Текст книги "Воркбук собственника. Как проверить свой бизнес и повысить прибыль"

Клиентская база

1. Есть ли ранжирование клиентов по категориям (А, В, С).

2. Есть ли понимание, кто сколько денег приносит.

3. Есть ли понимание, сколько времени уделяется тому или иному клиент и коррелирует ли это с принесенной прибылью.

4. Оценивается ли уровень удовлетворенности клиента.

Далеко не все компании анализируют своих клиентов. А ведь это ваши деньги.

Пример. Торгово-производственная компания даже имела СРМ-систему. И на первой встрече с заказчиком он мне с гордостью показал: вот наши клиенты, мы их видим, контролируем. На мой вопрос: «А как вы понимаете, какой клиент к какой категории относится?», он удивленно спросил: «А зачем?»

Очень важно распределить клиентов по категориям. Можно разработать целую систему, учитывая много параметров и показателей. Но если вы никогда этого не делали, то для начала можно использовать три категории: А, В и С.

Клиенты категории А – это бюджетообразующие, жизненно важные для вас клиенты. Те 20 %, обеспечивающие вам, по закону Парето, 80 % оборота. Вам важно их контролировать, знать их структуру и понимать всю цепочку принятия решений всеми лицами. Любое изменение в их деятельности может привести к негативным для вас последствиям.

Пример. Когда я работал менеджером по продажам, у меня был коллега, у которого имелся очень крупный клиент. Мой коллега просто один-два раза в месяц получал от него заявку и отгружал заказ, благодаря этому выполняя большую часть плана, оставшуюся, уже небольшую, сумму «добивал» другими клиентами и получал бонус.

Однажды заявок не было, и он к середине месяца начал беспокоиться, но на совещаниях отвечал на вопросы руководителя, что все в порядке, заказ будет позже: сейчас определяют потребности, а потом в одной заявке будет расширенный заказ. Руководитель одобрительно кивал головой, и мы начинали обсуждать другие вопросы. Мы с коллегами советовали ему позвонить клиенту, узнать, как дела, на что он отвечал, что все нормально, и он позвонит позже. И вот за неделю до конца месяца он связывается с клиентом и узнает, что сменился менеджер по закупкам, новый менеджер пришел со своими поставщиками, и компания начала делать закупки у них. Конкуренты, которые поставляли идентичный продукт и которых тоже знал рынок, через нового менеджера по закупкам узнали все условия, предложили дополнительные услуги, например бесплатную доставку, дали пару процентов дополнительной скидки и большую отсрочку, плюс выделили бюджет на совместный маркетинг. Потом мы узнали, что новый менеджер по закупкам нашего клиента был родственником одного из конкурентов-поставщиков.

Второй пример. Когда я работал в этой же компании менеджером, у меня был клиент, который приносил мне около 60 % моего плана продаж. В отличие от моего коллеги, я регулярно общался со своим закупщиком. Но и мой клиент в один прекрасный момент перестал покупать у меня часть продукции, сократив оборот с 60 до 20 % моего плана продаж. Я тут же договорился о встрече, и мой первый вопрос был: «Почему?» Закупщик ответил, что у них раз в год происходит анализ ассортимента, поставщиков и условий. И все решения принимаются на совещании с директором по закупкам, техническим директором и директором по продажам. И мой конкурент весь этот год выстраивал диалог с этими директорами и этим закупщиком и пролоббировал замену части продукции с моих поставок на свои. Я спросил: «А почему же ты не сказал? Я бы подсуетился». Он дал в тот момент непонятный, а сейчас очевидный для меня ответ: «Мы с тобой работаем около года, и ты регулярно приезжал, да. Интересовался графиком закупок и пытался его увеличить. Но ты не пытался понять, как устроены наши внутренние процессы и как организована наша работа. При всем уважении это твоя работа. Моя работа – найти лучшие условия. Я их нашел».

Какие выводы можно сделать? Важно понимать, кто приносит тебе деньги. Важно понимать структуру и процессы компании, а также знать лица, которые влияют на принятие решений. Важно, чтобы сам руководитель был знаком с ними и регулярно их посещал. Будучи генеральным директором, я всегда стараюсь познакомиться с топами и даже собственниками.

Клиенты категории В – те, кто берет и у вас, и у конкурентов. Важно уделять внимание и им и держать их рядом. Часто для того, чтобы они стали клиентами категории А, им нужно дать дополнительную скидку или преференции, но у нас есть бюджет, и мы понимаем, за счет кого его делаем, и компанию все устраивает. Либо у вас есть два принципиальных клиента, которые не согласятся работать на одних и тех же условиях, и вы традиционно работаете только с одним из них, а другому не даете скидки такого же уровня.

Как только кто-то из категории А оказывается у вас «в зоне риска», вы должны среагировать и перенести кого-то из В в А, компенсировав риск. И если, как в примере выше, получится так, что тот, с кем вы всегда работали, оказался «в зоне риска», надо дать условия тому, кому их раньше не давали.

К категории С относятся клиенты, которые делают запросы, но не берут или берут очень редко, или добирают продукцию, если нет товара у конкурентов. И при переносе клиента из категории В в А мы должны перенести кого-то из категории С в В. То есть необходимо сохранить баланс.

Частая ошибка думать, что «Мне не нужна категория С, поставлю задачу – всех перетащить в В». Пусть менеджеры бросят категорию А и С и будут заниматься только В. Но это в теории, на практике клиенты категории С будут там всегда, и объем усилий, которые вы приложите, не будет компенсирован прибылью от категории А или В, плюс менеджеры будут говорить вам, что есть две компании, они жесткие конкуренты, и надо выбирать, с кем работать, а другим клиентам нужно штрих-кодирование, а у нас в этом году нет ресурсов и бюджета на этот функционал, или третьему нужна сумма доставки от 1 рубля и так далее.

Надо понимать, сколько времени мы уделяем тому или иному клиенту и коррелирует ли это с получаемой прибылью. Примерно в 90 % случаев выясняется, что 70 % времени менеджеры тратят на категорию С. Клиенты этой категории – самые добродушные ребята, они любят и поболтать, и жизни поучить, и объяснить, что у вас не так, и ходят на все ваши мероприятия, и везде первые. И менеджеры с ними любят поговорить, чаю попить. Но они почти ничего не покупают. И при этом клиентам категории В уделяется 20 % времени, а клиентам категории А – не более 10 %.

Этим нужно управлять, это надо контролировать. Работая генеральным директором и внедрив СРМ, я обнаружил ту же статистику и в своей компании. Вот пример по количеству событий (событие – это звонок, письмо, встреча, мероприятие и т. п.) с клиентами всех категорий в начале моего пути в данной компании:

А – 9 событий (7 %);

В – 27 событий (19 %);

С – 103 события (74 %).

И как стало:

А – 43 события (31 %);

В – 35 событий (25 %);

С – 61 событие (44 %)

Это еще не идеал, но изменения уже на лицо: как по работе с клиентами, так и по продажам.

Какие же задачи ставить отделу продаж при работе с категорией А?

Можно управлять через мотивацию (как правило, я использую ее), где менеджер получает 70 % премии при выполнении плана продаж или нормы по объему валовой прибыли (зависит от ниши и бизнес-модели) и по 10 % – за каждую задачу (KPI), их может быть максимум три, можно ставить и две, если для нас стратегически важно усилить решение данной задачи через мотивацию. Этим параметром я «играю», меняя его в зависимости от задач. Например, KPI на квартал в низкий сезон может включать обучение и посещение текущих клиентов, возврат потерянных и т. п., а KPI на второй квартал меняется на поиск новых клиентов, и в него добавляется работа с категорией А.

Пример схемы, которую сдают менеджеры.

Когда менеджер начинает узнавать структуру компании, узнавать процессы клиента, у него у самого появляются дополнительные задачи. Задача его руководителя – направить подчиненного, не пропустить эту информацию, помочь правильно сформулировать задачи.

Например, менеджер выяснил, что заявки, которые он получает от логиста, формируются руководителем отдела закупок, или логист просто анализирует склад, или программа сама дает список, что рекомендуется пополнить.

То есть уже появляется несколько дополнительных задач.

1. Понять, как программа производит расчет. Скорее всего, есть разные категории товаров. А наш продукт в какой? Почему именно в этой категории? Как ее улучшить?

2. Кто еще влияет на принятие решения о закупке? Не во всех компаниях проводится анализ потерянных сделок. Клиент запросил – менеджер посмотрел и ответил, что нет в наличии, – клиент ушел. То есть можно провести переговоры с отделом продаж или с их руководителем и попробовать собрать эти данные, и уже прийти с аналитикой по упущенной прибыли.

3. С удивлением обнаруживаем, что у клиента есть свой маркетинг. Кто за него отвечает? Почему заходя в офис или на сайт клиента, мы видим баннеры или плакаты не с нашими продуктами? Кто принимает решения, как на них влиять?

4. Отдел продаж – необходимо знать всех менеджеров, и если есть люди, которые выставляют счета или делают подбор, или отвечают на запросы клиентов, надо начать выстраивать коммуникацию и с ними.

5. Может ли сотрудник, делающий подбор, предлагать ваши аналоги (если клиент прислал запрос на вашего конкурента)? Как строится его мотивация? Как вы можете повлиять на этот процесс?

6. Насколько выставляющие счета сотрудники понимают, что на что можно поменять, или они просто работают по запросу клиентом артикула? Как строится их мотивация?

В одной из компаний я проработал все эти вопросы, и вот что получилось.

1. Директор по закупкам вместе с финансовым отделом раз в год анализируют ассортимент – смотрят, где сколько зарабатывают, оборачиваемость, бонусы от поставщиков и т. п. – и составляют карту по продуктам разной категории. Если твой продукт в категории 1, то постоянно пополняешь склад, есть минимальный запас, а программа всегда формирует заявку, чтобы не допустить снижения количества, или сотрудник отслеживает это сам. Если твой продукт в самой последней категории – заказ осуществляется только в ручном режиме под конкретного клиента и запрос. Я проработал это с отделом продаж, составил картину по потерянным сделкам (когда продукта не было в наличии при обращении клиента) и убедил повысить категорию моего продукта.

2. Я познакомился с отделом маркетинга, согласовал баннеры на сайт, получил разрешение разместить свои стенды в офисе клиента, в счетах сделали подписи о моем продукте. Также разработали акцию и использовали рассылку по всей клиентской базе клиента.

3. Счета выставляли несколько девушек, и они не хотели погружаться в технические дебри, чтобы делать переподбор с конкурентов. Я проанализировал с ними топ-50 продуктов по продажам, сделал таблицу замены (артикул конкурента – мой артикул), оформил ее в красивую рамочку и подарил. Мотивация строилась по объему вала, а так как мой продукт был менее известен и не подвержен демпингу, на нем они могли быстрее сделать план продаж. Я попросил список топ-10 их клиентов и посетил их, познакомил с моим продуктом, показал преимущества. Шесть из десяти начали работать с моим продуктом. Девушки были очень благодарны, выросла их лояльность ко мне и моему продукту.

4. Я также познакомился с ребятами из технической поддержки. Их мотивация тоже строилась на объеме валовой прибыли по реализациям, где они делали подборы и консультации. Презентовал им программу подбора, к этому времени девушки из отдела по выставлению счетов уже начали меня продвигать. Дальше задача стояла в быстром реагировании на их запросы и в поддержании контакта.

Данный пример показывает, что как только я начал погружаться в процессы и структуру клиента, у меня автоматически появлялись задачи. И прирост этого клиента за год работы составил 300 %.

Оцениваем ли мы уровень удовлетворенности клиента? Есть такое понятие NPS. NPS расшифровывается как Net Promoter Score, «индекс потребительской лояльности», оно помогает оценить, насколько текущая аудитория заинтересована в вашей компании, товарах или услугах.

Важно понимать, насколько ваши клиенты довольны вашим сервисом. Его нужно измерять и анализировать. Важно понимать, что нравится вашим клиентам, а что нет.

Реагировать на недовольства и убирать их. Вы будете удивлены, когда начнете изучать эту информацию.

Вот примеры решений (они, как правило, несложные), которые мы внедрили после изучения NPS.

– В оптовой компании создали инструкцию, как попасть на склад компании, где мы арендовали склад на большой территории, так как у многих клиентов был наемный транспорт и нас долго искали.

– Доработали кнопку «Чат со специалистом», так как при использовании мобильной версии сайта этот значок постоянно выскакивал и загораживал часть информации и его трудно было убрать.

– В детском центре кухня открывалась в 11:00, а сам центр – в 10:00, и родители не могли ни позавтракать, ни выпить чай или кофе. Мы договорились с местной пиццерией на 1 этаже использовать их меню с 10:00 до 11:00 с приоритетной доставкой в течение 15–20 минут.

– В компании-представительстве добавили в коммерческое предложение ссылку на продукт и описание, так как клиенты раздражались, что они отдают наше коммерческое заказчику, а тот забивает каждую позицию в интернет и читает, что это; зачастую выпадали «кривые» сайты с некачественной информацией, и клиент отказывался, не поняв до конца ценность продукта.

Как вы видите, решения простые, но каждое из них дает клиентам больше позитива при выборе ваших товаров или услуг. А сколько клиентов закрыло сайт, так как они устали пытаться закрыть чат со специалистом? Сколько клиентов больше не пришли в детский центр, потому что ребенок доволен, а родители нет, и скольким знакомым они не порекомендуют вашу компанию? Это все потери.

Все тут вроде бы очевидно и должно быть по умолчанию. Но, к сожалению, в операционной работе и потоке дел мы не анализируем это. А надо всего лишь спросить клиента, задав верные вопросы, и он сам все расскажет.

NPS нужно измерять и анализировать, на эту тему есть много информации и книг от хороших специалистов, поэтому я не буду останавливаться на этом подробно. Моя задача – направить вас и показать важность данного показателя.

Продукты

1. Есть ли ранжирование товаров по категориям (А, В, С) и понимание, какой товар сколько денег приносит.

2. Оцениваются ли угрозы рынка и есть ли план по развитию портфеля?

По аналогии с категориями клиентов важно понимать, на каких продуктах вы зарабатываете, а на каких – нет.

Пример. Я проводил аудит компании, в ходе нашего разговора директор не смог ответить на данный вопрос и назвал самые известные марки, про которые он знал, что они продаются в большом количестве и по ним идут регулярные поставки. После доработки 1С и внедрения отчета по валовой прибыли мы увидели картину, что повторяется в каждом бизнесе: есть продукты с высокой оборачиваемостью, но с низким показателем маржинальности. То есть компания зарабатывает на объеме, а продуктов с высокой маржинальностью продается очень мало.

Что мы сделали?

1. Разделили всю матрицу на группы (А – высокомаржинальная группа, В – средняя группа, С – низкомаржинальная, но с большими объемами).

2. Поменяли мотивацию с плана продаж на план по объему валовой прибыли по товарным группам. То есть менеджер мог продавать только продукты категории С, но оборот должен быть в 2–3 раза выше, чем раньше. Как правило, это категория товаров, которая «сама себя продает»: или сильный бренд, его все знают, или один из основных продуктов. Эта категория нужна для ассортимента, но должна работать как магнит, и задача менеджера – увеличить чек, сделав допродажи других продуктов или услуг.

3. Мы наняли одного менеджера на продажу только высокомаржинальных продуктов. Его мотивация включала только отдельные продукты группы А.

Далее задача руководителя заключалась в том, чтобы контролировать продажи по группам товаров, и через 6 месяцев картина начала меняться.

Есть еще один момент: необходимость оценивать угрозы рынка. У вас есть бизнес, и он работает. Вы получаете прибыль, хотя хотелось бы больше, и вы стараетесь. Но очень часто нет анализа рисков.

Задайте себе несколько вопросов и найдите на них ответы.

1. Что, если ваш поставщик завтра закроется или даст лучшие условия вашему конкуренту?

К моему коллеге-консультанту обратился клиент, который имел монопродукт – продавал эхолокаторы от поставщика из Прибалтики. И в силу событий 2022 года поставщик начал менять риторику отношений. Клиент попросил помощи: «Что делать, может быть, переориентировать бизнес?» Разобрали на составляющие бизнес-модель, разобрали продукт и клиентов. В итоге нашли в Азии поставщиков компонентов эхолокатора и начали заказывать отдельно комплектующие, собрали команду и начали выпуск в России аналогичного продукта плюс посмотрели профиль клиента и расширили продуктовый портфель, добавив туда несколько устройств. А по-хорошему надо было заранее иметь четкий план, что делать в день Х, так как нам потребовалось время, чтобы разобраться и найти решение, и все это время компания тратила свои сбережения.

2. Что будет, если ваш опытный менеджер или команда уйдет?

Далеко не все компании собирают данные по клиентам и истории взаимоотношений. Ко мне обратилась компания с юга России. Открыли бизнес, наняли менеджеров, и компания начала расти, все хорошо. Но в один день все менеджеры ушли и открыли компанию-конкурента. Обороты упали в несколько раз. Новые менеджеры не могли нигде посмотреть, какие клиенты были у компании, какие договоренности с ними были, и потребовалось время, чтобы восстановить связи.

3. Что вы будете делать, если из-за событий 2014–2022 годов поставщик прекратит поставки или возникнет дефицит какого-то продукта?

Компания, которая имела более 60 % оборота по одному из четырех направлений своего портфеля, столкнулась с дефицитом отдельных элементов. После анализа было принято решение вложить средства в популяризацию направления, которое занимало 10 % оборота, так как это был более сложный продукт, но более устойчивый к поставкам. Была разработана программа дополнительного обучения менеджеров (они должны были более глубоко знать продукт и уметь донести ценности), перестроена мотивация, был проведен анализ территорий (так как нужно было искать новых партнеров, которые умеют продавать более сложные решения), поиск альтернативных поставщиков. За год работы доля этого продукта выросла до 40 %, а доля дефицитного направления снизилась до 25 %. Компания восстановила все показатели, хотя на это ушел почти год.

4. Могут смениться покупательная способность населения и поведение покупателей (покупали всегда один продукт или услугу или продукт определенной ценовой категории).

Я уже приводил пример детского центра, где после анализа были внедрены дополнительные офферы для клиентов, имеющие запрос целевой аудитории, например услуга персональной няни, которая присматривала за ребенком, пока родители были в магазинах или кино.

5. Может ли правительство решить, что ваша ниша имеет приоритеты, отличающиеся от частного бизнеса?

Ко мне обратился клиент, занимающийся продажей газа. Его поставщик во время периода COVID-19 не имел мощностей по продаже кислорода партнерам, поэтому все, что производилось, продавалось напрямую в медицинские учреждения. Клиент потерял год без основного продукта, и мы составили бизнес-модель, нашли инвестора и поставили установку по производству кислорода, начали развивать другие газовые направления, что позволило выжить в период дефицита кислорода.

Что важно сказать: риски будут всегда и невозможно со стопроцентной уверенностью ожидать их с определенной стороны. Но важно не допустить ошибок, которые делают ваши коллеги. Для этого надо не погрязнуть в операционке, а подняться наверх, посмотреть на бизнес, как говорится, с высоты птичьего полета и увидеть картину целиком. Для этого вы как предприниматель должны поменять свое мышление. Об этом мы поговорим подробнее в главе «Мышление».

Раздел 7. HR как элемент продаж

Спасибо за помощь в написании раздела Лидии Егоровой

Зачем бизнесу HR? Ответ, казалось бы, очевиден, но все не так просто. И в большинстве случаев главная проблема заключается не в отсутствии профессионализма, а в том, что даже высококвалифицированным специалистам в этой области непросто отстоять свои компетенцию, стратегию или точечное решение и продать их бизнесу. Далеко не всегда получается говорить с коммерсантами на одном языке. И я решил посвятить эту главу по большей части техникам HR-продаж и тому, как можно добиться желаемого.

Владеть определенными техниками должны не только HR-специалисты компании, но и топ-менеджеры. Это поможет им эффективно вести переговоры и управлять коммуникацией на любом уровне продаж, вне зависимости от статуса второй стороны переговоров.