Текст книги "Воркбук собственника. Как проверить свой бизнес и повысить прибыль"

Финансовый анализ управленческих отчетов

Финансовых коэффициентов в компании очень много, по их анализу можно также написать целый учебник. И часто эти финансовые коэффициенты не несут никакой информации собственнику.

Я поделюсь с вами 5-ю простыми показателями управленческой отчетности, глядя на которые, вы будете всегда понимать, в порядке ваш бизнес или нет.

Показатели ОПиУ:

• Ваша деятельность должна быть прибыльна: чистая прибыль нарастающим итогом с начала года > 0.

• Рентабельность чистой прибыли должна быть не менее 15 %, круто, если 30 %: чистая прибыль/выручка = 15–30 %. Такие показатели уже позволяют накапливать и создавать резервы, инвестировать часть прибыли в развитие.

Показатель ОДДС:

• Чистый денежный поток по основной деятельности должен быть положительный: ЧДП по ОД > 0. Этот показатель говорит о том, что ваши поступления от основной деятельности обеспечивают выплаты по основной деятельности. Отрицательный же ЧДП по основной деятельности говорит, что для покрытия недостатка вы используете привлеченные кредиты или займы, инвестиции или даже вкладываете свои личные средства.

Показатели баланса:

• Если сравнить данные на начало года и на текущий момент, итог баланса должен расти, имущество прирастает, иначе продажи падают, компания схлопывается. Итог актива на текущий момент > итога актива на начало года.

• Оцените долю собственного капитала в бизнесе: он должен быть не менее 30 %, а лучше 50 % и более – собственный капитал / итог пассива > 30 %. Если доля собственного капитала ниже, то ваш бизнес полностью зависит от кредиторов, и вы совсем не оставляете в нем накопленную прибыль.

Это достаточно обобщенно, и уже выполнение этих показателей может говорить о том, что с бизнесом, в принципе, все в порядке. Попробуйте таким образом анализировать вашу управленческую отчетность, и вы поймете, насколько это легко и просто и при этом информативно. Если же какие-то показатели не выполняются, то углубляйтесь в отчеты и показатели, ищите причины.

Кто должен вести управленческий учет

Часто на старте управленческий учет не ведется, потому что непонятно, кто его должен вести. Нанять отдельного сотрудника часто для небольших компаний слишком затратно. Но с ростом бизнеса растет потребность в грамотном управленческом учете, и в какой-то момент без него уже просто не обойтись. И тогда возникает острый вопрос о назначении ответственного за учет или привлечении отдельного сотрудника или подрядчика.

Давайте рассмотрим стадии развития финансового учета в бизнесе и стадии роста потребности в профессиональном финансисте. Далее опишем, кто ведет управленческий учет в бизнесе по мере его развития, начиная со старта.

1. Сам собственник (на старте бизнеса) – требует знаний и времени собственника.

2. Помощник/ ассистент руководителя (в небольшом бизнесе) – опасный вариант, если только помощник не финансист по образованию.

3. Главный бухгалтер/бухгалтер, который согласен совмещать обязанности бухгалтера и финансиста – редкий случай, бухгалтера обычно не умеют планировать и не хотят совмещать.

4. Финансист, в том числе на аутсорсе.

5. Финансовый директор, в том числе на аутсорсе.

6. Финансовая служба во главе с финансовым директором.

Обратите внимание, что финансист (финансовый менеджер) и финансовый директор – это не одно и то же. Финансист обычно может собрать управленческие отчеты, когда учет в компании уже есть. Но он часто не может интерпретировать управленческую отчетность – сделать выводы и рекомендации для роста бизнеса, он не способен внедрить управленческую отчетность с нуля, если в компании накопился хаос, не может выстроить планирование и контроль план-факта, вовлечь сотрудников в планирование. Все это умеет делать уже именно финансовый директор.

Правила сбора факта управленческих отчетов

Когда все-таки определились, что управленческий учет компании нужен, и решили, кто его будет вести, возникает вопрос как его вести. Чтобы понять, как его нужно вести, я предлагаю пойти от обратного и описать, как его вести не нужно. Опишу самые распространенные ошибки ведения управленческого учета.

Ошибка № 1. Управленческий отчет в компании ведется бессистемно.

Есть какие-то формы, они все разные и не сравнимые между собой. Какие-то отчеты собираются, какие-то нет. Данные разнятся между собой и между отчетами тоже никак не связаны. Нет периодичности: один месяц посчитали, в следующий раз посчитали сразу три месяца через квартал, какие-то месяцы вообще пропускаются. Нет четкого, понятного порядка формирования данных.

Управленческий учет, как и бухгалтерский – это система. У него есть свои правила и принципы, а «кусочный» учет приводит к тому, что данные в отчетах непригодны для анализа и принятия управленческих решений, и в нем теряется смысл.

Для управленческого учета очень важны правила и регламенты: единые, понятные разработанные формы, описанные процессы.

Ошибка № 2. Неполный управленческий учет.

Итоговых управленческих отчета три: отчет о доходах и расходах, или ОДР (его еще могут называть отчетом о прибылях и убытках), отчет о движении денежных средств, или ОДДС, и управленческий баланс. Для их составления и детализации иногда используют вспомогательные материалы: отчет по продажам, по дебиторской и кредиторской задолженности и так далее. Но три управленческих отчета, их еще иногда называют триадой – это необходимый минимум.

Иногда в компаниях ограничиваются ведением только отчета о движении денежных средств, считая, что этого достаточно, иногда ведут только ОДР, иногда ведут их оба, но не ведут управленческий баланс. Особенно этим грешат компании, которые имеют юридическую форму в виде ИП.

Но неполный учет, когда нет трех итоговых отчетов, просто не может показать реальное положение дел. Мы будем видеть картину только с одной стороны, а другие стороны – причем как проблемы бизнеса, так и его возможности – будут от нас скрыты. И таким образом можно просто не увидеть надвигающейся катастрофы. Например, не имея баланса, можно пропустить большие накопленные долги или затоваривание бизнеса. Без трех отчетов нельзя увидеть, сколько реально зарабатывает бизнес и сколько можно из него забирать.

Ошибка № 3. Нет четкой методологии, управленческой учетной политики.

Опять же, как и в бухгалтерском учете, в управленческом учете должны быть установлены правила. Одни и те же объекты учета можно учитывать по-разному. Списывать запасы по средней стоимости, ФИФО или ЛИФО, учитывать товары в закупочной стоимости или в продажной, какие-то расходы списывать сразу на финансовый результат, а какие-то распределять.

Эти правила могут отличаться от правил в бухгалтерском учете, и записываются они в специальном документе – управленческой учетной политике. Если эти правила не описать, то всегда будут возникать разночтения. Финансист не будет знать, как учитывать, директор – как интерпретировать и понимать управленческие отчеты.

Ошибка № 4. Не синхронизированы справочники и аналитика данных бухгалтерского и управленческого учета.

Достаточно распространенная ошибка, которую допускают даже те компании, в которых управленческий учет ведется верно. В этом случае в бухгалтерском учете используются одни справочники, а в управленческом – другие, в них разные группировки и статьи, например в справочниках «Статьи движения денежных средств», «Статьи затрат». В бухгалтерском учете могут не использовать аналитику по номенклатурным группам, а в управленческом – использовать.

Во всех этих ситуациях управленческий и бухгалтерский учет становятся плохо сопоставимыми, и управленческие отчеты приходится составлять вручную, гораздо дольше, делать ручные сопоставления. Также эти данные сложнее сравнивать и возникает гораздо больше ошибок. Из этой ошибки напрямую вытекает следующая.

Ошибка № 5. Управленческий учет не использует в качестве источника данных другие виды учета – бухгалтерский или оперативный в CRM, а ведется полностью параллельно.

Есть понятие первичного учета – это учет, при котором в систему вносятся все первичные данные и документы. Обычно это делает бухгалтер, он вносит документы в бухгалтерскую программу, например «1С: Бухгалтерия». На их основе формируется бухгалтерский учет. Если же компания не ведет бухгалтерский учет (например, ИП), то обычно для первичного учета используются различные CRM-системы, например, «Мой склад», «1С: Управление торговлей», отраслевые программы для учета продаж и расчета себестоимости. На их основе формируется оперативный учет.

Все эти данные являются основой для сбора факта в управленческие отчеты. Но некоторые специалисты, не желая разбираться в текущем бухгалтерском или оперативном учете, не используют эти данные и просто ведут второй, а иногда и третий параллельный учет – управленческий. То есть одни и те же данные заносятся в разные ресурсы и бухгалтером, и менеджером, и финансистом. А платит за все это собственник компании своими деньгами.

Ошибка № 6. Не использовать при ведении управленческого учета двойную запись.

Любой грамотный финансист вам скажет, что двойная запись – это величайшее изобретение и гарант правильности данных.

При двойной записи любая хозяйственная операция «шифруется» так называемой «проводкой», записывается по дебету и по кредиту. Таким образом, мы всегда можем проверить правильность, корректность, достоверность наших управленческих отчетов.

Ведь управленческие отчеты, по сути, формируются по тем же принципам, что и бухгалтерские. Финансисты их только интерпретируют по-другому, переводят на язык, понятный собственнику.

Конечно, не всегда получается вести управленческий учет с помощью двойной записи, здесь вручную вести не получится. Точно будет нужно специальное программное обеспечение, понадобится автоматизация. Да и уровень знаний нужен высокий. Но именно такой способ гарантирует правильность и корректность управленческих отчетов.

Если есть возможность вести управленческий учет с использованием двойной записи, всегда используйте этот способ.

Ошибка № 7. Не использовать автоматизацию для ведения управленческого учета.

У автоматизации «управленки» есть несколько уровней и способов. И любая, даже минимальная автоматизация, лучше, чем ее отсутствие.

Автоматизация сокращает время формирования управленческих отчетов, уменьшает количество ошибок, исключает человеческий фактор. Однако автоматизировать управленческий учет можно только в том случае, если вы не допустили предыдущих ошибок, описанных выше. Автоматизация возможна тогда, когда установлены четкие правила, разработана методология, и вы и без автоматизации можете собрать грамотные, корректные отчеты.

Зная ошибки при ведении управленческого учета, старайтесь их не допускать и выстроить грамотную систему ведения «управленки».

Постановка финансовых целей и финансовое моделирование

Разработка, внедрение и ведение управленческих отчетов – это лишь половина процесса. Вспомним цикл управленческого учета в начале данной главы: необходимо еще ставить финансовые цели в бизнесе, разрабатывать планы и проводить план-фактный анализ.

Начнем с постановки целей. Когда мы собрали управленческие отчеты, мы должны не просто их собрать, а проанализировать и понять, почему сложилась такая финансовая ситуация, почему получили такой финансовый результат. Найти сильные и слабые стороны бизнесе, найти ключевые показатели деятельности, влияя на которые, мы можем увеличивать и улучшать финансовые показатели бизнеса – например, прибыль.

Любой бизнес должен всегда расти, к этому должен стремиться любой собственник.

Проанализировав результаты прошедшего периода, собственник ставит новую цель – например, по выручке или прибыли компании.

Принципы постановки финансовых целей:

1. Любая финансовая цель должна быть поставлена по принципам SMART: цель должна быть конкретной, измеримой, значимой для нас, ограниченной во времени, и мы должны иметь возможность на нее влиять.

2. Цель ставится обязательно на основе прошлого и настоящего, т. е. анализа результатов, сильных и слабых сторон бизнеса, а также его возможностей.

3. Цель ставится сверху вниз, начиная от «хотелок» собственников – это должна быть цель верхнего уровня. Я рекомендую ставить цели по выручке и прибыли.

4. Далее цель верхнего уровня декомпозируется до составляющих, на основе этой декомпозиции составляется первоначальная укрупненная финансовая модель, на которой мы проверяем, насколько она нам откликается, накладывается ли наша бизнес-модель на эту цель.

5. После это декомпозированные цели выдаются руководителям направлений бизнеса по нашей финансовой структуре. Они формируют планы для достижения этих целей – планы по выручке или по расходам.

6. Декомпозированные планы собираются в подробную финансовую модель.

7. Таким образом в компании включается «встречное планирование». Планирование происходит не только сверху вниз от собственников бизнеса, но и снизу вверх от ответственных сотрудников.

8. В этот момент происходит разделение целей компании сотрудниками: цели принадлежат не только руководству, но и всей компании.

9. После этого можно уже составлять и принимать итоговые планы на год – они станут стратегическими для компании.

Этот механизм очень хорошо работает, он позволяет компании работать как единая команда при постановке и достижении ее целей, в компании не разрабатываются ненужные или нереальные планы. И планирование начинает работать в полную меру.

Планирование и регламенты, план-фактный анализ

Как только в компании появляются финансовые цели и финансовое моделирование, можно и нужно начинать процедуру планирования, иногда ее еще называют бюджетированием. В компании появляются планы, или бюджеты – это документы, составленные по определенной форме.

Планы бывают стратегические, оперативные, пессимистические, оптимистические, оптимальные и другие. Их еще называют «сценариями» управленческого учета. Оперативных планов может быть несколько видов – например, оперативный от подразделений, оперативный с учетом отставания или опережения от стратегического плана и т. п.

Важно, чтобы этих планов не было слишком много и чтобы вы ими действительно пользовались.

Я обычно рекомендую использовать следующие сценарии: стратегический план, оперативный план и факт, и сравнивать их между собой. Отклонения могут быть абсолютные и относительные.

Как только у вас появляются планы, вы обязательно должны отслеживать их выполнение, иначе в планировании теряется весь смысл.

План и факт должны быть в одном отчете, и в каждом периоде надо отслеживать план-фактное отклонение.

При появлении планирования у вас могут появиться плановые итоговые управленческие отчеты: план доходов и расходов (ПДР), план движений денежных средств (ПДДС), плановый баланс. Иногда их могут называть бюджетами: БДР, БДДС и баланс.

Для своевременного сбора факта, формирования планов и контроля план-фактных отклонений важно разработать регламенты сбора факта и сбора планов. Эти важные документы позволят разработать и поддерживать порядок и получать все управленческие отчеты вовремя. Без регламентов сотрудники просто не будут знать, что и когда нужно делать.

Внедрение планирования включает «дальний свет» в бизнесе. Мы уже не живем одним днем, а пытаемся предсказать будущее, поставить и достичь целей.

Мы кратко рассмотрели основные принципы управленческого учета в бизнесе, далее разберем частые проблемы в бизнесе.

Частые проблемы и вопросы предпринимателей в финансах

1. Кассовые разрывы (и как их избегать)

Кассовый разрыв – это недостаток денежных средств для оплаты по своим обязательствам. Ситуация острая и болезненная для бизнеса. И данный вопрос актуален для многих компаний.

Чаще всего кассовый разрыв возникает в тех компаниях, где не ведется учет финансов. И в случае его возникновения решения по его покрытию принимаются второпях, не всегда эффективно и часто дорого. В первую очередь собственникам бизнеса приходит в голову просто взять займ или кредит.

Для того чтобы понимать, как эффективно избегать таких ситуаций, давайте разберемся в причинах возникновения кассовых разрывов и проблем с платежеспособностью:

1. Самая распространенная – отсутствие учета финансов в компании, отсутствие системы планирования и прогнозирования.

2. Неконтролируемая система рассрочек и отсрочек клиентам. Задержки платежей от клиентов.

3. Неэффективная работа с дебиторской задолженностью – не собираются деньги.

4. Изъятие денег из бизнеса собственниками, причем часто до получения информации о финансовом результате.

5. Изъятие денежных средств из операционной деятельности на другие виды деятельности, например, на финансовые вложения в ценные бумаги.

6. Отсутствие фондов накопления, финансовой подушки в бизнесе.

7. Ошибки в объемах закупок. Например, заказали новый товар, но не изучили спрос на него среди вашей аудитории. Или заказали большие объемы со скидкой, но при этом вывели крупную сумму денег из оборота.

8. Падение объемов продаж и как следствие уменьшение потока денежных средств от клиентов.

9. Убыточность самого бизнеса. Может быть не замечена собственниками бизнеса, если не ведется учет доходов и расходов, не считается финансовый результат. В этом случае платежи часто покрываются авансами от клиентов или кредитными средствами.

10. Форс-мажор, пандемия и прочие стихийные явления. Тут уж ничего не поделаешь, го и к ним надо готовиться.

Как видим, причин может быть много. Проверьте бизнес по каждому пункту, и если увидели себя хоть в одном, вы в зоне риска. Наличие же двух и более факторов сигнализирует о том, что вам нужно серьезно задуматься о вашей финансовой устойчивости и платежеспособности.

Также важно понимать, что для вас кассовый разрыв – временное явление, форс-мажор или хроническая ситуация.

Если кассовые разрывы возникают редко, то и закрыть их достаточно просто.

Если кассовые разрывы вас мучают постоянно, то скорее всего у вас проблемы с прибыльностью предприятия или смешение нескольких вышеописанных факторов.

Теперь давайте от диагностики причин перейдем к решениям. Решения предоставлены по мере убывания их важности и сложности. Если кассовые разрывы у вас возникают редко, и причин в списке вы нашли мало, то смотрите в конец списка решений. Если же кассовые разрывы – частое явление, и вы постоянно думаете, как свести концы с концами, то начинайте с начала.

Долгосрочные меры:

1. Внедрите управленческий учет и финансовое планирование. Вы должны четко понимать, каково финансовое состояние вашей компании, и иметь эту информацию на постоянной основе. Сколько выручки вы заработали, сколько расходов, какая прибыль у вашей компании – выведите эти показатели по направлениям деятельности. Необходимо вести в постоянном режиме три управленческих отчета: БДР, БДДС и баланс. Контролируйте состояние дебиторской и кредиторской задолженности. Научитесь планировать.

2. Если при внедрении управленческого учета вы обнаружите, что ваша деятельность убыточна, то разработайте такую модель своего бизнеса, которая будет прибыльной. Найдите ключевые факторы увеличения прибыли, работайте над ними. Это может быть снижение расходов, увеличение выручки по более прибыльным продуктам и направлениям, закрытие убыточных направлений и т. д. Сформируйте финансовую модель достижения той прибыли, которая вам нужна, и стремитесь к ее реализации. Убыточный бизнес всегда будет иметь проблемы с платежеспособностью.

3. Работайте с дебиторской задолженностью, сокращайте отсрочки и просрочки. Разработайте регламент работы с дебиторской задолженностью. Об этом рассказано в отдельной статье.

4. Работайте с кредиторской задолженностью, договаривайтесь об отсрочках сами. В случае если у вас проблемы с платежеспособностью, вам важно сокращать отсрочки покупателей и при этом самим максимально договариваться об отсрочках. Об этом тоже есть отдельная статья. Важно при работе с дебиторской и кредиторской задолженностью также вести финансовый учет в компании.

5. Создавайте резервы, фонды накопления, так называемую подушку безопасности. О ее размерах есть разные мнения. Согласно одному из них, сумма резерва должна равняться сумме всех расходов компании за 3 месяца.

6. Внедрите такую систему KPI для сотрудников, занимающихся сбором денежных средств от покупателей, которая будет их мотивировать это делать.

7. Установите правила для собственников бизнеса: как и сколько он будет извлекать денег из бизнеса. Лучшим решением в этом случае будет, если собственник назначит себе зарплату, как и остальным сотрудникам. А остальную сумму будет получать в виде дивидендов – процента от прибыли, если она будет.

8. Внедрите платежный календарь – специальный отчет, в котором по дням отражается план поступления и расходования денежных средств, а также информация об остатках денежных средств на начало и конец каждого дня.

Все эти меры влияют на платежеспособность масштабно и системно и делают возникновение кассовых разрывов практически невозможным.

Краткосрочные или вспомогательные меры:

1. Возьмите кредит или займ. Лучше, если вы будете знать о наступлении кассового разрыва заранее, тогда вы сможете взять кредит на лучших условиях. Поищите льготные кредиты или с возможностью отсрочки по уплате основного долга.

2. Подключите овердрафт. Овердрафт – это один из видов кредита. Его особенность в том, что бизнес может потратить денег больше, чем есть на счете, и уйти в минус на определенную сумму. Овердрафт подключают один раз, используют, когда потребуется, затем возвращают деньги на счет и можно снова ими пользоваться, если случится кассовый разрыв.

3. Заморозьте новый проект, приостановить инвестиции. Но какой срок, зависит от длительности кассового разрыва и того, насколько глубока причина его возникновения. Иногда новые проекты могут быть закрыты навсегда.

4. Сократите расходы бизнеса. Здесь речь идет не о системной работе по сокращению расходов, в которой мы говорили в этой статье (упомянуть статью). Мы говорим о краткосрочном снижении – от урезания необязательных расходов типа обучения или корпоратива до таких важных расходов, как расходы на зарплату, рекламу и маркетинг.

5. Можно также упомянуть продажу долга или факторинг как один из вариантов пополнения денежных средств, продажу имущества. Но это инструменты, которые не должны носить системный характер.

Мой опыт показывает, что если кассовые разрывы носят в компании системный характер и возникают даже в течение месяца, причина всегда более глубока, чем банальные просрочки клиентов. Корень проблем скорее всего в недостаточной прибыльности и отсутствии финансового планирования и управленческого учета. Поэтому «зрите в корень» и решайте проблему на более глубоком уровне. Тогда вам будут не страшны кризисы, и кассовые разрывы не будут вас беспокоить.

2. Как правильно сократить расходы

Сокращать издержки можно и нужно не только в кризис – любой компании нужно ввести это в постоянную практику. В противном случае велика вероятность появления и раздувания ненужных расходов даже без умысла со стороны ответственных сотрудников.

Способ 1. Внедрение бюджетирования в компании.

Сложный, но действенный метод. Сотрудники должны ежемесячно составлять и сдавать планы по своим расходам, где каждая позиция будет обоснована.

Иногда защита таких планов проходит на специальных комиссиях или бюджетных комитетах. Необходимость обоснования снижает вероятность появления откровенно избыточных расходов.

Способ 2. Сбор предложений от сотрудников.

К этому методу стоит обращаться периодически. Руководители могут собирать с отделов предложения по сокращению расходов.

Необходимо пояснить, для чего вводится такая инициатива, и уточнить, что сокращение не должно ухудшить показатели отделов. Если сотрудники нашли неочевидный способ экономии, можно поощрять их премией.

Способ 3. Внедрение регулярных улучшений.

Улучшенная версия прошлого способа – внедрение системы регулярных улучшений в компании. Необходимо выпустить приказ или положение и прописать там, что улучшение, которое предложил сотрудник и которое было успешно внедрено в бизнес-процессы, будет премироваться.

Нужно подробно описать, как оцениваются улучшения и как будет рассчитываться премия. Такая стимуляция даст сотрудникам мотивацию и покажет, что руководство заинтересовано в новых идеях.

Способ 4. Изучение законодательства.

Необходимо постоянно следить за новостями, которые связаны с мерами поддержки от государства, снижением налоговой нагрузки и различными льготами. Такой подход позволяет компании найти законные способы оптимизации налогов.

Многие компании не следят за новостной повесткой и упускают возможности сократить издержки. Чтобы избежать такого развития событий, можно добавить эту задачу в обязанности бухгалтера и запрашивать ежемесячный отчет о проделанной работе.

Способ 5. Снижение расходов по кредитам.

Если бизнесу нужны кредиты или они уже у него есть, руководству нужно искать возможность получить льготные займы. Этот способ работает, если компания следит за действующими рыночными ставками.

Если ставки по имеющимся кредитам выше рыночных, необходимо обращаться в банк с просьбой о снижении. Нужно написать официальное письмо, и высока вероятность, что банк одобрит запрос.

Если у бизнеса есть долгосрочный кредит, но появилась возможность платить раньше, руководству следует обратиться в банк, чтобы сократить график погашения и сэкономить на процентах.

Способ 6. Отказ от убыточных проектов.

Компания может отказаться от рискованных проектов, оценив прибыльность или убыточность направлений или проектов. Однако для этого финотделу нужно вести грамотный учет доходов и расходов.

Можно углубиться еще больше и начать анализировать прибыльность по отдельным клиентам, сделкам или позициям номенклатуры. Это позволит работать только с теми товарами или клиентами, которые приносят прибыль.

3. Нет управления дебиторской задолженностью, не собираются деньги в компанию (как управлять «дебиторкой»)

Дебиторская задолженность – больная тема для бизнеса даже в устойчивой экономической ситуации. Во время нестабильности долговые обязательства и вовсе постоянно грозят обернуться катастрофой.

Что такое дебиторская задолженность?

Дебиторская задолженность – это деньги, которые бизнес должен получить от других компаний и физлиц. Проблема с «дебиторкой» актуальна практически для любого бизнеса и особенно – для организаций, работающих с отсроченными платежами и на условиях постоплаты.

Проблем с дебиторской задолженностью нет только у компаний, занимающихся розничной торговлей. У них нет перерыва между продажей и поступлением денег – процессы совпадают по времени. В любых других случаях продажи можно разделить на три стадии:

• заключение сделки,

• реализация товара или услуги,

• получение оплаты.

Какой может быть оплата

Оплата может происходить в несколько этапов: частичная предоплата, оплата по графику, постоплата. При наличии постоплаты или оплаты по графику процессом нужно внимательно управлять. Если не вести учет и не контролировать дебиторскую задолженность, неизбежно появятся просрочки платежей, дебиторская задолженность будет накапливаться, а также появится риск кассовых разрывов.

Как разобраться с дебиторской задолженностью

Для решения проблемы необходимо установить четкие правила и регламенты работы с дебиторской задолженностью. Чтобы «дебиторка» стала меньше, достаточно следовать чек-листу из 7 этапов:

1. Формирование реестра дебиторской задолженности (ДЗ).

2. Классификация задолженности по срокам, классификация просроченной и проблемной ДЗ.

3. Установка ответственности за сбор и работу с ДЗ.

4. Разработка порядка и регламента работы с ДЗ для каждой группы ответственных.

5. Создание критериев для отнесения ДЗ к безнадежной и подготовка правил и порядка для списания такой задолженности.

6. Разработка шаблоном звонков, писем, претензий для отправки клиентам.

7. Разработка показателей KPI для сбора ДЗ.

И это все?

Все самые эффективные вещи выглядят достаточно скучно. Здесь нет волшебных инструментов, но есть регламенты и порядок, обязательные для всех ответственных сотрудников. Такой порядок гарантированно приведет к быстрому снижению сумм дебиторской задолженности и сделает процесс полностью управляемым.

4. Растет кредиторская задолженность, долги (как управлять «кредиторкой»)

Дебиторская и кредиторская задолженность – две стороны одной медали. «Дебиторка» – должны нашей компании, «кредиторка» – должны мы. Дебиторская задолженность требует внимания предпринимателей – необходимо искать способы снизить долговую нагрузку. Однако забывать про кредиторскую задолженность тоже не стоит.

Какой может быть кредиторская задолженность?

Кредиторская задолженность компании может быть:

• перед поставщиками и подрядчиками за товарно-материальные ценности и оказанные услуги или работы;

• перед покупателями за оплаченные и не оказанные услуги или недоставленный товар;

• перед банками и кредиторами по займам и кредитам;

• по невыплаченной зарплате сотрудникам компании;

• по налогам и сборам;

• по прочим категориям.

Как управлять кредиторской задолженностью?

В мире финансов существует общепринятая рекомендация – сумма дебиторской задолженности должна быть вдвое больше кредиторской. Такой подход позволяет спокойно покрыть все обязательства и не допустить просрочки платежей.

Но если подойти к работе с «кредиторкой» детально, необходимо отдельно прорабатывать каждую долговую группу. Рассмотрим, как это сделать.

Кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками

Компании нужно всегда договариваться с покупателями о предоплате, а с поставщиками – о рассрочке и отсрочке. Это не всегда получается на практике, но такой принцип позволяет исключить кассовые разрывы даже в непростые для бизнеса времена.

Кредиторская задолженность компании перед поставщиками, разрешенная условиями договора, – это всегда положительный фактор. Компания получает возможность создавать резервы для непредвиденных платежей. Благодаря этому предприниматель может быть уверен, что денежных средств у компании достаточно.

Но есть и обратная сторона. Когда договоров с отсрочкой или рассрочкой становится много, возникает риск, что бухгалтерия или финансисты пропустят платежи по графику, и случится просрочка. Поэтому важно использовать платежный календарь, чтобы детально контролировать процесс.

Если компания просрочила кредиторскую задолженность и стала неплатежеспособна, нужно применять дополнительные меры:

1. Вести переговоры с поставщиками, самим выходить на контакт и договариваться о новых условиях. Не прятаться от контрагентов, а искать решение в рамках диалога.