Текст книги "Воркбук собственника. Как проверить свой бизнес и повысить прибыль"

Раздел 8. Финансы

Важность и необходимость учета финансов в бизнесе

Спасибо за помощь в написании раздела Ирине Кокшаровой.

Предприниматели – они тоже люди, со своими силами и слабостями, суперзнаниями и провалами в каких-то сферах. Нельзя быть профессионалом во всем. Но все-таки в бизнесе надо обладать знаниями во всех областях, достаточными, чтобы ставить задачи команде, проконтролировать результат и принимать решения, ведущие к росту компании.

В бизнесе есть различные направления: продажи, маркетинг, производство, администрирование, сервис, финансы. У основателя компании не хватает на все сил, фокуса, ресурсов, и какие-то области начинают выпадать. И, как ни странно, часто именно финансы остаются вне зоны внимания собственника. Владелец фокусируется на продажах, производстве, считая именно это наиболее важным. Не занимается финансами, не планирует, не анализирует результат. И в какой-то момент хаос в этой сфере начинает принимать катастрофические размеры, и привести это может к катастрофическим же последствиям.

Перечислю некоторые из них (сразу оговорюсь, что я не буду рассматривать редкие примеры, а назову только те, которые встречаю постоянно):

1. Оборот есть, а прибыли нет. Знаю огромное количество компаний, имеющих выручку 100–200 млн рублей в год, при этом годовая прибыль 1 млн, и то хорошо, если есть. Собственник работает за зарплату 100 тыс. рублей, и больше забрать он не может. Есть с такой прибылью в 1 млн в год даже компании с оборотом 500 млн рублей, и даже миллиард. Много компаний, системно работающих в убыток.

2. Прибыль есть, а денег нет. На бумаге, в отчетах у компании прибыль, но на счетах сущие копейки, а иногда и те кредитные. Вся прибыль бизнеса в запасах товаров, дебиторке, иногда просто выведена собственникам на «дивиденды» под ноль или даже в минус. Часто возникают кассовые разрывы – нехватка денег на текущие платежи. Что же говорить о резервах, подушке безопасности бизнеса, его развитии? Понятно, что у таких компаний нет таких ресурсов.

3. В компании накопились истории по налогам – «серые» зарплаты, «бумажный» НДС, фиктивные расходы для уменьшения налога на прибыль. И вот уже налоговая стоит практически на пороге, начинают поступать уведомления на разъяснения; скоро, глядишь, попросят уточниться и доплатить все укрытые и недоплаченные налоги. А все потому, что собственник или не умеет работать в белую, или, что бывает гораздо чаще, считает, что не может себе этого позволить.

4. Компания не растет из года в год или растет очень медленно, топчется на месте. Руководитель мечтает об открытии новых направлений, масштабировании, но как это сделать, если и сейчас-то прибыли нет? А что будет, если бизнес при росте рухнет?

5. Бывает даже так, что собственник в принципе не знает, сколько зарабатывает его компания, какова прибыль, кто и сколько кому должен. «По ощущениям я в ноле», «по ощущениям я в небольшом плюсе»… И решения принимает тоже на ощущениях. Но чем больше бизнес, тем выше цена ошибки, и где гарантии, что ощущения не обманут?

Приведу вам кейс. Собственник бизнеса – серийный предприниматель, является учредителем в нескольких компаниях: есть зарубежные, есть российские, по размерам выручки примерно одинаковые – около 30 млн рублей в год, то есть небольшие. И вот интересная закономерность: у всех иностранные компаний отчетность в порядке, можно легко и в любой момент узнать финансовый результат, финансы под полным контролем, требовался только анализ. Все российские компании – с учетом, сделанным на коленке, и в убытках. Причем часто именно в небольших российских компаниях нет учета. То ли собственники экономят деньги на грамотного бухгалтера-финансиста, то ли просто не понимают важности учета. И вот одна из таких маленьких компаний с оборотом 30 млн рублей в год за 5 лет накопила убытков на 70 млн. Они появились как-то незаметно, подпитываемые постоянными вливаниями собственников. Там было все: и неграмотный менеджмент, и работа в четверть мощностей от возможных, и хищения. К сожалению, компанию спасти не удалось. Слишком велики были убытки.

Вывод: даже небольшие компании могут генерировать большие убытки без должного учета и контроля, и часто эти деньги уже не вернуть.

Пишу, и даже взгрустнулось. За время моей работы в финансовой сфере, а это более 20 лет, таких историй довелось повстречать множество. Хочется понять причины таких последствий.

Главной причиной всех этих проблем является то, что компании в принципе не ведут учет финансов бизнеса – управленческий учет, и тем более не занимаются планированием. Либо ведут не верно, не в полной мере. И это ошибка № 1. Все остальные ошибки являются частностями, различными вариациям ее проявления.

Управленческий учет – это учет для принятия управленческих решений. Это не бухгалтерский учет, не налоговый, не для сдачи отчетности.

Проведя опрос собственников бизнеса, мы выявили следующие основные причины того, что управленческий (финансовый) учет в компании не ведется:

• не умеют, не знают как его вести;

• сложно, некогда;

• не понимают зачем, не видят ценности;

• считают в уме, принимают решения на ощущениях, думая, что этого достаточно;

• страшно узнать правду, взглянуть в лицо своим ошибкам (и такое бывает);

• считают, что планировать в нашей стране нельзя;

• дорого платить грамотному бухгалтеру или финансисту.

Эмоциональную подоплеку таких причин надо лечить у психолога. Что же касается причины «дорого» – незнание своих цифр всегда обходится дороже, уж поверьте.

Еще одна из основных причин заключается в том, что управленческий учет – учет для себя. Он не является обязательным, его не потребует налоговая, за его отсутствие не накажут, вот его и не ведут, откладывая на потом или не видя необходимости. Все-таки есть что-то в этом из русского менталитета: «делать на авось» или «делать что-то только потому, что так требуют». Вспомните пример про иностранные компании – вот у них с учетом чаще всего все в порядке.

Теперь, когда мы узнали главную ошибку предпринимателя в финансах, давайте выясним, как ее решить или не допустить вовсе. Для начала разберемся с теорией.

Что такое управленческий учет и как его вести

Разберемся, что же такое управленческий учет и как его правильно вести.

Возьмем определение из Википедии[2]2
  Управленческий учет // Википедия. Дата обновления 04.02.2023. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Управленческий_учёт (дата обращения 20.12.2023).


[Закрыть]. Управленческий учет – это упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления важной для принятия решений по деятельности организации информации и показателей для управленческого звена организации (внутренних пользователей – руководителей). Основной задачей управленческого учета является ответ на вопрос, в каком состоянии находится организация, как необходимо распределить имеющиеся ресурсы, чтобы повысить эффективность деятельности.

Звучит сложно. Переведем на более понятный язык.

Управленческий учет – это учет для принятия управленческих решений, чтобы компания росла и была эффективной. Теперь уже гораздо понятнее, и становится ясно, зачем же его вести. Далее разберем подробнее.

Управленческий учет представляет собой цикл следующих действий:

1. Постановка цели.

2. Планирование.

3. Исполнение.

4. Контроль исполнения.

5. Анализ план-фактных отклонений, выявление факторов и причин достижения или недостижения планов.

6. Формирование управленческого воздействия.

7. Корректировка планов и целей.

Управленческий цикл показан на рисунке.

Это базовые необходимые элементы управленческого учета в любой компании.

По мере необходимости могут быть добавлены дополнительные элементы:

1. Первичный сбор факта – если управленческий учет в компании никогда не велся.

2. Финансовое моделирование – формирование финансовых моделей перед запуском полного планирования на предприятии.

Цикл управленческого учета в компании

3. И подключение системы мотивации (KPI) для усиления эффекта, повышения процента достижения финансовых целей компании.

Как мы видим, этот процесс цикличный и непрерывный. То есть управление финансами бизнеса – это не разовая акция, не отдельное действие, а постоянный непрерывный процесс, который должен стать «образом жизни» компании.

И если какой-то из этих этапов пропустить, то финансовые цели не достигаются, компания не растет или даже стагнирует, накапливается хаос, отсутствие прозрачности, даже воровство.

И с ростом бизнеса проблемы будут только нарастать, также будет расти и цена неверно принятых решений.

Весь управленческий учет нацелен на то, чтобы достигать финансовых целей компании. Целями могут быть выручка, прибыль компании, рост рентабельности, рост платежеспособности, имущества компании. Я всегда рекомендую держать фокус на прибыли. Именно прибыль является одним из основных показателей финансовых целей компании. Будет прибыль – будет и платежеспособность, и увеличение имущества компании.

Теперь давайте разберемся, как правильно вести управленческий учет в компании.

Этапы управленческого учета:

1. Разработка финансовой структуры: выделение направлений деятельности и бизнес-единиц.

2. Разработка итоговых отчетов: ОПиУ, ОДДС и баланс – статей и разрезов, их форм.

3. Разработка вспомогательных отчетов.

4. Сбор факта за предыдущие периоды, анализ факта.

5. Постановка финансовых целей на следующий периода.

6. Финансовое моделирование.

7. Разработка плановых бюджетов.

8. Назначение ответственных за достижение.

9. Описание правил и регламентов.

10. Постоянный контроль план-фактных отклонений бюджетов и отчетов, анализ причин, формирование управленческого воздействия.

Внедрение и ведение полного цикла управленческого учета, соблюдение всех этапов и выполнение правил управленческого учета с вероятностью 90–100 % ведет к снижению рисков и росту всех финансовых показателей компании: прибыли, рентабельности, платежеспособности и устойчивости. Именно поэтому важно не только уделять финансовой стороне пристальное внимание, но и делать все правильно! Именно целостный подход к учету финансов приведет к максимальному результату.

Далее мы рассмотрим подробно некоторые этапы и разделы управленческого учета, чтобы у вас сложилась более полная картина.

Финансовая структура компании

Финансовая структура создается на основе организационной структуры компании и является ее слепком. Если финансовая структура создается легко, то с оргструктурой все в порядке. Если финансовая структура не создается или создается со скрипом, то оргструктура требует корректировок.

Создание финансовой структуры – это выделение частей бизнеса, контроль финансовых результатов по ним отдельно и назначение ответственных из числа сотрудников компании за финансовые показатели этих частей.

Считать финансовый результат и отвечать за него можно:

• по направлениям деятельности,

• по отдельным розничным точкам,

• по видам продукции,

• по каналам продаж,

• по типам клиентов,

• по регионам,

• по проектам и т. д.

Представим себе компанию, состоящую их трех направлений бизнеса. Формула формирования прибыли такой компании выглядит следующим образом:

Пример формулы формирования прибыли компании

И на формулу формирования прибыли компании можно наложить финансовую структуру компании. Или, наоборот, на организационную структуру бизнеса наложить формулу формирования прибыли и получить финансовую структуру.

Пример финансовой структуры бизнеса из трех направлений приведен на следующем рисунке:

Такая структура позволяет выделить доходы и расходы на каждом уровне и назначить сотрудников, ответственных за их планирование и достижение.

Появляется ответственность за результат. Если же этого не делать, то собственник бизнеса так и останется единственным ответственным за все, что в нем происходит. К тому же такой подход – выделение частей бизнеса и расчет отдельных финансовых результатов по каждому – дает возможность оценить эффективность отдельных направлений и таким образом управлять финансовым результатом: развивать локомотивные и перспективные направления, закрывать убыточные.

Финансовая структура бизнеса создается на основе организационной структуры и на основе формулы формирования прибыли. Таким образом, в компании начинают понимать, что все сотрудники генерируют либо доходы, либо расходы и в итоге влияют на прибыль компании как на ее главный результат.

Разработка финансовой структуры позволяет директору компании делегировать ответственность за составляющие финансового результата компании, а впоследствии построить систему мотивации (KPI), ориентированную на достижение финансовых целей компании.

Основные управленческие отчеты (ОПиУ, ОДДС, баланс)

Итогом управленческого учета являются три главных управленческих отчета, их еще называют триадой отчетов:

• отчет о прибылях и убытках (ОПиУ),

• отчет о движении денежных средств (ОДДС),

• управленческий баланс.

Невозможно сказать, какой из этих отчетов главнее. Скорее они показывают финансовое состояние компании с разных ракурсов, вместе складываясь в полную картину.

Давайте рассмотрим каждый отчет.

Отчет о прибылях и убытках (ОПиУ) показывает структуру формирования прибыли компании и ее финансовый результат. Этот отчет могут еще называть Отчет о доходах и расходах (ОДР), Profit & losses (P&L), причем даже у нас в России порой применяют английское название.

Именно этот отчет показывает, генерирует ли прибыль бизнес, какова ее величина, какова доля прибыли.

ОПиУ составляется за определенный период – месяц, год, с определенной периодичностью. И показывает данные именно за этот отрезок времени: сколько было выручки, сколько расходов и какой получился финансовый результат.

В данном отчете необходимо ввести группировки статей доходов и расходов по видам деятельности: основная (операционная), финансовая, инвестиционная и прочие. Также рекомендуется делить затраты на прямые и косвенные и вводить группы статей по их назначению: производственные, транспортные, коммерческие, управленческие и т. д. Мы не будем слишком углубляться в правила формирования отчетов, для этого я рекомендую вам прочитать отдельную книгу только по управленческому учету. Но я хочу выделить для вас ключевые моменты формирования ОПиУ.

Когда вы сформировали вашу финансовую структуру и выделили направления деятельности (группы товаров или клиентов, каналы продаж, точки продаж), по которым вы хотите знать финансовый результат отдельно, вам нужно таким образом выстроить структуру Отчета о прибылях и убытках, чтобы вы могли это сделать.

Обязательно считайте рентабельность каждого показателя прибыли.

Рентабельность = Прибыль / Выручка.

Вот так выглядит отчет о доходах и расходах по направлениям (группам товаров):

Пример отчета о доходах и расходах по направлениям

Из такого отчета можно сделать следующие выводы:

1. Какая группа товаров или направление больше всего приносит доходов.

2. Какова максимальная/минимальная рентабельность.

3. Можно ли повысить рентабельность.

Пример сводного отчета

4. Какая группа (направление) приносит больше всего маржи.

5. Что изменяется в течение года и от чего отказаться.

Дальше отчет продолжим косвенными (общефирменными) расходами:

Из сводного отчета можно сделать уже следующие выводы:

1. Какая доля общей маржи тратится на косвенные расходы.

2. Доли косвенных расходов в общей структуре расходов.

3. Проанализировать общую прибыль и рентабельность компании.

4. Сравнить с целевой (желаемой), среднеотраслевой, с конкурентами.

5. Как изменяется в течение года, от каких расходов можно отказаться, как увеличить выручку.

Конечно, я привожу очень упрощенные примеры, бывают отчеты с гораздо более сложной структурой. Но наша задача – с помощью данной главы понять основные принципы управленческого учета и анализа.

И самое главное, чтобы вы эти выводы применяли для принятия управленческих решений!

Отчет о движении денежных средств (ОДДС) так же, как и ОПиУ, составляется за период и показывает, сколько за это время было поступлений денежных средств, куда их потратили, разницу между поступлениями и выплатами, сколько денег было на начало периода и сколько осталось на конец. То есть отчет показывает информацию только по деньгам. И содержит он информацию не только по оборотам, но и по остаткам на начало и конец.

Этот отчет является «любимым» у собственников. Чаще всего именно его начинают вести первым и иногда только им и ограничиваются.

Почему начинают с него? Потому что вести его проще всего. Деньги – вещь очень осязаемая, их легко проверить, отчет легко составить. Любят отчет за его простоту. Иногда собственники считают, что именно в ОДДС можно увидеть выручку и расходы, а остаток денег на счетах является прибылью.

ОПиУ и ОДДС похожи, но не идентичны. Поступления денег не всегда равны выручке, выплаты чаще всего не равны расходам, остаток денег на счете не равен прибыли. Тем не менее, ОПиУ часто сравнивают с ОДДС и наоборот. И их расхождения как раз понимают понять другие стороны бизнеса. Например, почему деньги есть, а прибыли нет. Или, наоборот, прибыль есть, а денег нет. Да-да, и такое бывает.

Если деньги есть, а прибыли нет, чаще всего в компании много авансов покупателей или долги поставщикам, и компания живет за счет этих еще не своих, еще не заработанных денег, либо есть кредиты или займы, которые директор может просто незаметно для себя «проесть».

Приведу кейс. У компании есть деньги на счетах, все счета оплачиваются без затруднений. У компании два собственника: один считает, что с бизнесом все в порядке, ведь денег на счетах достаточно, второй собственник сомневается, так как управленческих отчетов нет и картина непонятна. Собрали управленческие отчеты. ОПиУ показал убыток за прошлый год и накопленный убыток за текущий в размере 6 млн. рублей. По ОДДС остатки на счетах есть, около 2 млн, денежные потоки разделены по видам деятельности: операционный, финансовый и инвестиционный. Увидели, что чистый денежный поток по операционной деятельности – отрицательный. Т. е. поступлений по основной деятельности меньше, чем выплат. Вся разница покрывалась финансовой деятельностью – попросту взятым кредитом, который компания потихоньку «проедала». Баланс показал задолженность по кредиту 10 млн рублей. Но «управленки» в компании не было, полной картины тоже. И собственник жил в уверенности, что в его компании все в порядке.

Если прибыль есть, а денег нет, то ситуация часто обратная: компания не собирает деньги клиентов, не работает с дебиторской задолженностью, платит много авансов поставщикам, выводит из бизнеса больше, чем зарабатывает, покупает слишком много запасов или вкладывает в новые проекты.

Еще один кейс. Обратился собственник компании со следующим запросом. Бухгалтер подает отчет о прибыли, в котором прибыль составляет 80 млн рублей в год. А денег на счетах – всего 2 млн, притом, что и кредитов уже на 15 млн, так как денег постоянно не хватает. У собственника возник резонный вопрос: где же деньги, если есть прибыль. Опять же сформировали управленческую отчетность. Увидели, что да, выручка и прибыль в компании есть, и даже очень хорошая. Но при этом далеко не вся выручка превращается в деньги – поступления от покупателей. Большая часть выручки оседает в виде дебиторской задолженности, так как менеджеры давали очень большую отсрочку покупателям. Ведь план то у них был именно на отгрузки и продажи, а сбор денег никто не контролировал. Также большая часть заработанной прибыли тратилась на товарные запасы. Анализ товарных остатков показал, что на складе есть товары, которые не продавались год и даже два. Опять же потому, что мотивация у менеджеров была только на своевременные поставки. А на контроль запасов и оборачиваемости их никто не мотивировал.

К счастью, чаще всего эти ситуации решаемы, если вовремя увидеть реальную картину в управленческих отчетах и принять верные управленческие решения.

Как видим, уже два отчета значительно расширяют видение бизнеса. А вот один отчет может показать ситуацию в компании лишь с одного ракурса и не показать всю реальную картину.

Пример ОДДС показан в таблице на страницах 191–192:

Наиважнейший его показатель – чистый денежный поток, особенно чистый денежный поток от основной деятельности компании (разница между поступлениями и выплатами).

ОДДС обычно ведется в разрезе юридических лиц, расчетных счетов, касс, видов деятельности (операционная, финансовая, инвестиционная и прочая) и статей.

Анализ и планирование ОДДС помогает избежать кассовых разрывов – нехватки денежных средств, одной из наиболее болезненных ситуаций в бизнесе: предотвратить их появление, запланировать необходимость привлечения кредитов и займов.

Управленческий баланс – последний из триады главных отчетов. Последний по списку, но не по значимости. Вообще можно услышать различные версии степени важности или главности каждого из трех отчетов. Я же считаю, это все равно что спорить, что важнее: слух, зрение, обоняние или осязание. Каждое из этих чувств дает нам возможность увидеть и получить полное представление о предмете или явлении. Так и наличие всех трех отчетов позволяет нам получить наиболее полную картину о состоянии компании. Из-за отсутствия какого-либо из отчетов может получить ложную картину и совершить ошибки.

Управленческий баланс – это срез информации об имуществе и обязательствах компании на определенную дату. Он составляется на определенную дату, чаще всего на начало или конец месяца. Если предыдущие два отчета составлены на год с помесячной детализацией, то и баланс желательно составлять на конец или начало каждого месяца.

Баланс состоит из двух частей: актива и пассива. В активе отражается все имущество компании, сгруппированное по видам: внеоборотные активы (здания, оборудование, капитальные вложения и т. п.) и оборотные активы (денежные средства, запасы, дебиторская задолженность и т. д.). В пассиве – источники формирования этого имущества: собственный капитал (уставный или добавочный капитал и накопленная прибыль) или заемный капитал (долгосрочный или краткосрочный по кредитам и займам или кредиторам).

Пример баланса показан на картинке:

Это один из трех главных управленческих отчетов, он показывает:

1. Стоимость имущества компании на данный момент (итог баланса).

2. Перечень имущества компании (смотрим актив и его разделы).

3. Чем обеспечено это имущество – собственным или заемным капиталом (смотрим пассив баланса и его разделы).

Баланс лучше смотреть в динамике: растет ли стоимость имущества, как меняются соотношения частей баланса.

Важные принципы формирования управленческих отчетов:

1. Все отчеты (ОПиУ, ОДДС, баланс) надо собирать помесячно за весь год.

2. Обязательно добавляйте колонки «Итого».

3. Можно добавлять для сравнения данные прошлых лет.

4. Выведите колонку «Среднее значение» – посмотрите среднемесячные значения всех показателей.

5. Рекомендую все три отчета (ОПиУ, ОДДС и баланс) собрать в одном месте – в одном файле.

6. Сделайте по всем отчетам анализ, выводы и рекомендации самим себе в письменном виде.