Текст книги "Воркбук собственника. Как проверить свой бизнес и повысить прибыль"

Из чего состоит HR

Вопреки мнению многих, кадровый учет только одно из направлений деятельности HR, помимо этого, он включает и другие направления, и комплексы мер. Количество необходимых бизнесу HR-направлений зависит от масштаба компании и ее задач, а цели отдела должны быть не только сиюминутными, но и долгосрочными, соответствующими вектору развития компании.

Непосредственно работа с персоналом может включать следующие направления:

1) подбор и наем персонала;

2) адаптация новых сотрудников – сокращение времени, которое требуется для вхождения в должность и включения в процессы компании, а также для достижения высокой производительности;

3) корпоративная культура – разработка мер нематериальной мотивации сотрудников, развитие потребностей персонала, повышение вовлеченности и лояльности бизнесу;

4) разработка системы компенсаций и льгот, то есть финансовой мотивации персонала;

5) обучение, оценка и развитие персонала;

6) внешний HR-бренд – бренд работодателя на рынке труда;

7) бизнес-процессы и организационное развитие – четкое разграничение зон ответственности между сотрудниками, разработка и «шлифовка» процессов, которые ведут к результату;

8) коучинг – личностный рост, работа со стрессом, индивидуальная мотивация на успех и т. п.;

9) кадровое делопроизводство.

Крупные предприятия стараются развивать каждое из описанных направлений, создавая штат профильных HR-специалистов. Для компаний среднего и малого бизнеса бывает достаточно одного универсального специалиста, ведущего несколько направлений. Но в любой компании нельзя обойтись без четырех базовых HR-функций: подбор, адаптация, корпоративная культура, кадровое делопроизводство.

Зачем HR нужен бизнесу

Представьте: вы не можете уделять должного времени и внимания работе с персоналом или просто никогда не задумывались об этом. В вашей компании вообще нет HR-специалистов, или сотрудников этого профиля мало, и они не справляются с объемом работы, или просто ваши «кадровики» не обладают нужной квалификацией. Что можно ожидать в этом случае?

– Низкие скорость и качество подбора персонала.

Это приводит к нехватке штатных единиц, высокой степени загрузки персонала (ритм задач слишком интенсивный, выше нормы), сбоям процессов.

– Отсутствие у персонала желаемых знаний и компетенций и, как следствие, отсутствие желаемых результатов бизнеса.

– Отсутствие командной работы / командного духа, конфликты в коллективе, срывы дедлайнов, поиски виноватых и перекладывание ответственности.

– Нет четкого разграничения зон ответственности, не определена последовательность и порядок действий в процессах, сотрудники не понимают, кто, за что и когда отвечает, отсутствуют навыки делегирования, тайм-менеджмента и управления.

– Отсутствие лояльности (терпимости к нюансам и особенностям работы, неудобствам) и вовлеченности (желания делать компанию лучше, инициативы и максимальной отдачи не только ради денег) персонала, трудовые споры, все задачи выполняются только «из-под палки», сотрудники и целые отделы быстро «выгорают».

– Большая текучесть как на испытательном сроке, так и после него; сотрудники не задерживаются в компании надолго, ищут другую работу, а причинами увольнения зачастую являются не конкретные нарушения, а расплывчатые формулировки («не сошлись характерами», «не наш человек» и т. п.).

– Низкий рейтинг компании на рынке труда, плохие отзывы, у ее дверей не выстраивается очередь кандидатов – люди не хотят работать в компании, и возникают сложности с наймом персонала.

– Руководителю сложно управлять коллективом, вести его за собой, все приходится делать самому, работать в режиме «ручного управления» и лично контролировать выполнение каждой задачи.

И это далеко не все проблемы, с которыми может столкнуться компания, руководитель которой не знает, зачем бизнесу HR. Главная опасность – отсутствие предвосхищения рисков, постоянное «тушение пожаров», имитация бурной деятельности и другие подобные проявления со стороны сотрудников.

Мотивированная команда профессионалов – именно это нужно каждой компании. Развитие команды – то, на чем строится любой HR-бренд (как внешний, так и внутренний). Единственное условие: это должно быть без ущерба для бизнеса и его задач. Но напоминать о развитии – одна из основных функций HR. К этому относится и запрос о своевременном повышении квалификации, трансляция дефицита компетенций и необходимости расширения штата нужными специалистами, проведение всех необходимых мер, чтобы соответствовать ожиданиям и ритму бизнеса.

Компания должна работать без сбоев, как часовой механизм, а для этого нужна постоянная работа с каждым сотрудником от и до: от приема на работу до последнего дня работы на вас. Следовательно, бизнесу необходима HR-служба, которая обеспечит комплексный подход под ключ в работе по каждому из упомянутых выше направлений.

Работа HR-специалиста или HR-отдела начинается еще на этапе запуска каждой вакансии. Какую должность надо «закрыть»? Какими необходимыми компетенциями/характеристиками должен обладать претендент на эту должность? Это выясняется в ходе опросной беседы с руководителем и обязательно фиксируется. Следующий этап – поиск специалистов. Здесь важно оценить необходимые знания, навыки и характеристики каждого претендента.

На этапе выбора финалистов составляются исчерпывающие портреты финальных кандидатов со всеми их плюсами и минусами.

Наконец, сотрудник принят на работу и начинается период его адаптации. На этом этапе принимается ряд мер, помогающих максимально быстро влиться в компанию / ее процессы и достичь максимальной производительности за минимальный срок.

В рамках корпоративной культуры создаются условия, в которых сотрудник будет лоялен и вовлечен в бизнес, таким образом мы формируем верную, идейную и эффективную команду (когда люди работают не только ради денег). Обеспечиваются качественное обучение и условия для проявления наработанных компетенций, а также проработка слабых сторон / зон роста сотрудников для роста их эффективности и производительности. Разрабатывается система материальной мотивации, при которой сотрудник будет заинтересован в больших результатах как для себя, так и для бизнеса. Здесь же в рамках коучинга создаются условия, где каждый мотивируется индивидуально или командно на достижение максимальных результатов в корпоративной среде.

В области бизнес-процессов определяются зоны ответственности, оптимизируются существующие процессы и настраиваются максимально эффективные процессы взаимодействия как между отделами, так и внутри отделов, которые приведут к увеличению скорости/эффективности работы.

По направлению кадрового делопроизводства создаются условия безопасности как для работодателя, так и для сотрудников в рамках ТК РФ.

Разрабатывается и применяется комплекс мер, направленных на повышение престижности работодателя на рынке труда и привлечения лучших специалистов рынка в эту конкретную компанию.

Профессиональный HR помогает избежать сбоев на любом уровне через работу с компетенциями сотрудников. Что такое компетенции? Это профильные знания («понимаю, как это работает»), переведенные в навыки («знаю, как качественно это реализовать») и закрепленные успешным опытом работы (подтвержденными успешными результатами деятельности сотрудника в рамках его зоны ответственности). Компетенции делятся на три типа: профессиональные (фиксируются отдельно для каждой должности), управленческие (создаются как в общем поле для управленцев, так и индивидуально под должности) и корпоративные (свойственные культуре конкретной компании). Причем первые два типа определяются еще на этапе подбора персонала и отражаются в профиле должности.

Все необходимые компетенции следует зафиксировать/ описать, экспертно и грамотно оценивать, оцифровывать (отделяя эффективную «продажу себя» от реального профессионализма), развивать (понимая, что можно развить, а что по той или иной причине не поддается корректировке), корректировать (под конкретный запрос бизнеса, точечно или комплексно).

Помимо компетенций, необходимо работать с коммуникативными шаблонами и моделями поведения и личностными характеристиками, учитывая сильные и слабые стороны сотрудника, особенности типа личности/характера и его проявления в профессии, его потенциал и перспективы к развитию, типы потребностей и векторы их изменений.

Системная работа по каждому направлению необходима для долгосрочного и эффективного найма персонала, а также грамотной настройки кадрового резерва компании.

С чего начать, или HR как продажи

Распространенная ошибка – считать HR второстепенной функцией. Если бизнес продает товары или услуги, то HR на каждом из этапов своей работы продает информацию, перспективы и возможности как внутренней, так и внешней целевой аудитории. Избегание техник продаж в работе со стейкхолдерами и персоналом чревато последствиями, а неразвитые навыки продажи информации (неумение отстаивать позицию, продавать идеи, отрабатывать возражения, работать с критикой, незнание ступеней продаж и т. д.) могут влиять на эффективный диалог с бизнесом, даже если операционно все организовано на высшем уровне. Отсутствие оцифровки вклада HR приводит к снижению важности функции в глазах руководства, сокращению проектов и полномочий, без которых становится все сложнее давать желаемый результат.

Недовольство руководства HR-службой или низкие результаты в HR-направлении обеспечены, если игнорировать:

– техники HR-продаж и сбора обратной связи;

– исследования целевой аудитории HR-продаж;

– интересы и потребности целевой аудитории (в том числе меняющиеся);

– развитие навыка продавать и подавать информацию.

К целевой аудитории можно отнести три группы заинтересованных лиц.

1. Внутренняя аудитория – совет директоров, собственники, топ-менеджмент (руководители), менеджерский состав и вся команда компании.

2. Внешняя аудитория – кандидаты и активные соискатели, сотрудники конкурентов, клиенты, партнеры и подрядчики, игроки внешнего HR-бренда (премии, конференции/форумы, СМИ, спикерские бюро, социальные сети и т. д.).

3. Стейкхолдеры – могут быть как во внутренней, так и во внешней целевой аудитории. Я отдельно выделил эту группу, потому что работе с ней почти никогда не уделяется комплексного и должного внимания, что является большим упущением. Стейкхолдеры – это лица, команды или организации, которые могут прямо или косвенно влиять на успешность любой деятельности и быть заинтересованными как в положительных результатах, так и в их отсутствии. Их отношение к тому, что вы предлагаете, может варьироваться от «заинтересован» до «категорически против». Проводя качественный анализ стейкхолдеров, HR может управлять тактикой внедрения инструментов по работе с персоналом, где предложением будет HR-проект, а спросом, поддерживающим предложение, – командная экспертиза.

Таким образом, любой собеседник – это внутренний или внешний клиент HR-услуг. А значит, подход в работе с персоналом или руководством должен быть таким же, как с клиентами. Прежде чем внедрять или создавать стратегию или разрабатывать отдельный проект, необходимо получить обратную связь и понять, что хочет бизнес и каждый участник, каковы их потребности и «боли», чем может быть полезен HR в достижении целей каждого отдельного отдела и компании в целом. HR не передовая функция, а сопровождающая. Это «шея» и «руки» бизнеса, где задача отдела по работе с персоналом – помогать достигать желаемых целей. Поэтому сбор обратной связи и пожеланий – это изначальная база внутренней клиенто-ориентированности, фундамент для эффективных решений в работе с персоналом.

Качественная обратная связь в рамках общения с внутренним или внешним клиентом – ответственность стороны, которая нуждается в сборе обратной связи. Другими словами, каков вопрос – таков ответ. HR для работы в своем направлении не может позволить себе зависеть от того, насколько собеседник умеет или настроен давать качественную обратную связь. Главная задача HR в работе с командой – знать техники получения обратной связи и грамотно провести опросную беседу, то есть получить от внутреннего/внешнего клиента необходимую для дальнейшей работы информацию. Для сбора обратной связи рекомендуется использовать одну или несколько техник обратной связи, в зависимости от того, с кем ведется диалог. Каждую следует подбирать под психотип конкретного клиента. При подробном разборе техник можно заметить, что некоторые из них похожи и пересекаются.

Стратегия и тактика HR должна быть основана на задачах бизнеса, она не может существовать отдельно. Точнее, может, но рано или поздно станет не нужна. На этапе продаж любой информации HR рекомендуется учитывать все виды целевой аудитории и строить HR-продажи на основании их потребностей, открытых интересов, скрытых мотивов и целей. При этом необходимо учитывать, что потребности меняются.

Одна из ошибок HR – неспособность управлять эффективным диалогом. Встреча с клиентом должна модерироваться, необходимо продумать каждый ее этап, четко обозначить цели и задачи, контролировать тайминг, отведя время на отработку возражений и подведение итогов. Необходимо вести протокол встречи, в котором следует зафиксировать принятые решения, утвержденные к реализации действия, сроки выполнения задач и ответственные за результат лица.

Во время встречи необходимо соблюдать баланс силы и гибкости. Мягкость могут принять за неуверенность и не проработанность вопроса, жесткость – за негибкий подход. Поэтому для того, чтобы отстаивать свою позицию по самым выгодным для стейкхолдера и бизнеса вариантам, но не «перегибать палку», нужны навыки эмоционального интеллекта или понимание, какой психотип у самого HR и у собеседника, чтобы максимально эффективно управлять сильными и слабыми сторонами и своими, и собеседника.

Не воспринимайте возражение как нападение. Возражение – это поиск пользы, а не претензии и обесценивание труда. Критику без обратной связи не нужно воспринимать на свой счет, это же относится к вопросам: клиент просто хочет знать, что «прививка», которую вы продаете, не содержит рисков, вреда, точно принесет пользу, не обострит «хронику» и не вызовет побочных эффектов. Помогите ему это понять. Если сложно ответить сразу, запишите вопросы, возьмите паузу и вернитесь позже. Будьте готовы ответить и на уточняющие вопросы, привести примеры – это поможет собеседнику увидеть и понять пользу вашего предложения. Подумайте, как вы ведете себя, когда вам пытаются продать продукт, который вам не нужен. А если продают нужное вам, вы не жалеете времени на то, чтобы погрузиться в детали.

Не лишним будет напомнить о необходимости соблюдения дедлайнов и договоренностей. Если обстоятельства изменились и дедлайн переносится, ответственное лицо обязано незамедлительно предупредить об этом все заинтересованные стороны.

Техники продаж. Совмещение техник продаж, маркетинга, управления персоналом и коучинга

При более глубокой проработке HR-продаж и выборе техник опросной беседы рекомендуется учитывать модели мышления, психотипы собеседников, что поможет выбрать оптимальную технику.

Сам процесс продаж делится на несколько этапов-«ступенек».

1. Подготовка к контакту, изучение информации о клиенте (техника проведения эффективных встреч).

2. Установление контакта (эмпатия).

3. Выявление потребностей.

4. Подготовка и презентация предложения.

5. Отработка возражений.

6. Закрепление решений и договоренностей.

7. Продажа дополнительных решений или инициатив.

8. Завершение контакта/встречи.

9. Поддержание контакта, сопровождение клиента (план работ / дорожные карты / проектные группы).

Если вы еще не определили потребности собеседника, используйте сокращенную версию продаж (цель – процесс – результат) и идите от проблемы (потребности) к пути ее решения. Для этого нужно определить цель оппонента (первый этап продаж) и строить разговор вокруг ее достижения, например: чтобы HR мог влиять на показатель «Х», необходимо внедрить следующие проекты, и вот почему…

Перед продажей информации лицу, принимающему решения, рекомендуется представить ее другим стейкхолдерам и заручиться их поддержкой в рамках знакомства, опросной беседы и брифинга. На переговорах с «главным клиентом» проинформируйте его, что предложения HR соответствуют потребностям команды.

При продвижении HR-решений я рекомендую придерживаться определенной последовательности, которая активно используется в маркетинге и продвижении новых товаров/услуг.

1. Привлечь внимание. Начните коммуникацию ярко, ваш посыл должен «цеплять», для этого можно использовать различные средства: «громкий» заголовок, картинку, короткую, хорошо продуманную фразу. Не забывайте о телесных техниках и физиогномике: ваши движения, жесты, выражение лица должны транслировать уверенность.

2. Обрисовать проблему, убедить в необходимости предлагаемого решения. Здесь можно использовать такие техники, как «муха-слон» («раздуть» из небольшой проблемы огромную и показать ее клиенту). У клиента должно возникнуть или усилиться ощущение, что ему необходимо приобрести услугу.

3. Ответить на запрос, предложить несколько вариантов решения проблемы.

4. Описать конкретное решение проблемы или предложение по удовлетворению запроса. На данном этапе главное – четкое позиционирование.

5. Вызвать доверие клиента. Для этого можно обозначить стейкхолдеров, поддержкой которых вы заручились, озвучить причины эффективности предлагаемых решений.

6. Побудить к участию в реализации HR-мер. Изложить, кто необходим для участия в HR-проекте, когда и сколько временных ресурсов необходимо инвестировать, необходимы ли финансовые вложения, и если да, то сколько, сколько времени займет процесс от разработки до внедрения и достижения результатов, какие конкретно результаты прогнозируются. Объяснить заинтересованному лицу, что именно оно от этого получит.

7. Использовать копирайтинг и техники визуального оформления информации.

Зачем они нужны? Рекомендуется избегать любых договоренностей без письменного и визуального закрепления. Причина очевидна: если вспомнить типы восприятия и обработки информации, HR должен учитывать все возможные варианты, свойственные его стейкхолдерам. Люди, принимающие решения по HR-продукту, очень разные и не похожи друг на друга, у них разные типы восприятия.

Аудиальный тип восприятия будет учтен сам по себе, так как презентация будет озвучена. Но предоставить тактильные примеры проекта (например, образцы, предполагаемые к HR-продукту, хотя если они в принципе планируются, желательно предоставить их уже на стадии рассмотрения проекта) не всегда возможно. Вряд ли процесс общения будет сопровождаться ароматом, если того не предполагает продукция индустрии (но это редкий тип восприятия, распространен меньше других). Поэтому, какой бы тип восприятия информации ни был у стейкхолдера HR-продукта, всегда необходимо использовать как минимум два основных метода:

– визуализация проекта (для визуального типа восприятия);

– максимально детализированный и четкий план реализации проекта – с бюджетами, сроками, оцифрованными выгодами, причинами внедрения и описанными рисками (для дискретного типа восприятия).

Цель визуализации – донесение информации с отражением конкретных результатов для стейкхолдера и бизнеса в целом. Это универсальный инструмент, если на текущий момент нет возможности определить психотип собеседника.

В визуализацию рекомендуется включить:

– инфографику с кратким описанием предложения (на 1 листе);

– расширенную презентацию с детальным описанием предложения;

– аргументированную выгоду предложения (оцифровка);

– стратегический уклон предложения в сторону развития бизнеса и аналитику;

– тренды рынка;

– дорожную карту по реализации предложения с указанием ответственных, исполнителей, соисполнителей, дедлайнов и сроков реализации, возможно, план-график (диаграмма Ганта вместо дорожной карты, если так удобней стейкхолдеру);

– даты и формы промежуточного контроля (то есть пошаговый план действий в форме цель/процесс/результат);

– бюджет и монетизацию выгод (сколько планируется инвестиций, сколько прогнозируется выгод).

Также рекомендуется не забывать про функцию модератора, вести обязательные протоколы договоренностей/ пожеланий и фиксировать их в электронном виде через один из удобных каналов коммуникаций со стейкхолдером (задачи / почта / специальные чаты).

Кроме того, желательно презентовать ключевым стейкхолдерам не менее 3 вариантов решения (если это возможно) с бюджетами, сроками и конкретным результатом в каждом предложенном случае, четко отражая разницу между вариантами.

8. В зависимости от потребностей и психотипа клиента, ситуации и желаемого результата использовать определенные техники продаж (одну или несколько).

Удобная для целей HR-продаж техника для принятия решений, анализа ситуации и выявления воздействующих на результат факторов – «Декартовы координаты». Она поможет сделать оптимальный выбор при наличии нескольких вариантов развития событий или отработать возражения, решить спорные вопросы при запуске HR-проектов. Нарисуйте квадрат, разделите его на четыре части и заполните каждую часть ответами на вопросы: «Что будет, если я это сделаю?», «Что будет, если я этого не сделаю?», «Чего не будет, если я это сделаю?», «Чего не будет, если я этого не сделаю?»

Желательно, чтобы на каждый вопрос было 6–10 ответов, ответы должны быть разными, они не должны повторять друг друга. Отвечать надо четко и конкретно на каждый вопрос, а не на все сразу. Вопросы похожи, но они фокусируют внимание на разных аспектах, так что ответы на них будут разными. Они позволяют рассмотреть проблему с разных ракурсов, поэтому чем многочисленнее и разнообразнее будут ответы, тем лучше.

Одна из самых известных техник, которой должен владеть каждый HR-специалист, – СПИН, она поможет при самых различных условиях подвести клиента к покупке. Эта техника продаж включает четыре типа вопросов: ситуационные, проблемные, извлекающие и направляющие. Отвечая на них, клиент самостоятельно приходит к пониманию, что у него есть потребность в предлагаемом ему продукте или услуге, так как вопросы помогают понять и отработать возражения. Каждый тип вопросов надо задавать последовательно, именно в том порядке, в каком они перечислены выше.

Ситуационные вопросы позволяют смоделировать ситуацию: клиент понимает, в какой ситуации он находится «здесь и сейчас», а продавец – скрытые потребности клиента, что дает ему возможность сформулировать и озвучить проблемы, которые он может решить.

Следующий этап – проблемные вопросы, выявляющие потребности. Они помогут убедить даже тех стейкхолдеров, которые активно не поддерживают любые намерения в работе и развитии персонала, особенно если в их подразделении существует проблема, беспокоящая владельцев бизнеса. Основная задача этого типа вопросов – дать понять, что без вовлечения HR в процессы стейкхолдер рискует столкнуться с различными рисками (снижение производительности труда, текучесть кадров и связанные с этим потери в фонде оплаты труда и т. д.).

Извлекающие вопросы выводят проблемы на поверхность – клиент должен понять, какие последствия его ждут, если эти проблемы не будут решены. Если он никак не может осознать реальные риски для него, бизнеса и команды, следует показать ему, что проблема может отразиться на финансовых показателях (эффективный способ – монетизация стоимости конфликтов и трансляция потерь конкретному подразделению. Например, подсчет стоимости времени, потраченного на конфликты; подсчет среднего показателя упущенной прибыли, достижением которой могли бы заняться сотрудники вместо ненужных разбирательств; подсчет общего количества трудочасов/трудодней, которые неэффективно расходуются в связи с выявленной в коллективе проблемой). В результате клиент сам должен сказать, что в его интересах уделить время этому вопросу или что проблема сложнее, чем ему казалось.

Последний тип вопросов – направляющие, они переводят скрытые потребности в явные. Их цель – продемонстрировать, что решить выявленную проблему поможет решение, предлагаемое HR.

Обратите внимание: данную технику рекомендуется использовать в HR-продажах только в крайних случаях, она не подойдет для подразделений, в которых все отлажено и хорошо работает. HR не должен «причинять добро» там, где и так нет проблем, нарушая эффективную систему в угоду прогрессивным подходам.

Для конкретизации результата отлично подходит SMART-модель. Она поможет выявить следующие моменты.

– Что именно будет значимым результатом для собеседника? (конкретность)

– Как комфортно измерить результат? Как понять, что цель собеседника достигнута? (измеримость)

– Цель достижима в ближайшей или долгосрочной перспективе? (достижимость)

– Насколько значима цель? Есть ли противоречия с другими задачами? (важность)

– В какие сроки должна быть достигнута цель? (определенность по срокам)

Еще один способ показать желаемое – GROW-модель. GROW: цель (Goal), реальность (Reality), возможности и обстоятельства (Options and Obstacles), воля или дальнейшие шаги (Will or Way forward). Эта модель предполагает определенную последовательность вопросов, которые, в зависимости от стиля и хода диалога, нужно адаптировать под беседу с заинтересованным лицом. Они должны убедить в важности HR для достижения результата.

– Цель. Чего вы хотите от HR? Как HR может помочь в достижении вашей цели? Что вам принесет достижение цели? Представьте, что вы достигли данной цели прямо сейчас. Как это будет выглядеть буквально?

– Реальность. Расскажите о вашей нынешней ситуации, что конкретно происходит на данный момент? Что вам мешает? Оказывал ли раньше HR необходимую поддержку? Чего не хватает на данный момент?

– Возможности обстоятельства. Как я могу помочь в достижении цели? Что мы/вы могли бы предпринять еще? Что вы можете сказать за и против в каждом случае?.. Какие еще есть возможности?

– Воля или дальнейшие шаги. Может ли что-то помешать в достижении цели? Есть ли пожелания для дальнейших шагов в HR-направлении? Каковы должны быть дальнейшие шаги для достижения желаемого?

Еще один метод – SWOT-анализ, позволяющий найти решения при недостатке информации и проанализировать желаемое со всех сторон. SWOT – сильные стороны (Strengths), то есть преимущества, ценности и уникальные свойства; слабые стороны (Weaknesses), недостатки, то, что тормозит или тянет назад; возможности (Opportunities), рычаги, которые поддаются прямому воздействию, то, что можно сделать для достижения желаемого результата; угрозы (Threats), трудности, внешние факторы, они не зависят от принимаемых мер, важно учесть их в работе. Этот анализ рекомендуется проводить для HR-проектов и презентации выгод и преимуществ предложений при общении со стейкхолдерами.

IMULL-модель состоит из ряда параметров: важность работы с персоналом (степень важности для собеседника), мотивация (мотив, цепочка выгод – «Что будет, если вы это получите?»), срочность (дедлайны), рычаг влияния (когда минимум усилий приносит максимум результата – принцип 20/80), доступность-очевидность. Наиболее важно наличие ответов на вопросы по первым трем параметрам.

Можно использовать также модель «ГССП» – «Готов», «Согласен», «Подходит», «Способен».

– Убедитесь, что собеседник готов начать прямо сейчас, готов к изменениям, готов обратиться за помощью.

– У собеседника есть мотив работать над своим запросом. Когда мотива нет или он не ясен, результата не будет. Если мотив шаткий, рекомендуется вернуться к техникам СПИН-продаж и «муха-слон», SMART-модель.

– Убедитесь, что собеседник действительно заинтересован в достижении цели по работе с персоналом вместе с вами. Стремление переложить ответственность за эффективность своего подразделения и избежать какого-либо участия – не та характеристика стейкхолдера, которая нужна для результата.

– Подтвердите, что достижение цели будет приносить пользу в различных сферах влияния и является значимым, пусть и не в моменте приоритетным фактом.

В случае если собеседнику комфортнее говорить о недостатках, чем о достоинствах того или иного решения, полезна обратная связь.

Случается так, что HR зависит от внешней референции: наличия или отсутствия обратной связи от целевой аудитории. Однако обратную связь необходимо собирать самостоятельно и регулярно. Для этого существуют регулярные опросы лояльности и вовлеченности, а также другие техники среза «обратки» и взаимодействия с командой. При этом для общения с заказчиками HR не может опираться на инициативу от внутреннего или внешнего клиента. Во избежание потери контроля над эффективностью и успешностью HR-проектов рекомендуется самостоятельно запрашивать обратную связь от стейкхолдеров. В случае если она не является положительной, а также если HR обязан сам предоставить обратную связь без позитивного контекста, рекомендуется применить технику «Бутерброд» (или «Сэндвич»).

Что представляет собой данная техника? Это:

– безболезненный способ дать оценку действий коллег, которые не устраивают в совместной работе (насколько это возможно);

– техника нематериальной мотивации для повышения производительности и чувства ценности сотрудника;

– основа для лидерской компетенции и управления;

– основа для командного духа и взаимоподдержки;

– база для доверия и экологичной среды;

– техника управления своими границами и полномочиями;

– профилактика выгорания и инструмент экологичного проживания любых эмоций без токсичных последствий для себя и окружающих;

– профилактика конфликтов;

– развитие эмоционального интеллекта (принятие и управление другими без ущерба для себя);

– развитие одновременно и себя, и других;

– управление комфортом в работе с командой и в связи с оперативным решением вопросов.

«Бутерброд» состоит из «булочки» (похвалы – найти и отметить, за что именно похвалить, что конкретно было сделано хорошо, правильно), «начинки» (зоны роста/проблемы – сообщить, что необходимо улучшить/изменить/ добавить, чтобы стало еще лучше, действовать нужно по SMART-модели) и снова «булочки» (похвалы – завершить обратную связь позитивной оценкой сотрудничества в целом).

Если внутренний стейкхолдер абсолютно недоволен происходящим и не транслирует ничего положительного, можно запросить обратную связь, используя эту технику и транслируя подтекст: «Было ли в нашем взаимодействии то, что сделано хорошо, то, чем вы были довольны?» Если таких фактов не обнаружено, то при наличии возможности в сложившихся обстоятельствах HR должен проговорить объективные положительные моменты.