверием. И уж тем более защитим честь компании, если сотрудник оказался лгуном или «великим махинатором».

Как-то мы приняли на работу технолога фруктово-овощной категории. Назовем его Олег. У Олега был солидный опыт работы закупщиком в одной торговой сети, а «ВкусВилл» манил его перспективами. Он с ходу предложил конкретные усовершенствования для фруктово-овощной категории и этим нас сразу подкупил.

Олега совсем не пугало, что «ВкусВилл» делает ставку на сезонные фрукты и овощи от российских производителей, и он понимал, что с последними ему предстоит работать напрямую. Хотя до этого все закупщики в один голос убеждали, что именно в этой категории от идеи made in Russia лучше отказаться.

Мы ударили по рукам, и Олег приступил к работе. Фруктово-овощная витрина в наших магазинах действительно начала преображаться. Олег нашел таких поставщиков, которые доселе были для нас закрыты. Около недели мы радовались быстрым переменам. Но радость была недолгой.

Томаты, кабачки и огурцы российского происхождения как-то подозрительно сильно по вкусу, внешнему виду и отсутствующему запаху напоминали турецкие аналоги, которые продавались во всех торговых сетях Москвы.

Олег отпираться не стал. Российскими фрукты и овощи были лишь на этикетке. Вместо того чтобы искать добросовестных отечественных поставщиков овощей, Олег нашел ушлых гастарбайтеров в Мытищах, которые за небольшую сумму сделали турецкие помидоры и огурцы кубанскими.

Это был единственный раз, когда весь офис слышал, как кричит Андрей Кривенко. Как же он был взбешен! Олег сальными глазками выглядывал из-под очков и даже пытался выкручиваться, убеждая, что кубанские производители обязательно будут, просто пока подвернулась поставка из Турции. Но Андрей его не слушал. Олегу нужно было просто уйти, забрав документы. Но он зачем-то пытался отмыть свою испорченную репутацию, чем еще больше злил Кривенко. Боссу пришлось довольно грозно сообщить, что с этой минуты Олег больше не работает во «ВкусВилле». Только после этих слов тот прекратил лживо оправдываться и тихо покинул компанию. С того момента Олег у нас не появлялся.

Бывали и другие случаи. Например, Миша из отдела развития, которому все время чего-то не хватало. Он искал помещения под новые магазины и делал это довольно профессионально, благодаря чему имел отличный процент. Казалось, что жаловаться не на что. Но Мишу сгубила жадность и банальное отсутствие внутреннего стержня. За дополнительный гонорар он пересдавал хорошие места другой розничной компании, игнорируя наши интересы.

Подобных эпизодов за всю историю компании случилось немного. Если очень сильно напрячься, можно вспомнить штук десять. И каждый раз, когда кто-то из наших коллег сбивался с пути и злоупотреблял доверием, мы все отчетливее понимали, что закручивать гайки после произошедшего – самое губительное, что может сделать компания по отношению к другим сотрудникам.

Наверное, по этой причине после каждого такого случая мы становились еще более открытыми. Потому что всегда понимали, что от просчета одного ни в коем случае не должны страдать остальные. А попадания неправильных людей в коллектив со временем просто перестали бояться: сломать сложившуюся культуру «ВкусВилла» они не смогут, а мелкие пакости все равно станут известны всем и едва ли сильно навредят целой компании.

И этот подход здорово экономит время, деньги и силы.

Правило № 13

Без дресс-кода

В компании «ВкусВилл» никогда не было дресс-кода. Равно как и никогда не было анти-дресс-кода. Нам вообще все равно, во что одеваются наши сотрудники. У нас работает технолог, который любит костюм и белую рубашку с галстуком. Есть менеджер по развитию, который признает только джинсы и футболки.

Объясните, зачем компании нужно менять этих людей и пытаться причесать их под одну гребенку? Хоть один адекватный довод! Чувство общности и единения одинаковой одеждой, увы, не достигаются. Будут ли еще аргументы в пользу?

По этой причине тем, кто считает, что офис – это про статус и единообразие, летом в офис «ВкусВилла» лучше не приходить. Иначе можно сплошь и рядом увидеть мальчиков и девочек в шортах и футболках.

Как-то в 30-градусную жару к нам на переговоры приехали пять человек из одной корпорации. Все как один в черных безупречных костюмах, лакированных туфлях и тугих галстуках. От нас было тоже человек пять, но все одеты так, будто сразу после встречи отправятся на пляж. В середине безжизненных переговоров из чудаков в костюмах «полезли» обычные люди. В какой-то момент кто-то из них воскликнул: «Я бы жизнь продал дьяволу, чтобы сейчас снять с себя этот идиотский костюм и одеться на встречу так, как вы».

Наверное, вот поэтому у нас и нет дресс-кода.

Без штрафов

Во многих компаниях сотрудников штрафуют. Мы много лет изучали этот феномен и пытались найти адекватное объяснение. Вот какие ответы мы слышали от руководителей компаний, где процветала система депремирования:

● А как иначе заставить людей чувствовать ответственность за решения, которые они принимают?

● Штраф – гарантия того, что сотрудники не будут творить все, что захотят. Что-то вроде ручника, за который можно дернуть в случае, если машина внезапно покатится назад.

● На самом деле люди любят, когда их штрафуют. Важно, под каким соусом штраф подать. Если как наказание – плохо. Если как урок – отлично.

● А как можно работать без штрафов?! Штраф – защита от манипуляций и наглядный показатель того, кто в доме хозяин.

Руководители говорили это всерьез, объясняя, почему штраф в их компании – нормальное явление. На самом деле штраф не решение проблемы. Это все равно что пить обезболивающую таблетку при гангрене ноги. Боль на время пройдет, но проблема не решится.

Во «ВкусВилле» нет штрафов, потому что неправильный сотрудник – как нога с гангреной: ее нужно отрезать, а не лечить обезболивающей на пару часов таблеткой. Если сотрудник совершил проступок по злому умыслу, то наставить его на путь истинный с помощью штрафа не получится. Он деньги заплатит и возместит свою трату с лихвой. Просто ради того, чтобы справедливость (как ему кажется) восторжествовала.

А если это не злой умысел, а сотрудник нечаянно провинился или ошибся? Просто поставьте себя на его место. Вы любите компанию и дорожите ею. Но внезапно допустили ошибку, приняли неверное решение. И компания вас наказывает штрафом. Что вы в этот момент почувствуете? Сильнейшую демотивацию и нежелание что-либо решать. Плюс опять же проштрафившегося обуяет жажда восстановить справедливость – и если не обсчитать покупателя, так хотя бы по кассе кулаком стукнуть пару раз, чтобы выпустить пар.

Поэтому «ВкусВилл» всегда выступал против штрафов. И если находились руководители, которые в своем подразделении применяли любые материальные взыскания, мы без лишних сочувствий с этими руководителями прощались. Потому что штраф – это признак слабого руководителя и слабой компании.

Сотрудников, которые ошибаются и принимают неверные решения, мы никогда не штрафуем. Мы разбираемся в причине: имели ли место целенаправленные действия, или же произошла системная ошибка, которая позволила сотруднику принять неверное решение. Если виновата система, меняем систему; если налицо злонамеренность сотрудника – прощаемся с сотрудником. Штраф никогда не решил бы ни одну ни другую проблему.

Если вы хотите изменений для своей компании и у вас есть система штрафов, попробуйте начать со следующего: отмените штрафы, развинтите гайки и дайте людям свободы и ответственности. Не волнуйтесь, никто вашу компанию не разорит! Сами увидите, как это работает.

Без графика работы

Как-то Андрей Кривенко приехал в офис в понедельник около 13:00. В офисе было собрание, люди гудели. Андрей многозначительно окинул взглядом присутствующих и пробормотал под нос: «Многолюдненько сегодня!» Собственник компании удивился тому, что люди приехали в офис работать! Чувствуете, есть какой-то сюр в этой ситуации?

Нам действительно никогда не приходило в голову ввести график работы для сотрудников. Какая, к черту, разница, где и когда работает человек, если при этом он эффективен, не срывает сроки, придумывает и реализует новые проекты? Все равно, приезжает ли он в офис или предпочитает работать дома / в кафе / на пляже. Жесткое расписание и обязательное присутствие на рабочем месте совсем не так важны, как полагают многие работодатели.

Рутина и однообразие, как ничто другое, способны убить творческий настрой. Не бывает людей, которые обожают график с 9:00 до 18:00 с понедельника по пятницу без возможности хоть что-то в этом беличьем колесе изменить.

И самое удивительное, сотрудники со свободным графиком работают гораздо больше, чем несчастные менеджеры, которые отсиживают время с девяти до шести. Поэтому для «ВкусВилла» является абсолютной нормой отвечать на письма после 23:00, даже если на календаре последняя пятница перед новогодними праздниками. И люди делают это, руководствуясь исключительно собственными мотивами.

Хотите, чтобы сотрудники работали в самолетах, работали в отпуске, работали из дома и в целом – работали больше? Отмените график работы, выкорчуйте «отмечалки», перестаньте наблюдать, кто во сколько пришел и кто во сколько ушел. Чудеса вас поджидают сразу после этих незамысловатых шагов.

Без бюджета

Да-да, мы всегда жили и живем без бюджета. Руководители подразделений ни разу не проходили унизительной процедуры защиты бюджета перед бюджетным комитетом. Наверное, потому, что основатель нашей компании в свое время вдоволь наелся подобных историй и знает, как происходит дележка денег в классической корпорации.

Да, в нашей компании можно тратить столько денег, сколько ты хочешь потратить. НО! Важно понимать, что абсолютно все траты открыты и моментально становятся известны всей компании. Поверьте, при такой схеме можно забыть о контроле денег какими-то отдельными службами.

Каждый сотрудник сам отвечает за расходы, которые он несет. И каждый сотрудник понимает, что в любой момент руководитель, совет управляющих или собственник компании может его спросить, куда пошли эти деньги и что трата принесла компании. Это куда более эффективно, чем пытаться играть в астролога, гадая, сколько твое подразделение потратит за ближайший год.

Отказываясь от бюджета, руководитель компании снимает с себя ответственность за издержки. Она теперь полностью лежит на сотруднике, принимающем решение, как распорядиться деньгами. Поверьте и проверьте: при такой схеме люди гораздо более сознательно подходят к трате денег, чем в заданных кем-то рамках.

И на всякий случай еще раз: при этом во «ВкусВилле» сильнейший финансовый контроль. Благодаря автоматизации всем видны траты всех. При такой доверительной и прозрачной схеме очень сложно утаить кота в мешке.

За девять лет жизни нашей компании было несколько случаев, когда сотрудники, говоря протокольным языком, откровенно злоупотребляли доверием в целях личного обогащения. Звучит странно, но компания от попыток сломать систему только выиграла. Во-первых, она избавилась от недобросовестных работников, что само по себе прекрасно. Во-вторых, наглядно доказала эффективность отсутствия контроля. В-третьих, еще больше начала доверять всем остальным, так как проступок одного сотрудника никогда не был для культуры «ВкусВилла» поводом испортить жизнь всем. Мы как бы давали понять, что добросовестных людей большинство, поэтому для них жизнь в компании никак не усложнится и не ухудшится.

Шах и мат, как говорится.