Текст книги "Воркбук собственника. Как проверить свой бизнес и повысить прибыль"

Как оценивается работа PR?

В этой книге мы не будем углубляться в терминологию метрик и инструментов PR, потому что это отдельная большая тема. Выделим только основные показатели для измерения работы PR-специалистов.

1. Медиаиндекс

Медиаиндекс учитывает показатели цитируемости, тональности и заметности сообщений в медиапространстве для конкретной компании, бренда или человека. Чем выше индекс, тем позитивнее упоминания компании. Эти показатели выявляют с помощью таких сервисов, как, например, «Медиалогия». Кстати, даже если вы еще не подключали в своей работе PR, но работаете давно и, возможно, кто-то про вас уже писал, будет нелишним измерить эти индексы, так как они покажут наглядную картину того, как вы уже представлены в инфополе. Если вы выставлены там не в лучшем свете, это нужно исправлять. А еще благодаря этому инструменту можно следить за медиа-активностью своих конкурентов.

2. Охваты

Охваты – это количество людей (обязательно ЦА), которые прочитали ваши статьи, комментарии в СМИ, посмотрели онлайн-выступление и т. д. Данные можно запросить у редактора СМИ, если на сайте не указывается количество прочтений и просмотров, посмотреть посещаемость ресурса в той же «Медиалогии» или в медиаките издания. Охваты напрямую влияют на узнаваемость бренда, и чем они выше, тем лучше сработал PR-специалист.

3. PR Value

Это показатель, указывающий на то, сколько денег сэкономила компания, опубликовав материал (или выступив на конференции), минуя коммерческий отдел. Бюджет на PR нужен не во всех случаях, и, как правило, если инфоповод интересен, то PR-специалист может убедить редактора или организатора взять спикера на бесплатной основе. Таким образом, представитель компании получает публикации в крупных федеральных СМИ, глянцевых журналах или выступает на крупных площадках, экономя сотни тысяч, а то и миллионов рублей и просто выплачивая гонорар PR-специалисту.

4. Количество привлеченных клиентов

Мы уже говорили о том, что нельзя ждать от PR мгновенного результата в виде роста продаж. Однако и совсем «отвертеться» от этих показателей у PR-отдела все же не получится, при условии что внутри компании все бизнес-процессы работают гладко. Когда клиент идет к покупке, то менеджеру по продажам стоит поинтересоваться, откуда он узнал о компании. Часто бывает так, что люди действительно забывают, что прочитали какую-то статью о компании или увидели выступление руководителя, но, если такие упоминания все же есть, ваш PR работает.

Личный бренд собственника и топ-менеджеров

В любом публичном бизнесе сильный бренд основателя компании и топ-менеджеров существенно увеличивает шансы компании выделиться на фоне конкурентов. Люди покупают у людей – этот тренд наметился уже давно и не собирается сдавать своих позиций. Персональная узнаваемость – гарантия того, что вы отделитесь от конкурентов и всегда будете обеспечены качественными лидами. Элементарный пример: даже в такой массовой сфере, как психология, люди идут в клинику Курпатова, потому что знают, кто это такой и что в этом центре им окажут качественную услугу, за которую человек отвечает своим именем. А его имени и компетенциям они доверяют. Студии маникюра Лены Лениной тоже никогда не пустовали, потому что за услугой стоит прокачанный личный бренд, гарантирующий качество. В конце концов, Илон Маск вообще распустил весь PR-отдел SpaceX, потому что продажи и репутация компании полностью держатся на его личном бренде. Так можно продолжать до бесконечности.

Абсолютно каждому предпринимателю и желательно топ-менеджерам компании нужно развивать персональный бренд. Причем можно и не нанимать PR-специалиста, а делать все самостоятельно. Для этого нужно разобраться в медийных площадках, где может быть ваша аудитория, научиться вести соцсети и выделить на это время. Прокачивать личный бренд всегда уместно, поэтому, если у вас нет средств на открытие PR-отдела или наем личного PR-консультанта, все равно развивайте персональный бренд хотя бы своими усилиями.

PR – это инвестиции в имидж компании, ее узнаваемость среди клиентов и доверительные отношения с аудиторией. Психология покупателей устроена так, что мы предпочитаем обращаться за услугами не к ноунеймам, а к тем, про кого уже что-то слышали, видели и читали. И именно PR-инструменты позволяют выйти из тени конкурентов и заявить о себе на большую аудиторию именно так, как вам нужно, построив с ней долгосрочные отношения.

Раздел 6. Продажи

Продажи всегда стоят на острие бизнеса, это тот отдел или те люди, которые приносят деньги и содержат всю компанию. Но не только они влияют на бизнес, и даже правильно настроенный отдел продаж не всегда может помочь.

Пример. Компания-поставщик, в которой наметилось «падение». Поменяли отдел продаж, проводили тренинги и финансировали маркетинг для привлечения новых клиентов. Эти меры давали толчок на некоторый срок, но потом – опять скатывание. Собственник не понимал, в чем проблема, а оказалось, все очень просто. Бухгалтерия и склад компании вели неосознанную «подрывную деятельность». Бухгалтер поставщика был настолько требователен к документам клиентов и общался с позиции «Я тут царь, вы обязаны», а склад не был замотивирован снижать время ожидания клиентов на погрузку и количество пересорта в поставках, что постоянно приходили возвраты и претензии: эту позицию не доложили, ту позицию отгрузили сверх заявки. Клиенты просто через какое-то время принимали решение уйти к конкуренту.

Тем не менее в глазах обычного бизнесмена отдел продаж – то, что нужно контролировать прежде всего, то, что главное в бизнесе. Недаром все бизнес-тренеры и недобросовестные представители онлайн-обучений инфоцыгане сейчас активизировались и предлагают чек-листы и курсы по построению отдела продаж. Никто не говорит про курсы построения процессов или формирование навыков правильного общения бухгалтерии с клиентами. Но всегда трудно собственнику принять (осознать) свои ошибки и необходимость их исправить: «Это все не умеют работать, я построил бизнес, и я не могу ошибаться», «Это рынок изменился, и команда не может подстроиться, надо всех поменять». Примерно такие мысли чаще всего звучат в голове. И конечно же, лучше купить курс или пройти обучение за 300К, где ему дадут все инструменты по построению отдела продаж, и жизнь его изменится… Как правило, потом они попадают ко мне и моим коллегам по цеху.

Итак, с чего же начинается аудит компании в области продаж?

План продаж

Есть ли он, не взят ли «из воздуха», не составлен ли по «хотелкам» собственника или рекомендациям высококвалифицированных «специалистов» в социальных сетях, например, «желаемая вами цифра +20 % = ваш план продаж», менеджеры не тянут план, не получат бонусы, и вы сэкономите и бонусом получите свою желаемую цифру по продажам.

План продаж формируется исходя из плана по прибыли предприятия. То есть объема денег, который должны принести продажи, чтобы покрыть все расходы, + принести деньги собственнику (по-хорошему еще нужно учитывать налоги и выплаты, иметь статьи на развитие, резервный фонд и т. п., но здесь мы говорим о базе и более подробно поговорим об этом и видах бюджетов в разделе «Финансы»). Далее, формируя план по прибыли мы должны опираться на затраты, они бывают постоянные (зарплата, аренда, хозяйственные расходы и т. п.) и переменные (налоги, взносы и т. п.). Далее мы делаем планирование по норме прибыли с учетом постоянных затрат и сезонности (если она имеется в вашей нише, то весь год – это 100 % продаж, и мы смотрим по сезонности распределение по месяцам продаж).

Разберем конкретный пример.

Ко мне обратилась небольшая компания. Задача – провести аудит и сформировать точки роста, выявить слабые моменты. В ходе первой беседы выяснили, что план продаж и сам процесс бюджетирования не налажен в компании. Контроль по показателям лежит на бухгалтерии, он в середине каждого месяца показывает результат, и собственник или начинает всех «будоражить» (надо догнать отставание плана, и отдел продаж в стрессе, опять план продаж новый), или докладывает из своих в кассу, чтобы покрыть минус. Ну а текущий план продаж он взял из параллельного аналогичного бизнеса, откуда и пришел сам собственник.

Мы начали с азов понимания плана продаж.

Существуют постоянные расходы: фонд оплаты труда (ФОТ), аренда, интернет, канцелярия = 180 000 рублей в месяц. И есть переменные расходы: товар и налоги, мотивация персонала. Я осознанно убрал статью налогов, так как ее я всегда делаю с учетом некой финальной модели, понимая, что нужно «подкрутить». То есть если в целом бюджет у нас «красивый», с прибылью и отсутствием постоянных инвестиций собственника, то эту модель я даю бухгалтеру, и он на нее накручивает картину по налогам. А если идти (и такое часто встречаю) от обратного, то можно так и не начать бизнес, постоянно его «докручивая».

Есть уровень маржи на рынке – 25 % (исходя из текущего портфеля продуктов/услуг компании). Норма прибыли рассчитывается исходя из цен конкурентов + нашей себестоимости и/или нашего опыта, если мы давно на рынке и понимаем, какая она.

Если это стартап, то мы изучаем цепочку «производитель (поставщик) – дистрибьютор (дилер) – конечный клиент». И понимаем, что у нас, с одной стороны, есть входные условия (за что покупаем) и, с другой стороны, есть конкуренты с ценой на рынке в выбранной нише. То есть если вы покупаете продукт за 100 рублей, то при всем желании не сможете его продать за 800, так как у конкурентов аналогичный товар с такими же характеристиками в таком же ценовом сегменте стоит 120–130 рублей (важно отметить, что это все в ближайшей перспективе, так как существуют инструменты позиционирования и увеличения стоимости товара или услуги при повышении уровня сервиса, но мы говорим про здесь и сейчас).

Также собственник указал, что хочет получать минимум 100 000 рублей от бизнеса ежемесячно.

Итак, сводим все данные в таблицы (см. на страницах 112, 113) и смотрим текущую картину его бизнеса (без налогов и без маркетинга).

Мы видим уже по данной таблице, что имеются минусовые месяцы (выделены красным в строке «Доходы – Расходы) и что данный бизнес без маркетинга и без налогов может приносить собственнику дополнительно 252 500 рублей за весь год, помимо его ежемесячных выплат в размере 100 000 рублей.

Казалось бы, картина более-менее нормальная по году. Наблюдаются минусы по месяцам, но собственник получает свои ожидаемые деньги ежемесячно и не вкладывает свои средства. Но! Добавим маркетинг, у него было 2 % от товарооборота.

И картина уже с минусом. То есть из своих 1,2 млн. (100 000 *12 месяцев), которые он получит по итогу года, собственник должен вернуть обратно в кассу 257 500 рублей.

А дальше эту табличку берет бухгалтерия и начинает считать НДС, налог на прибыль, обязательные выплаты по зарплатам (взносы на пенсионное страхование, медицинское страхование, социальное страхование, страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний и т. п.). И собственник не то чтобы остается с минимальной прибылью 1,2 млн – 257 500 = 942 500 и хоть как-то соглашается с такой прибылью, так еще и отдает все, что осталось, и свои еще докидывает.

И здесь как раз нужно работать: или увеличивать план продаж, или сокращать расходы, или принимать управленческое решение, или перестраивать полностью модель бизнеса. Увеличивать продажи, маркетинг, работать с расходами, рассматривать понятия «средний чек», LTV, NPS, формировать новые направления и новые товарные группы и контролировать все процессы или смириться и оставить все как есть.

Главное – это осознать и принять, что текущая ситуация – следствие компетенции собственника. О том, какие есть пути решения, поговорим в разделе «Мышление».

Чтобы специалисты сейчас не закатили глаза, прокомментирую: это часть бюджета как пример, приведенный для понимания основ и закладывания принципов формирования плана продаж у собственника. И показана картина, когда учитывается сезонность и есть кассовые разрывы (пример про кассовые разрывы приведен в разделе «Управление»). Здесь можно добавлять строки для детализации. Это пример построения плана продаж без учета бюджета движения денежных средств (БДДС или cashflow). Я также не погружаюсь в непредвиденные расходы, налоги или резерв и т. п., а привожу самый простой план, так как, к моему удивлению, встречаются компании, даже производственные, которые не имеют плана продаж и не понимают, как его делать.

Понимая структуру этого бюджета, мы уже можем определить, сколько выделить на маркетинг, что надо делать: увеличивать план продаж или сокращать расходы, или принимать управленческое решение, что в какие-то месяцы мы берем средства из резерва или из чистой прибыли.

Анализ работы отдела продаж

1. Как строится работа: как ставятся задачи, есть ли качественные и количественные показатели для оценки эффективности работы.

2. Как строится мотивация: есть ли она вообще и насколько мотивирует.

3. Как строится контроль руководителем: есть ли планерки, формы отчета (СРМ или хотя бы форма в XLS).

4. Качество компетенций по знанию продукта и/или услуги.

5. Кто и как ставит задачи?

Проводя аудит в одной компании, я был удивлен тем, что руководитель регулярно не общался с менеджером. «Планы то выполняются, то нет, зачем с ним разговаривать: когда не выполняются, я его вызываю, и он объясняет почему», – сказал руководитель.

Руководитель был не в курсе операционной работы менеджера. Нетрудно догадаться, что с моим приходом менеджер понял, что грядут изменения и контроль, ушел, открыл свою компанию-конкурента и продолжил работать с клиентами своего бывшего руководителя. Потом мы выяснили, что он уже давно продавал часть товара через свою компанию, а здесь пользовался ресурсами и как бонус получал зарплату. Ситуацию выправляли долго.

Как часто вы ставите четкие задачи с критериями оценки?

«Задача по SMART» – то, что знают все, но используют единицы.

SMART-цели – это метод постановки целей, который позволяет структурировать данные, отслеживать динамику и достигать плановых показателей.

SMART-задачи – формулирование конкретной и измеримой цели, определение сроков, а также необходимых ресурсов и инструментов для ее достижения.

Пример одной и той же задачи в видении «бизнес по-русски» и по SMART.

Как вы понимаете, задачи по SMART можно четко оценить. Указано, кто, что, когда должен сделать и что должно быть в итоге. Здесь остается мало места маневрам на невыполнение, а если что-то не выполняется и при данном подходе, то для меня это служит сигналом о том, что пора задуматься: адекватен сотрудник или это откровенный саботаж.

Что касается мотивации, руководитель часто «живет в другой реальности». Он считает, что все просто не умеют работать, а придуманная им мотивация – самая правильная. И периодически меняет людей.

Мои партнеры-консультанты, которые помогают бизнесу, работали с интересным кейсом. Заказчик пригласил их проверить компетенции сотрудников отдела продаж: они перестали эффективно работать и регулярно выполнять планы продаж, он хотел их уволить. Провели диагностику отдела продаж, серьезных проблем выявлено не было, зато обнаружилась очень сложная и демотивирующая система мотивации. Ее написал IT-специалист, и программа считала в конце месяца, кто сколько получит, учитывая огромное количество данных (средний чек, распродажа, старые клиенты или новые, логистика, пересорт товара и много других параметров). В итоге ни один менеджер не понимал, сколько он получит, а на определенные параметры он зачастую повлиять не мог, и у него опускались руки. После замены мотивации на более понятную, с понятными критериями, которые мог посчитать любой сотрудник, компания расцвела.

Как бы это ни звучало, бывает, что мотивация не мотивирует. Я всегда общаюсь непосредственно с менеджерами и задаю им (не руководителю, не директору, а линейному менеджеру или сотруднику) вопрос, насколько их устраивает мотивация. И ни разу не слышал ответ: «Все замечательно, меня отлично мотивируют». В такие компании меня не приглашают, или их просто нет, а приглашают в те, где есть проблемы. И когда я задаю следующий вопрос: «А какую мотивацию вы считаете идеальной для себя?» – получаю много информации, а истина, как говорится, где-то посередине. И здесь важно ответить на частый вопрос руководителя: «А почему же они не пришли и не сказали об этом?» Потому что. Потому что вы так все организовали, что не идут и не говорят.

Очень часто встречаю и такую картину: планерки проводятся хаотично, к ним не готовятся. Они проходят по принципу чайка-менеджмента: руководитель внезапно собрал всех и задал вопросы, на часть вопросов ответ получил, на часть – нет, так как никто не готовился, не понимал, что будут обсуждать. И убежал до следующего приступа информационной ломки: «А что у нас, кстати, по этому вопросу?»

Другая распространенная проблема – не фиксируются ответственные и сроки выполнения задач. Это приводит к тому, что на очередном совещании ответственный говорит: «Ой, а это надо было сегодня сделать?» или «Ой, а я ее по-другому понял» – и в итоге задача не выполнена.

Имеют значение день недели и время. Как в школе – в понедельник в 08:00 или 09:00 у нас планерка. Многие еще сонные и просто пьют кофе, не понимая, что происходит, кто-то дописывает отчет, пока с другими коллегами обсуждаются текущие вопросы. Эффективность этого всегда вызывала у меня много вопросов. Если компания что-то продает, то нужно собрать информацию от клиентов или поставщиков, и не все ее дали в пятницу, а если дали до пятницы, то уже информация может быть не актуальная или требует корректировки, также ее надо проанализировать и сделать выводы, и сотрудник дописывает отчет или пока едет в метро, или прямо на совещании, пока другие отчитываются. Встречал одну компанию, которая запускала многие акции в пятницу, как раз понимая, как работают их конкуренты и что данная информация может не попасть на понедельничную планерку. И пройдет еще неделя, пока в следующий понедельник конкурент не обсудит ответные меры или у директора конкурента не произойдет очередной принцип чайки, и он не соберет всех в среду, к примеру, когда до него поступит информация с рынка об акции, работающей уже несколько дней.

Или предположим: по понедельникам у нас совещания, а во вторник или четверг что-то происходит (машина не пришла, клиент не оплатил, не заказали товар и т. п.). Все бросают то, чем занимались, и «шеф собирает всех через час в кабинете» или при удаленной работе «через 15 минут все срочно в скайп». И все собираются, чтобы еще раз обсудить, что делать и как реагировать на событие. И так может быть несколько раз в неделю. В итоге если посчитать количество часов, то из пяти рабочих дней два тратятся на совещания.

В одной компании, где я проводил анализ, совещания длились 3 часа. С 19:00 до 22:00 по понедельникам. Я два раза почти засыпал, пока слушал скучные доклады руководителей, не имеющие никакой ценности, потому что они просто зачитывали данные из таблиц. Причем на совещании, помимо генерального директора, присутствовали и собственники. То есть ни собственники, ни генеральный директор не готовились к совещанию, чтобы задать конкретные вопросы, получить конкретные ответы и, как следствие, определить задачи, сроки и ответственных. Руководители и линейные менеджеры тоже не готовились. Это выглядело так, словно руководство вводят в курс дела. Участники совещания получали вопросы, на которые должны были найти ответы, и занимались своей работой до следующего понедельника, а так как руководство чаще всего забывало о своих вопросах, то сотрудники, которые это заметили, просто перестали тратить на них время.

В другой компании, где я делал карьеру как наемный сотрудник, было обычным делом растянуть совещание на 3–4 часа, чтобы обсудить все сплетни с рынка.

Как можно по-другому?

1. Я давно пришел к тому, что совещания надо проводить по средам. Это моя практика, и я ей доволен, но вы можете иметь другие опыт и видение. Среда – середина недели, и можно быстро реагировать на изменения. Два дня прошло, до следующего совещания еще два на этой неделе и два на следующей – есть что обсудить и можно понять, какие планы строить.

2. Должен быть протокол совещания, в котором записывается, какие задачи поставлены, кто ответственный и в какие сроки он должен выполнить задачи. Это минимизирует вероятность вариантов «Ой, пропустил» или «Ой, не успел». Здесь надо подчеркнуть, что:

a) руководитель должен системно и регулярно приучать сотрудников к тому, что их контролируют;

б) важно внедрить практику принятия задачи и сроков самим сотрудником, чтобы избежать ситуации, когда вы получаете ответ: «Я не успел». Этот ответ вы можете получить, если сотрудник просто записал, но не принял задачу и срок. Ему не хватило смелости сказать, что он «завален», или, исходя из его опыта, это бесполезно. Но это уже вопрос вашего стиля управления и компетенций руководителя. Я всегда говорю: «Если вы понимаете, что не успеете, сразу скажите об этом и объясните почему». И уже моя обязанность как руководителя понять приоритет этой задачи и, например, снять менее важную задачу, сделать акцент на этой. Здесь главное, чтобы сотрудник принял и задачу, и сроки;

в) если задача имеет срок выполнения более одной недели (среда-среда), то нужно спрашивать, на какой стадии выполнения она находится сейчас и что конкретно по ней сделано, то есть осуществлять промежуточный контроль. Сотрудники склонны переоценивать свои силы и могут отложить вашу задачу на последние несколько дней, потому что сейчас надо срочно ответить клиенту, позвонить поставщику и заняться еще чем-то более важным. А потом выясняется, что за 3 дня они не справятся, и задача или не будет выполнена, или будет выполнена некачественно;

г) протокол совещания высылается в день совещания всем участникам.

3. должен быть четкий временной интервал для доклада информации ответственными, чтобы совещание не превратилось в болтовню. К этому также необходимо приучать сотрудников, и себя в том числе.

Очень важно убедиться, что в области компетенций сотрудников по знанию продукта и/или услуги нет проблем. Очень часто менеджеры не знают до конца свои продукты или услуги, их преимущества по сравнению с конкурентами. Они не могут делать «допродажи» и увеличивать средний чек.

Я всегда провожу аудит в компаниях на предмет компетенций. Для этого я беру сотрудников компании и даю каждому, как в институте, билеты с вопросами. Результат всегда один и тот же. Из пяти менеджеров один знает хорошо все, трое продают только один-два продукта или услуги, а последний вообще ничего не понимает, просто выставляет счета или продает, что спрашивают (и у него, как правило, «хорошо подвешен» язык, что помогает ему «выезжать»).

Нетрудно догадаться, что следующий шаг – это программа обучения с аттестацией. Также можно сделать несколько уровней менеджеров: хочешь больше денег и бонус – один раз в определенный период можешь сдать аттестацию и повысить свой уровень. Это хорошо мотивирует тех, у кого горят глаза, они начинают делать немного больше, чем другие, так как видят цель. А те сотрудники, которые ни разу не прошли эту аттестацию, как правило, не мотивированные. Их все устраивает, в том числе их доход. Как вы правильно заметите, это уже не те сотрудники, которые будут «тащить» вас вверх. Надо или менять им задачи, или повышать их в должности, если они опытные и лояльные, но просто выгорели на своем месте, или расставаться. Я знаю пример, когда хорошего менеджера сделали маркетологом. К этому у него лежала душа, у него хорошо получалось, он научился тому, что не знал, а компания сохранила высокомотивированного сотрудника. Но здесь важно очень четко понять причины и сделать правильные выводы. Иногда это просто выгоревшие сотрудники, и с такими надо расставаться.